UNTERLÜSS - Kein Weg führt daran vorbei, die Strategie der Bürokommunikation in die Unternehmensstrategie einzubinden. Dabei ist der Blick auf die Produktivität wichtig, darf aber nicht von der entscheidenderen Frage ablenken: Welche Rolle spielen integrierte Lösungen bei Bürosystemen im Hinblick auf die strategische Wertschöpfung? Hans-Jörg Bullinger* und Joachim Niemeier* geben eine Antwort.
Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, der Übergang von einem Produkt- und Preiswettbewerb zu einer Response-Konkurrenz, die Regionalisierung, Nationalisierung und Internationalisierung der von den Unternehmen angebotenen Leistung sind Ansatzpunkte für eine Wandlung der Sichtweise. Dies sind lediglich einige Schlaglichter auf die Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnik für die strategische Wertschöpfung. Für dieses Feld setzt sich zunehmend ein neues Schlagwort durch: Informationstechnik als "strategische Waffe".
Je zentraler die Frage nach der Wirkung der Informationstechnik gestellt wird, umso deutlicher wird nach der Rolle der Information gefragt. Information als Ressource, das heißt Potential für die Sicherung des Unternehmenserfolgs oder Information als Produktionsfaktor werfen Fragen nach der konzeptionellen und operativen Gestaltung der betrieblichen Bereiche im Hinblick auf den Faktor Information auf.
Einerseits entsteht Information im Arbeitsprozeß fortlaufend als eine Beschreibung des Zustandes der Arbeitsobjekte und der jeweiligen Arbeitssituationen sowie deren Änderung. Der Charakter der Information ist somit beschreibend, ihre Funktion für den Arbeitsprozeß hingegen ist steuernd. Diese Aspekte sind sorgfältig voneinander zu trennen, bilden sie doch die Wurzel der allzuoft beschworenen Informationsvielfalt.
Die Minimierung des beschreibenden Anteils bei der Sicherstellung des zur Steuerung der Arbeitsprozesse notwendigen Anteils ist mehr als eine Frage von Systemeffizienz. Fragen der Nutzerakzeptanz sowie Aspekte der Angemessenheit von Systemlösungen können jedoch zu einem höheren Anteil an beschreibender Information führen, als zu Steuerungszwecken nötig wäre.
In den operativen Bereichen der Unternehmung wird mittelfristig die Vernetzung des technischen und administrativen Büros mit der Produktion im Rahmen von CIM-Konzepten eine wesentliche Rolle spielen. Dies eröffnet aber völlig neue Perspektiven für integrierte Systeme. Diese Sichtweise schließt die Betrachtung von isolierten Bereichslösungen (Büro, Produktion) mit dem Charakter von Keimzellen für zu planende Gesamtsysteme nicht aus.
Dabei sind jedoch nicht nur die Planer und Organisatoren in dem Unternehmen gefragt, sondern auch die Technikentwickler, welche heute und verstärkt zukünftig ein Aufgabenfeld im Bereich "integrierter Anwendungen" haben werden.
Neue Organisation bei neuer Technik
Vergleicht man die Produktivitätseffekte beim Einsatz von Informationstechnik im Büro, welche in den letzten Jahren im Rahmen von Projekten verläßlich nachgewiesen werden konnten, so sind Größenordnungen von 10 bis 30 Prozent schon Erfolgsmeldungen wert. Im Produktionsbereich sind bei Rationalisierungsprojekten im Hochtechnologiebereich Wirtschaftlichkeits- und Produktivitätssteigerungen mit dem Faktor 2 bis 3 durchaus üblich. Dabei geht schon immer bei derartigen Projekten im Produktionsbereich die Rationalisierung der Organisationsstrukturen mit der Einführung neuer Technik Hand in Hand.
