CW: Sie sprechen bei den "Telekom Learning Infrastructure Services" (T-LIS) von einer Lernarchitektur. Was meinen Sie damit?
IHM: Mit diesem Begriff ziehen wir Parallelen zur baulichen Architektur: Ähnlich wie ein Bauwerk brüchig wird, wenn ihm das Fundament fehlt und die einzelnen Gebäudeteile nicht miteinander harmonieren, braucht auch das Lernen im Unternehmen eine stabile Architektur. Das Fundament bildet dabei eine Lernkultur, die von Mitarbeitern und Führungskräften gleichermaßen gelebt wird.
Die Macher des Telekom-Projekts
Dipl.-Ing. Erwin Ihm ist bei der Deutschen Telekom im Zentralbereich Human Resources Development (HRD) für die Entwicklung der konzernweiten Lernarchitektur zuständig. Dies schließt auch die Projektleitung für das Projekt "Telekom Learning Infrastructure Services" (T-LIS) ein. Nach seinem Studium der Elektrotechnik ist er seit 1984 bei der Deutschen Telekom in unterschiedlichen leitenden Positionen in der Personal- und Führungs-kräfteentwicklung tätig.
Dr. Jörg Sander ist Principal bei Detecon International und verantwortlich für das Beratungsportfolio "Intellectual Asset Management" (IAM). Er ist an der Entwicklung und Umsetzung des Geschäftsmodells von „T-LIS" beteiligt. Nach mehreren beruflichen Stationen im Bildungs-Management ist Sander seit 1988 als Management-Berater bei Detecon International im Bereich Business Innovation tätig.
CW: Sie behaupten, dass T-LIS über traditionelle Weiterbildungskonzepte von Corporate Universities hinausgeht. Wie ist das zu verstehen?
SANDER: Oft werden in Corporate Universities nur bestimmte Zielgruppen - häufig Führungskräfte oder High Potentials - aus- und weitergebildet. Das reicht heute jedoch nicht mehr aus. Damit ein Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt, müssen sich alle Mitarbeiter entwickeln, das heißt, die Firmen sind gefordert, für entsprechende Bildungsangebote zu sorgen.
CW: T-LIS soll 200.000 Mitarbeiter erreichen. Haben Sie sich damit nicht zu viel vorgenommen?
IHM: In unserem Unternehmen besitzt heute nahezu jeder eine E-Mail-Adresse. Noch vor zehn Jahren hätte dies kaum jemand für möglich gehalten. Die technische Herausforderung, für alle Mitarbeiter individualisierte Lernzugänge bereitzustellen, ist beherrschbar. Eine weitaus anspruchsvollere Aufgabe wird es sein, jedem Einzelnen die Bedeutung und den Nutzen des Lernens zu verdeutlichen und so eine hohe Akzeptanz für das Gesamtprojekt zu erreichen. Hier haben wir noch Überzeugungsarbeit zu leisten.
CW: Wie wollen Sie den betriebswirtschaftlichen Nutzen von T-LIS bestimmen?
SANDER: Die Wirkung von Bildungsinvestitionen lässt sich nur indirekt nachvollziehen und ist daher schwer messbar. Controller haben in der Regel ein Verständnisproblem, Personaler ein Rechtfertigungsproblem. Diese Kluft wollen wir schließen, indem wir die Instrumente der Personalentwicklung auf die Unternehmensstrategie ausrichten.
CW: Wie soll das geschehen?
SANDER: Ein Ansatz dafür ist die von Detecon entwickelte Learning Scorecard. Sie schneidet das Modell der Balanced Scorecard auf den Bildungsbereich zu und bringt über Ursache- und Wirkungsmechanismen Transpa-renz in das Bildungsgeschehen. Auch ein Projekt in der Größenordnung von T-LIS ist damit erfassbar. Die Erfahrung hat gezeigt, dass Unternehmen mit modernen Lernarchitekturen bis zu 30 Prozent der Bildungskosten einsparen können.
CW: Bildung im Unternehmen wird zunehmend informell. Gestaltet sich dadurch die Erfassung und Steuerung von Lernprozessen durch zentrale Konzepte nicht immer schwieriger?
IHM: Unser Ziel ist es nicht, zentrale Konzepte zu forcieren, sondern wir möchten alle Schulungsaktivitäten im Konzern sichtbar und transparent machen. Damit erleichtern wir den Austausch von Trainingskonzepten und Lerninhalten zwischen den Geschäftsfeldern.
CW: Ist Ihr Ansatz auf andere Unternehmen übertragbar?
SANDER: Grundsätzlich ja. Allerdings hängt die Vorgehensweise stark von der Ausgangssituation im Unternehmen ab. So ging es bei T-LIS zunächst darum, eine zentrale Lerninfrastruktur aufzubauen, die die bestehenden isolierten Systeme ablösen sollte. Weitere Aufgaben waren die Etablierung von E-Learning-Instrumenten und die Harmonisierung der Bildungsprozesse. In anderen Unternehmen können dagegen ganz andere Stellschrauben im Vordergrund stehen.