Auslagerungsprojekte mit einem so genannten Mitarbeiterübergang müssen keine Zumutung sein, sondern können durchaus ein Gewinn sein - wenn Konzept und Begleitung stimmen.
Paragraf 613a des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) - dahinter stecken Schicksale. Er regelt den so genannten Betriebsübergang, wie er beispielweise im Rahmen eines Outsourcing-Projekts vorkommen kann. Viele Mitarbeiter in größeren Unternehmen und Konzernen kennen das von ihrer IT-Abteilung.
Gerade bei Betriebsübergängen wichtig: Mitarbeiter miteinbinden. Nicht nur vor sich hertreiben. Foto: Arkadiusz Komski - Fotolia.com
Sobald Mitarbeiter jedoch im Zuge dieser Auslagerung ihren zum neuen Provider übergehenden Funktionen selbst nachfolgen sollen, ändert sich die Situation radikal. Und das nicht nur auf dem Papier, sondern im Alltag. Statt wie bisher z.B. nach Frankfurt nun nach Köln zur Arbeit fahren zu müssen, stellt einen gravierenden und fast immer ungewollten Unterschied zum Status quo dar. Niemand nimmt das nur mit einem Achselzucken zur Kenntnis. Allein die Ankündigung löst Unsicherheiten und Ängste aus. Damit kommt neben der rechtlichen, der wirtschaftlichen und der organisatorischen Komponente eine vierte ins Spiel, die über das Gelingen mitentscheidet: die emotionale. Neben dem Projekt-Management muss auch ein echtes Veränderungs-Management stattfinden.
PM
Die 14 Fehler beim Projekt-Management Sie tun es immer wieder: IT-Abteilungen begehen regelmäßig dieselben Fehler beim Projekt-Management. Risiken werden nicht analysiert oder nicht das richtige Personal eingesetzt. Kein Wunder, dass nur ein Drittel aller Vorhaben erfolgreich ist.
Falsches Personal Der Fehler: Nicht die richtigen Leute für ein Projekt zu haben, kann das ganze Vorhaben sterben lassen. Alle Planungen sind nichts wert, wenn die notwendigen Talente fehlen.<br><br> Die Lösung: IT und Projekt Management müssen einen kompletten Überblick über die Fähigkeiten und Belastungsgrenzen des Personals haben. Das bezieht sich auch auf Berater, Anbieter und Outsourcing-Partner. Entscheidend ist, die Ressourcen bei den unzähligen Projekten und der täglichen Arbeit richtig einzusetzen.
Keine erfahrenen Projekt-Manager Der Fehler: Projekte können schnell außer Kontrolle geraten, wenn ein erfahrener Projekt-Manager am Steuer fehlt.<br><br> Die Lösung: Es muss ein Projekt-Manager her, der über die richtigen Zertifizierungen und die Finesse verfügt, die einzelnen Akteure zu steuern. Gute Projekt-Manager verstehen es, Meetings in die gewünschte Richtung zu lenken, Risiken zu managen und mit einer Vielzahl von unterschiedlichsten Mitarbeitern umzugehen.
Keine Methode Der Fehler: Keine Methode mit Standards zu haben erhöht das Risiko, dass das Projekt durch das Raster fällt. Es kann vorkommen, dass es dann komplett überarbeitet werden muss. Im schlimmsten Fall wird es nicht rechtzeitig fertig oder sprengt das Budget.<br><br> Die Lösung: Eine Methodik hilft, Projekte effizienter zu gestalten und informiert über alle Aktivitäten, die bei der Ausführung dazu gehören.
Zu viele Prozesse Der Fehler: Zu viele Prozesse auf einmal macht das Projekt-Team unflexibel. Was dabei herauskommt ist Frust bei den Beteiligten. <br><br>Die Lösung: Flexibel sein und mit Auftraggebern und Projektbeteiligten kommunizieren.
Änderungen beim Projektumfang werden nicht berücksichtigt Die Folge: Das Budget für das Projekt explodiert. Zeitpläne sind nur Makulatur. <br><br> Die Lösung: Strazza von CA empfiehlt einen Änderungsantrag ganz formal anzugehen. Ein Dokument sollte die spezifischen Änderungen auflisten. Der Projektleiter muss dann ermitteln, wie sie sich auf das Budget und den Zeitplan auswirken.
Keine Ahnung über den Status quo Der Fehler: Bei vielen IT-Projekten fehlen aktuelle Daten über den momentanen Status. Aber wie soll man etwas managen, wenn man es nicht messen kann? Vor allem ist es schier unmöglich, Ressourcen zu koordinieren oder auf Veränderungen zu reagieren.<br><br>Die Lösung: Software einsetzen und sich stets über den aktuellen Stand der Dinge informieren.
Probleme ignorieren Der Fehler: Probleme lösen sich leider nicht von selbst. Sie nehmen immer mehr zu, je länger man wartet. Die Folge sind steigende Kosten. <br><br> Die Lösung: Wenn mal etwas schief läuft, kommt es anschließend darauf an, wie schnell man es wieder in Ordnung bringt.