Im Bürobereich wird allzu häufig Technik noch als alleinige Problemlösung gesehen und der Grundsatz erfolgreicher Managementarbeit mißachtet, daß erst die Organisationsstrukturen zu gestalten und dann im nächsten Schritt durch Technik zu unterstützen sind. "Organisation vor Technik" ist zwar ein häufig zitiertes Schlagwort, die Realität hat aber gezeigt, daß die Technik in Büros sich oft im praktischen Einsatz als zu unflexibel, zu reglementierend herausgestellt hat und dadurch dieser Grundsatz oft in sein Gegenteil verkehrt wurde. Darüber hinaus hat sich die Denkweise der Organisatoren und Planer zu oft an einzelnen Arbeitsplätzen, einzelnen Anwendungen und nicht an ganzen Arbeitsabläufen orientiert. Die Abteilungsgrenze stellt hierbei häufig auch die Grenze der möglichen Gestaltungsaktivitäten dar.
Ein neues Schlagwort in der Diskussion ist "Information als neuer Produktionsfaktor". Während man in den Unternehmen gelernt hat, mit den traditionellen Produktionsfaktoren zu planen, zu organisieren und in quantifizierbaren und nicht quantifizierbaren Größen zu steuern und zu kontrollieren, besteht hier jedoch beim Produktionsfaktor "Information" ein deutliches Defizit.
Allein die Aussage "Informationen sind die teuersten Ressourcen in unseren Unternehmen" bringt dem Unternehmen für sich genommen noch nichts. Für das Management des Produktionsfaktors Information sind entsprechende Managementkonzepte erst noch zu entwickeln. Neben den dabei auftretenden funktionalen Aspekten müssen institutionale Fragestellungen wie die Organisation des Informationsmanagements noch geklärt werden.
Defizit bei der Informations-Planung
Die Notwendigkeit von strategiegeleiteten Innovationen im Bereich von Informations- und Kommunikationssystemen ist eine leider hierzulande noch zu selten anzutreffende unternehmerische Grundhaltung, da allzu häufig Produktivitätsüberlegungen dieses Handlungsdefizit verdecken. Innovationen zum rechten Zeitpunkt mit der richtigen Stoßrichtung sind angesichts des wirtschaftlichen Umfelds eine unternehmerische Aufgabe.
Entwicklungstendenzen eröffnen sich in möglichen Rationalisierungsstrategien für unterschiedliche Typen von Büroarbeitsplätzen. Diese Rationalisierungsmaßnahmen zielen im Kern auf eine Verbesserung der operativen Abläufe in der Unternehmung ab. Rationalisierungsstrategien als solche stehen an unterster Stelle von Maßnahmen, die in ihrer Gesamtheit die "strategische Lücke" eines Unternehmens schließen sollen. Die oberen Ebenen sind Gegenstand originärer Managemententscheidungen. In diesem Zusammenhang wird Informationstechnik neuerdings als "strategische Waffe" einer Unternehmung diskutiert.
Die strategische Lücke, als Differenz zwischen dem "weiter wie bisher" und der gewünschten Entwicklung, läßt sich durch eine Verbesserung der operativen Abläufe, im Sinne von isolierten Produktivitätssteigerungen und Rationalisierungsbemühungen, nur zu einem geringen Teil schließen. Diese schlagen sich in erster Linie in Kostenvorteilen bei der Erstellung der Unternehmensleistung nieder. Darüber hinaus lassen sich vier Stoßrichtungen für den Ausbau von Informations- und Kommunikationssystemen feststellen. Unter Informations- und Kommunikationsmanagement fallen damit
- die Schwerpunktbildung für Informations- und Kommunikationssysteme (Keimzellenbildung) im administrativen, technischen und produktiven Bereich;
- der Ausbau der allgemeinen Informations- und Kommunikationssystem-Infrastruktur (Stichworte: LAN, PABX, MAP, TOP etc.);
- die Installation von unternehmensübergreifenden Informations- und Kommunikationssystemen und
- originäre Produkt-, Prozeß- und Verhaltensinnovationen unter Nutzung von Informations- und Kommunikationssystemleistungen.
