Wenn Prozessorientierung die traditionelle funktionelle Unternehmensstruktur ersetzen soll, ist ein Leading-Practice-Prozessmodell sehr hilfreich. Insofern ist die Bilanz von Itil zunächst einmal positiv. Die Prozessqualität wurde verbessert, weil Unternehmen kontrollieren, ob sie Maßnahmen richtig umsetzen und wie sie sie optimieren können. Und nicht zuletzt hat der Quasi-Standard wichtige Fortschritte gebracht: von der besseren Verständigung dank eindeutiger Begriffsdefinitionen über die Kompatibilität von Tools bis zur Zertifizierung von Mitarbeitern.

Doch bergen gerade die Stärken von Itil auch Risiken. Das ist dann der Fall, wenn die IT-Verantwortlichen den Fokus - das zu unterstützende Business - aus den Augen verlieren und das Modell zu dogmatisch eins zu eins umsetzen. Dann kann das Ziel einer hohen Pro-zessqualität zum Problem werden - und Effektivität wie Effizienz der IT bleiben auf der Strecke.

Geschäftliche Ziele aus dem Auge verloren

Itil konzentriert sich klar auf Service-Delivery und Service-Support. Als Folge sind in den letzten Jahren immer mehr Ressourcen in diesen Bereich geflossen: Allein rund acht Prozent der jährlichen Budgets des IT-Betriebs werden für die Service-Management-Prozesse aufgewandt.

Dadurch hat beispielsweise das Service-Level-Management einen hohen Stand erreicht: End-to-End-Verfügbarkeit von Komponenten und Netzen, Wartungsfenster, Servicezeiten, Eskalationsstufen, Reaktionszeiten usw. sind in der Regel genau quantifiziert und durch Vereinbarungen abgesichert.

Muss nun die IT stets ein starres Regelwerk einhalten, kann diese Flexibilität verloren gehen. Die buchstabengetreue Umsetzung der Itil-Anforderungen zur Überwachung der Service-Management-Prozesse erzeugt einen hohen Verwaltungsaufwand. Die Folge: Der Übergang einer Anwendung von der Entwicklung in den Betrieb entspricht zwar höchsten Anforderungen - es dauert jedoch viel zu lange, bis die dringend benötigte Aktualisierung dann auch im Applikationsbetrieb selbst wirksam werden kann. Damit konterkariert die IT letztendlich das geschäftliche Ziel, statt es zu unterstützen.

IT-Effizienz vernachlässigt

Dieses Problem hat eine Ursache unter anderem darin, dass das Change-Management in Itil nicht immer optimal umgesetzt wird. Insbesondere wird nicht genügend berücksichtigt, dass die vorgesehenen Regeln zur Qualitätssicherung zwar für Major Releases sehr sinnvoll sind. Mehr als 80 Prozent der Änderungen im IT-Betrieb sind jedoch Standardanpassungen (Minor-Changes) – etwa das Einspielen von Hot Fixes und neuen Viren-Pattern - die durch automatisierte Verfahren abgewickelt werden können und für deren Inbetriebnahme Standardprozesse und Verfahren bereitstehen. In manchen Itil-Implementierungen werden jedoch auch sie dem Change-Management übertragen. Dann wird jedes Mal das komplexe Genehmigungsverfahren durchlaufen.

Die Unterbewertung der Prozesseffizienz zeigt sich auch in der Vernachlässigung des IT-Betriebs insgesamt. Die Frage, wie eine komplexe Infrastruktur organisiert wird, damit sie die geschäftlichen Ziele kostengünstig und optimal unterstützt, tritt zurück gegenüber einem Teilaspekt, der Qualität der Serviceprozesse.

Als Folge bindet die Beschäftigung mit den Itil-Vorgaben so viele Ressourcen, dass die Produktivität darunter leidet. Beispielsweise wurde in den letzten fünf Jahren die Zahl der Mitarbeiter in den User-Helpdesks von durchschnittlich 1,51 auf 1,97 pro 1000 Anwendern erhöht, um die gestiegenen Itil-Anforderungen an den Support-Prozess zu erfüllen. Zusätzlich wurden auch die Analysekapazitäten im Incident- und Problem-Management ausgebaut. Trotz dieses deutlichen Mehraufwands für die Prozessqualität blieb die Zahl der unterstützten Anrufer mit rund 0,9 Kontakten pro Anwender monatlich nahezu konstant. Unterm Strich ist die Produktivität gesunken.