Umfang nicht klar definieren Der Fehler: Wenn der Umfang eines Projekts nicht klar umrissen ist, kann es so aufgeblasen enden wie Elvis in seinen letzten Jahren. Irgendwann verliert die IT die Richtung, um das Vorhaben im Rahmen des Zeitplans und des Budgets so über die Bühne zu bekommen, wie sich das Business das vorstellt. <br><br> Die Lösung: IT und Business sollten sich zunächst einmal Zeit nehmen und die Grenzen des Projekt strikt feststecken.
Zusammenhänge zwischen Projekt nicht sehen Der Fehler: Projekte laufen niemals isoliert für sich allein. Sie hängen oft mit anderen zusammen. Projektleiter vergessen schon mal, das zu berücksichtigen. Die Folge ist, dass nicht nur das einzelne Projekt den Bach runtergeht, sondern auch noch weitere mit nach unten zieht. <br><br> Die Lösung: Zusammenhänge zwischen einzelnen Projekten sollten schon bei der Planung berücksichtigt werden. Dabei hilft es, sich mit den Beteiligten zu besprechen und Projekte als Diagramme darzustellen, um zu erkennen, wie sie sich gegenseitig beeinflussen.
Murphy´s Law vergessen Der Fehler: Probleme kann es immer geben - und meistens folgt eins dem anderen. Das Schlimme ist nur, wenn die IT davon auf dem falschen Fuß erwischt wird. Das Projekt hat dann erst mal Zwangspause, während die IT versucht, den Laden wieder auf Vordermann zu bringen. <br><br> Die Lösung: Zu einer guten Projektplanung gehört ein Risiko-Assessment. Dafür muss das ganze Team überlegen, was passieren könnte. Danach geht es darum, diese Szenarien zu verhindern.
Kein Change Management Der Fehler: All die Zeit, Geld und harte Arbeit, die man in neue Technologien steckt, bringen nichts, wenn die Anwender diese nicht annehmen. <br><br> Die Lösung: Bevor zum Beispiel neue Applikationen implementiert werden, sollte geschaut werden, wo es im Unternehmen Widerstand gibt, um die entsprechenden Leute ansprechen zu können. Aufklärungsarbeit ist gefragt.
Unvollständige Ablaufpläne Der Fehler: Die Beteiligten wissen oft nicht, was wann zu erledigen ist. <br><br> Die Lösung: Zunächst sollten alle Schritte festgelegt werden, die für das Projekt notwendig sind. Als zweiter Schritt muss jedem Punkt eine Deadline gesetzt werden. Hilfreich dabei ist eine entsprechende Software.
Unrealistische Deadlines Der Fehler: Die IT weist zu selten nicht einhaltbare Deadlines zurück, die vom CEO vorgegeben werden. Dass das Projekt dann nicht just in time läuft, ist kein Wunder. <br><br> Die Lösung: Die IT muss dem CEO erklären, was es kostet, bestimmte Termine einzuhalten. Der hat dann die Wahl zwischen mehr Kosten oder mehr Zeit, die er dem Projekt zur Verfügung stellt.
Fachchinesisch Der Fehler: Die IT kommuniziert oft mit den Auftraggebern und anderen Beteiligten in einer Weise, die keiner außer ihr selbst versteht. <br><br> Die Lösung: Von Vorteil ist es, wenn man sich bei der Kommunikation auf die Gegenseite einstellt. Das gilt vor allem für die IT. Das Business hat keine Lust, seitenweise Technikbegriffe lesen zu müssen, die ein paar Funktionalitäten erklären sollen.
Emotionen können beflügeln oder blockieren
Die gängigen Projekt-Management-Methoden und -Tools, mit denen Berater ins Feld ziehen, reichen in solchen Vorhaben erfahrungsgemäß nicht aus: Sie setzen typischerweise ein logisches, rationales Vorgehen voraus. Nun stehen sich Emotionalität und Rationalität nicht selten diametral gegenüber. Für Emotionen ist normalerweise im Outsourcing kein Platz - Effizienz, Fokussierung auf das Kerngeschäft und natürlich Kostenoptimierung sind dort die Schlagworte.
Doch im Dunstkreis des Paragrafen 613a BGB begegnen einem von Wut über Euphorie bis hin zu völliger Niedergeschlagenheit die unterschiedlichsten Stimmungen, die es angemessen zu adressieren gilt. Nicht nur aus Respekt gegenüber den Menschen, sondern auch aus rein wirtschaftlichen Überlegungen: Für den Verlauf und sogar den Ausgang des Projektes spielen sie eine nicht unbedeutende Rolle. Denn nur zufriedene und motivierte Mitarbeiter können letztlich die Leistung bringen, die ein Sourcing erfolgreich macht.