Die Bestimmung der Reihenfolge des Vorgehens bei der Ausrichtung des Informations- und Kommunikations-Managements ist nicht nur eine Frage von schnell zu erreichenden Kostenvorteilen und Produktivitätssteigerungen. So ist etwa eine Parallelisierung von Schwerpunktbildungen mit infrastrukturellen Maßnahmen ein möglicher Ansatz.
Wenn man davon ausgeht, daß gezieltes Wachstum nur durch ein beherrschtes Wachstum möglich ist, muß das Management über entsprechende Erfahrung verfügen, um die gestellte Aufgabe dieser Parallelstrategie erfolgreich zu bewältigen. Im Vergleich dazu hat die Bildung von Keimzellen für Informations- und Kommunikationssysteme den Vorteil, daß im Unternehmen, ausgehend von diesen Teillösungen durch den Testcharakter, Wissen und Erfahrung gesammelt werden kann, um unternehmensweite Vorhaben zielsicher beginnen zu können.
Für die Installation von unternehmensübergreifenden Rechnernetzen gilt dies ebenfalls, wenn auch etwas eingeschränkt. Wesentlicher Gesichtspunkt ist hier die Art der Anbindung an andere Unternehmungen und deren Konsequenzen für die Herausbildung von internen und externen Standards, welche zu neuen Abhängigkeiten beispielsweise eines Zulieferers führen können.
Die schlüssige Abstimmung dieser Maßnahmen ist mit das Gebot eines ganzheitlichen Managements: Informationsmanagement kann nur als Bestandteil der Unternehmensstrategie verstanden werden. Informations- und Kommunikationssysteme können für Marktstrategien wie Marktdurchdringung, Markt- und Produktentwicklung sowie Diversifikationen genutzt werden. Diese normativen Forderungen sind in wirkungsvolle praktische Konzepte umzusetzen, mit deren Hilfe nun die Wettbewerbsvorteile erreicht und gesichert werden.
Patentrezepte dazu werden in vielfältiger Form angeboten. Dabei werden oft jedoch zu sehr vereinfachte Annahmen getroffen, die eine angemessene Betrachtungsweise eher verdecken als neue Handlungsperspektiven aufzeigen. Vier häufig gehandelte, vereinfachte Aussagen sollen im folgenden behandelt werden.
Die stark steigende Zunahme des Einsatzes von Informations- und Kommunikationssystemen erfordert immer stärker eine Analyse der Wirkung alternativer Unternehmensstrategien auf die informationstechnische Ausstattung zur Abbildung der Planung. Dies trifft sowohl für Systeme der ersten und der zweiten Generation (im wesentlichen datenbankorientierte Großrechner) als auch für Systeme der dritten und vierten Generation (vernetzte Rechnersysteme und informations- und symbolverarbeitende Systeme) zu.
Dabei besteht die höhere Dynamik des Zuwachses noch im Bereich der klassischen Rechnergeneration. Neuere Systeme sind jedoch auch massiv auf dem Vormarsch. Diese Tendenz wird aber oft überschätzt. Dies zeigt etwa die Tatsache, daß bis heute nur relativ wenige stabile und ausgetestete Expertensysteme im Sinne von "running systems" in den Unternehmen zu finden sind, obwohl in der Bundesrepublik bereits ein beachtlicher Markt für KI-Workstations und Expertensystemshells besteht.
Aus diesem Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen jedoch Bewertungskriterien für den Unternehmenserfolg heranziehen zu wollen, wäre deutlich verfehlt. Nicht die Anzahl eingesetzter Informations- und Kommunikationssysteme, die Investitionskosten pro Arbeitsplatz, der Einsatz am weitesten fortgeschrittener Techniksysteme wie lokale Netze oder der Einsatz von Management-Informations-Systemen entscheiden über den Unternehmenserfolg.
