"In Deutschland werden rund zehn Prozent aller IT-Aufträge unternehmensintern vergeben, im internationalen Durchschnitt sind es nur etwa sechs Prozent", schätzt Holger Neinhaus, Projektleiter bei der Unternehmensberatung SMP AG in Düsseldorf. Indiz für den hierzulande vergleichsweise hohen kaptiven Anteil des IT-Marktes sind die zahlreichen IT-Ausgründungen der vergangenen fünf Jahre. Eine Senkung der Kosten und marktkonforme Preise, vor allem aber Ambitionen am Drittmarkt waren die primären Motive für die Umwandlung der Konzern-IT in eigenständige GmbHs. Insbesondere im Hinblick auf das erhoffte Neukundengeschäft wird das Tochtermodell mittlerweile zunehmend in Frage gestellt. Transparentere und wettbewerbsfähigere Strukturen sowie eine grundsätzliche Professionalisierung der Technikteams sind allerdings davon unberührte Vorteile, die eine Abnabelung der operativen IT von der Konzernmutter nach wie vor rechtfertigen.

Probleme treten auf, sobald die "Trennung" nicht konsequent erfolgt. Das ist laut Experten der Fall, wenn der Konzern-CIO zugleich die Geschäftsleitung der IT-Tochter übernimmt und damit sowohl im Sinne des Konzerns zu argumentieren als auch ein eigenständiges Unternehmen zu führen hat. Damit ist ein Zielkonflikt programmiert, denn vom IT-Chef verlangt diese Konstellation einen Spagat zwischen angestrebter Kostensenkung auf Auftraggeber- und Umsatzmaximierung auf Auftragnehmerseite. Das sei nicht selten mitverantwortlich dafür, dass immer mehr Konzern-IT-Dienstleister in den Schoß der Mutter zurückgeholt oder verkauft werden, so die Spezialisten.

In jedem Fall ein Balanceakt

Neinhaus lehnt die Doppelfunktion kategorisch ab. "Dann kann man sich die Position des CIO fast sparen", meint er pragmatisch. Seine Begründung: Der heutige CIO habe zunehmend auch beim Sourcing als neutrale Instanz zu fungieren und die daraus resultierende Zusammenarbeit - sei es mit der IT-Tochter oder bei partiellem Outsourcing mit Drittfirmen - zu steuern. Dafür eigne sich der Geschäftsführer der IT-Tochter aus Gründen nahe liegender Befangenheit nur bedingt. "Dem GmbH-Chef wird es aufgrund seiner Verantwortung und der engen Bindung zu den eigenen Mitarbeitern stets schwerer fallen, das vom Konzern benötigte IT-Portfolio neutral zu bestimmen", erklärt Neinhaus den Balanceakt desjenigen, der beide Ämter bekleiden soll. Damit liegt der Interessenkonflikt in seine Augen selbst dort auf der Hand, wo ein Agieren am Drittmarkt nicht strategisches Ziel der Ausgründung ist.

Die betroffenen CIOs sehen das naturgemäß anders - auch wenn sich nicht alle dazu äußern mochten. Zu denjenigen, die derartige Schwierigkeiten rundheraus bestreiten, zählt Andreas Resch. Er ist CIO der Bayer AG sowie Geschäftsführer der Bayer Business Services GmbH (BBS) und kann mit seiner Doppelrolle gut leben. Im Gegensatz zu Neinhaus sieht er einen fundamentalen Unterschied darin, ob die IT-Ausgründung einen Beitrag zum Konzernprofit erzielen soll oder nicht: "Anders als etwa Siemens Business Services ist die BBS nicht als Ebit-maximierender Bereich angelegt, der an seinen Renditezielen gemessen wird und darin seine Existenzberechtigung hat", nennt er einen der Gründe, warum er sich in seiner Haut wohl fühlen kann. Die Bayer-Tochter orientiere sich an einer nur die Kapitalkosten deckenden Ebit-Struktur. Und ihre Intention bestehe vorrangig darin, den kaufmännischen Services und der IT etwa im Hinblick auf die Bedarfsorientierung mehr Professionalität zu verleihen. Daran ändere auch die Tatsache nichts, dass die BBS zwar primär als Dienstleister für den Bayer-Konzern angelegt sei, aber im laufenden Jahr etwa 20 Prozent ihres Umsatzes über Fremdkundenbetreuung erzielt habe: Sie fungiere nach wie vor als Dienstleister für einige bereits verkaufte Konzerngeschäftsfelder, außerdem solle die Tochter auch zu Zeiten ausgelastet sein, in denen sie für die Mutter weniger tun müsse. Auf diese Weise lässt sich laut Resch vermeiden, dass die BBS in eine nach unten kritische Größenordnung gerate.