Tatsächlich sind aber nicht nur die Unternehmen selbst, sondern auch viele Berater mit dieser Situation überfordert. Im Unterschied zum reinen Outsourcing ohne Betriebsübergang, bei dem es aus Sicht des Beraters "nur" die Interessen von auslagerndem Unternehmen und Provider zu verstehen gilt, kommt hier mit den betroffenen Mitarbeitern eine dritte Partei ins Spiel. Und auf Unternehmens- bzw. auf Mitarbeiterseite werden teils völlig konträre, jedenfalls aber unterschiedliche Interessen verfolgt.
Was Mitarbeiter brauchen, die von einem Betriebsteilübergang betroffen sind, ist vor allem Verlässlichkeit, um die mit dem bevorstehenden Übergang einhergehende Ungewissheit wenigstens mit einem gewissen Anteil an Sicherheit aufzufangen. Ein stringenter und offen im Unternehmen kommunizierter offizieller Plan ist darüber hinaus die Basis für die Schaffung und Aufrechterhaltung von Transparenz gegenüber den Mitarbeitern. Transparenz über die Projektentscheidungen und -entwicklungen schafft wiederum Vertrauen - dies ist nicht zuletzt eine wichtige Voraussetzung für eine gelungene Vorbereitung des Übergangs selbst, aber auch für ein "Abholen" der Mitarbeiter.
Wenn die Stimmung kocht
Allen Bemühungen zum Trotz wird es dennoch immer wieder Situationen geben, in denen die Emotionen hochkochen. Dagegen hilft auch ein Kommunikationsplan nur bedingt, kann auch ein Coaching-Angebot für "die Zeit danach" nur sehr begrenzt etwas ausrichten. Das geschieht immer dann, wenn sich negative Emotionen so hochschaukeln, dass sie die Perspektiven für den Einzelnen überlagern.
Innerhalb des Projektes ist es deshalb wichtig, diese negativen Emotionen angemessen und frühzeitig aufzufangen. Gelingen wird dies längst nicht immer und allen, da Emotionen rein subjektive Reaktionen Einzelner sind. Sie lassen sich von außen nur bedingt beeinflussen. Insofern dürfen die Beteiligten nicht mit dem Anspruch arbeiten, mit den richtigen Methoden könnten alle Wogen im emotionalen Fahrwasser geglättet werden.
Viel realistischer ist es, sich damit abzufinden, dass nicht jeder betroffene Mitarbeiter für die bevorstehende Veränderung offen und bereit ist und die angebotene Hilfe in Anspruch nimmt. Für diejenigen jedoch, die dazu bereit sind, sich auf die Veränderung einzulassen, lässt sich einiges tun.
Wichtig ist die Wahrnehmung der individuellen Situation. Wenn Mitarbeiter sich als Opfer oder als Spielball fühlen, setzen natürliche Abwehrreaktionen ein, die von Angst über Trotz bis zur Aggression reichen können. Der Wechsel des Arbeitsplatzes zu einem neuen Arbeitgeber geschieht unfreiwillig. Nach seiner Meinung dazu gefragt wird der Mitarbeiter nicht. Mitbestimmen darf er schon gar nicht.
Handlungsspielräume statt Schicksal
Was aber bei ihm selbst liegt, ist das "Wie" dieser Veränderung. Bei allem Verständnis dürfen Unternehmen nicht den Fehler begehen, die betroffenen Mitarbeiter in dem Eindruck zu bestärken, sie hätten keine Wahl. Stattdessen ist die Kommunikation gezielt und von Anfang an darauf auszurichten, die Gestaltungsmöglichkeiten aufzuzeigen und insbesondere die Eigenverantwortlichkeit eines jeden Einzelnen hervorzuheben. Diese Botschaft glaubhaft zu vermitteln und an die Belegschaft zu bringen, ist ein Schlüssel zum erfolgreichen Umgang mit einem Mitarbeiterübergang.
Die Kommunikation muss neben der Transparenz der Entscheidungen darauf ausgerichtet sein, die Möglichkeit des aktiven Sich-Einbringens in den Veränderungsprozess zu transportieren. Der Berater wird vom Abwickler zum Überzeugungstäter. Er muss glaubhaft vermitteln können, dass Paragraf 613a BGB kein unveränderliches Schicksal für den Mitarbeiter ist, sondern dass Entscheidungsspielräume bleiben. Die Gewissheit zu vermitteln, dass der Mitarbeiter nicht nur Beifahrer ist, sondern ebenfalls am Steuer sitzt und dass seine berufliche Zukunft trotz Outsourcings und Betriebsübergangs nicht fremdbestimmt ist - das müssen Unternehmen und insbesondere Berater leisten.
Outsourcing
Unit Pricing, Fixed & Variable Pricing oder Tier Pricing Für Preismodelle, die sich an den bezogenen Mengen orientieren, bieten sich drei unterschiedliche Ausführungen an. Das heute übliche Modell (Fixed & Variable Pricing) kombiniert einen festen Sockelbetrag mit variablen Bestandteilen, die sich dem Bedarf des Unternehmens anpassen.