Sicherlich tragen sie einen erheblichen Teil dazu bei, sind aber per se nicht Indikatoren des Erfolgs. Größen wie Umsatz und Ertragswachstum, das Wachstum von Marktanteilen, die Kapitalrentabilität und Faktoren wie das Ansehen eines Unternehmens entscheiden letztendlich über den Unternehmenserfolg. Sie sind die Indikatoren, die den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens kennzeichnen.
Patentrezepte wie "Der Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen verbessert den Unternehmenserfolg" übergehen allzu blauäugig die Schwierigkeiten bei der Entwicklung von Anwendungen und der betrieblichen Implementierung von Informations- und Kommunikationssystemen. Ganz zu schweigen von dem oft schwierigen Wirtschaftlichkeitsnachweis, dem diese Investitionen zu unterwerfen sind. Herausforderungen an die Unternehmen, seien es nun die spezielIen Verhältnisse am Arbeitsmarkt, in der jeweiligen Branche oder seien es Substitutionsprodukte, und innovative Wettbewerber können grundsätzlich mit strukturellen, personellen oder technokratischen Anpassungsstrategien angegangen werden.
Informations- und Kommunikationssysteme unterstützen alle drei Anpassungsstrategien. In den letzten Jahren setzen die Unternehmen zunehmend auf technokratische Anpassungsstrategien, so daß auf diesem globalen Level kein Unterschied bezüglich des Unternehmenserfolges bei unterschiedlichen Anpassungsstrategien und Schwerpunkten festgestellt werden kann. Die Einsatzintensität dieser Anpassungsstrategien ist bei erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmen annähernd gleich.
Daraus nun zu folgern, daß jede Anpassungsstrategie gleich erfolgreich und damit gleichwertig sei, ist aufgrund des verallgemeinernden Niveaus dieser Querschnittsbetrachtung und der Wirkungsbandbreite von Informations- und Kommunikationssystemen nicht angebracht. Bei eingehender Differenzierung der oben dargestellten Ergebnisse ergeben sich durchaus unterschiedlich erfolgreiche Strategien mit entsprechenden strategischen Grundhaltungen. So gibt es sicherlich Umweltsituationen, die einem Unternehmen eine eher konservative Politik angeraten sein lassen. In anderen Märkten hingegen ist ein aktives, innovatives Vorgehen von großer Bedeutung für den Unternehmenserfolg.
Diese Märkte nehmen momentan zu, nicht nur im Rahmen der allgemein zu beobachtenden Globalisierung der Märkte, sondern auch aufgrund der weiter steigenden Innovationsgeschwindigkeit. Die daraus erwachsende Problematik von Informations- und Kommunikationssystemen aufzuzeigen und im Hinblick auf die darin liegenden Wettbewerbsvorteile zu sensibilisieren, ist ein wesentliches hier verfolgtes Ziel.
Zwischenfazit 1.Mythos: Maßgrößen, die sich direkt auf Informations- und Kommunikationssysteme beziehen sind genauso wie die Anzahl der eingesetzten Informations- und Kommunikationssysteme weder ein Indikator für den Unternehmenserfolg, noch läßt sich dieser durch strukturelle, personelle oder technokratische Anpassungsstrategien erzwingen. Erst ein harmonisches Zusammenwirken aller Maßnahmen sichert den Erfolg, keinesfalls jedoch isolierte Anpassungsstrategien.
Die angesprochenen Sachverhalte sind für den Unternehmenserfolg notwendig, aber nicht hinreichend. Die konsequente Forderung hieraus ist die nach neuen Betrachtungs- und Erklärungskonzepten, die der Komplexität und der Problematik der Informations- und Kommunikationssysteme gerecht werden. Daß die situativen Chancen, strategische Optionen zu nutzen, nicht immer wahrgenommen werden, ist oft eine direkte Folge der empfundenen Systemkomplexität.
(wird fortgesetzt)
Der Beitrag ist ungekürzt im Tagungsband des Forums "Technologie-Management" des Technologie Zentrums Nord (TZN), Unterlüß/Celle, erschienen (November 1988).