Bewusst vereint

Für Dirk Weihe ist die Doppelfunktion sogar sinnvoll und notwendig. "Bei uns werden sämtliche IT-Aktivitäten danach geführt, die Ebit-Marge des Business zu verbessern", erläutert der CIO der Thiel Logistik AG und Geschäftsführer der IT-Tochter Compabilité Gestion et Transaction Immobilieres S.A. (CGTI), Sinn und Zweck der IT-Ausgründung in seinem Unternehmen. Die Tochter soll die externen Aktivitäten am Markt reduzieren, wird aber nicht an ihrer Profitabilität gemessen. Vor diesem Hintergrund hat der Konzern beide Veranwortungsbereiche bewusst in einer Position zusammengefasst. "In meinen Augen sind das Rollen, die zusammengehören", so Weihe. Nur auf diese Weise sei es ihm möglich, auf der einen Seite in strategischer Hinsicht Einfluss zu nehmen und auf der anderen Seite über die IT-Tochter, die er auch als Shared-Service-Center bezeichnet, Aktivitäten zu bündeln und Skaleneffekte zu erzielen. Letztere wiederum erlaubten es, das durch Kostenreduzierung gewonnene Geld an das Business zurückzuführen.

Allenfalls eine Übergangslösung

Für Thomas Gumsheimer, Partner und Leiter IT-Practice bei der Strategieberatung Bain & Company, eignet sich die Doppelfunktion heute allenfalls als Übergangslösung, "bis die IT-Tochter flügge geworden ist". Als Dauerkonstrukt berge sie die Gefahr, dass die ursprünglichen Ziele einer Trennung von operativer IT und Konzern auf der Strecke bleiben. Hierzu zählt Gumsheimer unter anderem klare Spielregeln für die Ausschreibung und Leistungskontrolle der Anforderungen an die IT, eine effiziente, zielgerichtete Leistungserbringung und Transparenz der Kosten. "Man sollte zunächst den Fokus auf Effizienzsteigerung legen und damit die Basis dafür schaffen, sich intern und gegebenenfalls extern wettbewerbsfähiger zu machen", empfiehlt der Stratege. Das A und O für eine erfolgreiche Wahrnehmung der Doppelfunktion seien demnach eine zu jedem Zeitpunkt eindeutige Prioritätensetzung und klare Kommunikation.

In Weihes Augen stellt die ausgegründete IT-Tochter ohnehin nur einen von mehreren Wegen dar, um die Skaleneffekte einzuholen, was er als sein primäres Ziel sieht. Alternativen seien Outsourcing oder die Schaffung eines entsprechenden Themengebiets im Konzern selbst. "Mit diesem Portfolio der Möglichkeiten lassen sich die Business-Anforderungen abdecken", so der CIO von Thiel Logistik.

In dieser Hinsicht fühlt sich auch Resch gut aufgestellt: "Als oberster Repräsentant des IT-Kompetenzfeldes der Bayer AG ist es meine Aufgabe, die Belange des professionalisierten Dienstleistungsbereichs BBS mit denen der Teilkonzerne und auch des Corporate Centers aufeinander abzustimmen", umschreibt der Manager seine Funktion. Zwar habe er im Rahmen seiner Position mehrere Aufgaben miteinander zu verknüpfen, als einen Kampf widerstreitender Kräfte empfindet er dies jedoch nicht. Für Resch geht es darum, "aus einer jenseits von Macht artikulierten Position heraus inhaltliche Entwicklungen zu unterstützen, die für beide Seiten vorteilhaft sind". Zu dem CIO/CEO-spezifischen Anforderungsprofil gehöre schließlich auch die Fähigkeit, zu kommunizieren, den Hut beziehungsweise die Perspektiven zu wechseln und eine Balance zwischen Konflikt- und Konsensfähigkeit zu finden. Zwingend erforderlich sei zudem ein belastbarer Management-Konsens über die Logik der Doppelfunktion. "Ansonsten bricht das Konstrukt auseinander", so Resch.

Bewusst getrennt

Andere Unternehmen teilen hingegen die Bedenken der Experten bezüglich der Doppelposition und haben daraus ihre Konsequenzen gezogen. So trennt etwa der Energie-Riese Vattenfall Europe die beiden Tätigkeitsbereiche personell voneinander. Stefan Keese, Geschäftsführer der IT-Tochter Vattenfall Europe Information Services, hält von dem klassischen "Zwei-Hüte-Modell" nichts: "Der CIO würde sich in dem Versuch, Kosten und Standards sicherzustellen und gleichzeitig Umsatz zu generieren, selbst ein Bein stellen." Durch die organisatorische Trennung kann sich die IT-Gesellschaft, deren zentrale Aufgabe die Konzernbetreuung ist, ganz auf die Dienstleistungsbeziehung konzentrieren. Das ist wichtig, denn die Tochter steht diesbezüglich im Wettbewerb mit anderen IT-Lieferanten. "Allerdings haben wir durch die enge Anbindung an den Konzern und das Wissen um dessen Prozesse einen großen Vorteil", erläutert Keese. Gleichzeitig ist das Unternehmen auch am Drittmarkt aktiv. In den kommenden Jahren soll das externe Geschäft von derzeit etwa elf auf 15 bis 18 Prozent ausgebaut werden.

