Passive Innovationen dominieren
In der Studie "Erfolgsfaktor Innovationskultur", die auf der Befragung basiert, werden vier Innovations-kulturen in Unternehmen unterscheiden: die proaktiven Innovatoren und die passiven Innovatoren, die reaktiven Innovatoren und die Zufallsinnovatoren. Sie unterscheiden sich unter anderem dadurch, wie (pro-)aktiv das Thema Innovation angegangen wird. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist: Mal umfasst das Streben nach Innovation die gesamte Organisation und mal nur einzelne Bereiche oder Mitarbeiter(-gruppen).
Proaktive Innovatoren:
Knapp 20 Prozent aller Unternehmen konnten aufgrund der Befragung als "proaktive Innovatoren" eingestuft werden. Sie haben ambitionierte strategische Ziele, arbeiten mit Hochdruck an neuen Ideen und setzen Regeln außer Kraft, die dem Erfolg im Weg stehen. Zudem haben sie in ihrer Organisation eine kreative Kultur geschaffen, die sich mit "Fun & Focus" beschreiben lässt.
Eine proaktive Innovationskultur ist offen für Veränderungen und neue Managementkonzepte; Mitarbeiter initiieren eigene Innovationsprojekte und treiben diese voran. Sie zeichnet sich zudem dadurch aus, dass ein absoluter Wille zu Spitzenleistungen besteht und alle Bereiche "unter Volldampf" an Innovationen arbeiten. Als "Lohn" erhalten diese Unternehmen eine Innovationsfähigkeit und -kraft, die es ihnen nicht nur erlaubt, auf Marktbedürfnisse schnell zu reagieren, sondern auch Märkte zu gestalten - etwas, was den passiven Innovatoren schwer fällt.
- Neue Besen kehren ...
Vorgesetzte, die sich in ihre neue Position vorsichtig einarbeiten, erleichtern die Integration. Tipps für den Übergang. - Never change a running system
Viele Manager kommen mit neuen frischen Ideen ins Unternehmen und setzen sich das Ziel, diese so schnell als möglich umzusetzen. Aber die Abteilung hat bisher funktioniert, extreme neue Ideen könnten das zerstören. - Fähigkeiten der Mitarbeiter entwickeln
Ein Manager führt eine Abteilung, er macht nicht die Arbeit seiner Mitarbeiter. Viele Bereichsleiter lassen sich durch ihre eigenen Fachkenntnisse dazu verleiten, selbst tätig zu werden, wo Sachbearbeiter zuständig sind. Das wirkt demotivierend auf das gesamte Team. - Externe Netzwerke bilden
Erstes Ziel eines Abteilungsleiters sollte es sein, seine Geschäftspartner wie Kunden oder Lieferanten kennenzulernen. Dabei macht es Sinn, diese Besuche zusammen mit Mitarbeitern aus dem eigenen Team durchzuführen. - Interne Beziehungen aufbauen
Abteilungen sind immer Teile eines Gesamtunternehmens. Zusammen bilden sie den Erfolg, auch wenn jede Abteilung davon überzeugt ist, dass sie besonders viel dazu beiträgt. - Verantwortung delegieren
Mitarbeiter brauchen Freiräume und müssen durch Ziele geführt werden, die individuell vereinbart werden. Untergebene sollten dazu eigene Ziele vorschlagen oder entwickeln. - Ziele aufstellen
Mehrere Ziele wie neue Kunden, Lieferanten, Produkte, Umsatzziele, Einkaufsziele, Effizienzziele, Teamziele, Weiterbildungsziele, Karriereziele sind immer sinnvoll, weil so Mitarbeiter auch motiviert bleiben, wenn sich mal ein einzelnes Ziel nicht erfüllt. - Verantwortungsbereiche festlegen
Stellenbeschreibungen, Ablaufbeschreibungen und Unterschriftenregelungen legen fest, welche Endscheidungen Mitarbeiter treffen können. Das klappt häufig nicht zu Beginn einer neuen Tätigkeit, aber dann können man gemeinsam Entscheidungsspielräume entwickelt werden. - Vertrauen bilden
Regelmäßige Gespräche mit Mitarbeitern im -Team wie in Einzelgesprächen- lassen erkennen, wie die Abteilung funktioniert und inwieweit die Ziele erfüllt werden. Dabei gehört Kritik ins Einzelgespräch, Lob ins Team. - Teamarbeit fördern
Manager und Mitarbeiter bilden sich in funktionierenden Unternehmensstrukturen regelmäßig weiter. Der Chef, der schon alles weiß, ist und wird kein Teammitglied. Außerdem wird die Bedeutung von Training durch die Teilnahme von Führungskräften erhöht. - Time is money?
Unternehmensleitungen sollten ein wenig Geduld mit ihren neuen Managern haben, damit diese die Chance haben, sich ins Unternehmen einzugliedern. Wer schnell Erfolge fordert, wird Flüchtigkeit und Fehlentscheidungen ernten. Das Sprichwort "Neue Besen kehren gut" hat eine Ergänzung, die viel zu oft vergessen wird. Sie lautet "Aber alte kennen die Ecken besser" Nur die Kombination von Alt und Neu schafft also den kontinuierlichen Unternehmenserfolg.
Passive Innovatoren:
36 Prozent der Unternehmen zählen hierzu. Sie stellen weniger Ressourcen als die proaktiven Innovatoren für Innovationen bereit und haben in ihrer Organisation Prozesse etabliert, mit denen sie Ideen ohne ambitionierte Ziele vorschriftsgemäß vorantreiben. In diesen Unternehmen existiert weder eine ausgeprägte Kultur der Leidenschaft noch eine Führungskultur, die Ideen und Innovationen fördert.
Dieser Typ Innovationskultur eignet sich dafür, langsam und stetig Produkte und Dienstleistungen zu verbessern, so dass zum Beispiel jedes Jahr eine verbesserte Modellreihe präsentiert werden kann. Solange keine Wettbewerber in den Markt eindringen, kann diese Kultur auf Jahre eine solide "Qualität" sicherstellen. Große Sprünge hingegen sind schwer.
Neben diesen "ganzheitlichen" Innovationskulturen, die (weitgehend) die gesamte Organisation umfassen, existieren zwei weitere Kulturen, die sich meist nur auf einzelne Bereiche oder Hierarchieebenen beziehen: die reaktive und die zufällige Innovationskultur.