Eine Kombination der beiden Führungspositionen empfindet Keese als rückschrittliches Phänomen: "Schon der Leiter der alten 'Hauptabteilung Organisation' fungierte quasi als Stratege und Dienstleister in Personalunion, wurde aber weder in der einen noch in der anderen Rolle tatsächlich akzeptiert", blickt der Geschäftsführer zurück. Seiner Ansicht nach erfahren beide Funktionen durch die Trennung eine deutliche Aufwertung, auch in der Wertschöpfungskette des Konzerns. Mit separaten Positionen einhergehende Risiken hält Keese indes für beherrschbar: "Man muss das Verhältnis zwischen CIO und IT-Tochter auf eine vernünftige Basis stellen und in dieselbe Richtung gehen." Mittels offener Kommunikation und detaillierter Abstimmung gelinge das bei Vattenfall sehr gut.

Der Visitenkarten-CIO?

In vielen Unternehmen hat den Experten zufolge denn auch nicht so sehr eine bewusste Entscheidung zur Etablierung der Doppelposition geführt. Vielmehr sei dem Geschäftsführer der IT-Tochter im Zuge des Trends hin zum CIO häufig kurzerhand auch noch dessen Rolle überantwortet worden, schildert SMP-Mann Neinhaus. "Die Etablierung der CIO-Funktion im Konzern erfolgte häufig nur in Form einer zusätzlichen Visitenkarte. Dann war es nur logisch, dass der IT-Geschäftsführer oder -Bereichsleiter die Rolle auch noch übernahm."

Auch bei der Versicherungsgruppe Ergo wurde die Trennung der beiden Positionen nicht dediziert entschieden - sie ergab sich aus der Organisation der Vorstandsressorts. "Für mich ist das keine Grundsatzfrage", so Torsten Oletzky. Als Mitglied des Vorstands zeichnet er neben den Bereichen Kundenservice und Betriebsorganisation auch für den Themenkomplex IT verantwortlich. In seiner Organisation sei eine Doppelfunktion nicht sinnvoll gewesen. "Ich bin bereits für mehrere Themen gleichzeitig zuständig und kann mich daher nicht auch noch hauptamtlich um die Führung unserer IT-Tochter Itergo kümmern", begründet Oletzky die Etablierung separater Zuständigkeiten. Potenzieller Uneinigkeit zwischen Itergo-Geschäftsführung und IT-Vorstand werde durch folgende Regel vorgebaut: "Wenn es um Operatives geht, entscheidet die Itergo, bei Grundsätzlichem habe ich das letzte Wort", so der IT-Vorstand, der gleichzeitig Vorsitzender des Itergo-Aufsichtsrats ist. Im Normalfall komme es aber nicht zu Interessenskonflikten, da die Itergo als exklusiver Dienstleister ausschließlich für die Ergo arbeite.

Problembewusstsein nimmt zu

Doch grundsätzlich wächst offenbar das Bewusstsein für die mit einer Doppelbesetzung verbundenen Risiken: Nach einer jährlichen Umfrage der Unternehmensberatung SMP sind CIO- und CEO-Posten der IT-Tochter nur noch in rund 20 Prozent der Konzerne, die ihre IT ausgegründet haben, mit ein und derselben Person besetzt. 80 Prozent haben mittlerweile getrennte Verantwortlichkeiten etabliert. "Vor zwei Jahren lag dieser Anteil noch bei gut 50 Prozent", so Neinhaus.

Das Zwei-Hüte-Modell:Vorteile und Risiken    Vorteile für die Tochter: Beschleunigter Aufbau der IT-Tochter durch das bereits eingespielte Team aus CIO und IT-Management. Effektivere IT-Leistungserbringung aufgrund der detaillierten Kenntnis des CIO in Sachen Geschäftsprozesse und daraus resultierender IT-Anforderungen des Konzerns. Vorteile für die Mutter: Reduziert operative und finanzielle Risiken in der Anlaufphase einer IT-Ausgründung. Bessere Kontrolle und Wahrung der Konzerninteressen durch erhöhte Kosten-/Leistungstransparenz und -effizienz der IT-Tochter gegenüber dem Konzern. Risiken: Trennung von Auftragnehmer- und Auftraggeberrolle kann fehlschlagen. Die Folge: Ziele der Ausgründung (effiziente zielgerichtete Leistungserbringung und Kostentransparenz) werden nicht erreicht. Es besteht die Gefahr, sich in den Rollen zu verzetteln. Die Folge: Zielsetzungen können divergieren und der IT-Chef findet zu wenig Zeit, sich um seine Rolle als Auftragnehmer- und Auftraggeber angemessen zu kümmern. Quelle: Bain & Company