Organisationskonflikte durch Itil

Weitere Probleme treten dann auf, wenn die neu eingeführten Itil-Prozesse und -Gremien in Konflikt mit den gewachsenen Organisationsstrukturen geraten. So ist nach Itil das Capacity-Management zentral angesiedelt, um die Ressourcen optimal einzusetzen. Beispielsweise soll es vor einer geplanten Neuentwicklung einer Anwendung prüfen, ob an anderer Stelle im Unternehmen noch Hardwarekapazitäten frei sind oder ein geplanter Server etwas größer ausgelegt werden kann, damit die neue Applikation dort mitlaufen kann. Dieser sinnvolle Ansatz widerspricht jedoch einer nach wie vor starken Abteilungsorientierung bei der Kapazitätsplanung. Oft werden deshalb Strukturen doppelt implementiert.

Ein weiteres Beispiel ist das Change-Management-Board, das nach Itil jede Änderung plant, genehmigt und schrittweise umsetzt. Ihm ist eigentlich eine strategische Rolle zugedacht, etwa indem es prüft, ob eine neue Anwendung zur Gesamtarchitektur passt und ob es funktionale Redundanzen gibt. Diese Aufgabe übernehmen in Deutschland jedoch oft (fachliche) Programm-Manager auf Abteilungsebene. Das Ergebnis: Das Change-Management wird erst sehr spät eingeweiht und ist vorwiegend auf operationale Entscheidungen beschränkt. Damit hat es eine hohe Last zu tragen, ohne jedoch die IT voranzubringen.

Die sinnvolle Itil-Nutzung

• Itil-Prozesse nicht eins zu eins umsetzen, sondern an die jeweiligen betrieblichen Gegebenheiten anpassen: Das entspricht im Übrigen der Intention von Itil - schließlich handelt es sich um Empfehlungen, nicht um Normen. Zum einen muss das in Großbritannien entstandene Regelwerk an die Rahmenbedingungen in Deutschland (wie etwa das Betriebsverfassungsgesetz) adaptiert werden. Zum anderen sollten sich IT-Prozesse den geschäftlichen Produktionsprozessen unterordnen.

• IT-Business-Alignment sicherstellen: Dazu gehört vor allem die Dimensionierung der IT-Ressourcen. Die IT muss den Geschäftsbereichen Möglichkeiten zeigen, wie sie IT-Kosten senken kann. Beispielsweise "regelt" Itil genau die Servicequalität des Drucker-Supports - sagt aber nichts darüber, ob ein Gerät überhaupt gebraucht wird. Teilten sich beispielsweise 2002 in Deutschland durchschnittlich 7,13 Anwender einen Drucker, waren es 2007 nur noch 5,22. Wirtschaftlich sinnvoll wären jedoch zehn bis zwölf Nutzer pro Gerät.

• Die IT-Betriebsprozesse wieder in den Vordergrund rücken: Statt sich allein auf die Servicequalität zu konzentrieren, sollten IT-Verantwortliche zunächst einmal die Effizienz betrachten. Dazu gehören beispielsweise Verbesserung beim Server-Management, der Softwareverteilung auf PCs sowie in Engineering-Prozessen.

• Eine Value-Chain-Analyse aller Prozesse vornehmen: Dabei wird konsequent beurteilt: Welche Prozesse (beziehungsweise Prozessschritte) sind wertschöpfend, welche sind unterstützend und welche sind nur Blind- oder gar Fehlleistungen? Die letzten beiden gilt es zu eliminieren - unabhängig von jedem Regelwerk.

• Organisationsstrukturen anpassen: Die Itil-Einführung verlangt insbesondere den Schritt von der traditionellen Linienorganisation hin zu mehr Prozessorientierung. Das geht oft einher mit einer Änderung der Unternehmenskultur: Manager definieren sich nicht mehr durch die Anzahl der Kostenstellen und Mitarbeiter in ihrer Abteilung, sondern durch den Wertbeitrag der von ihnen verantworteten Prozesse.

• Die richtigen KPIs aufbauen: Keinesfalls sollten Unternehmen einen Prozess nur nach einer einzigen Kennzahl beurteilen, sondern immer die Warnung beachten: "Ein KPI lügt immer." Die Kennzahl könnte manipuliert oder falsch interpretiert werden. So ist es schon vorgekommen, dass Mitarbeiter eines Service-Centers die vorgeschriebene Anrufbeantwortungs-Quote erreichten, indem sie sich selbst anwählten. Um so etwas zu vermeiden sollten mehrere KPIs eingeführt werden, die zum Beispiel Qualität, Kosten und Kundenzufriedenheit messen. Sie dürfen durchaus in einem Spannungsverhältnis zueinander stehen.

• Die Einführung von Itil 3 zügig prüfen: Die neue Version adressiert zahlreiche der hier beschriebenen Herausforderungen. Insbesondere legt sie einen stärkeren Fokus auf das Business und bildet den kompletten Lebenszyklus einer IT-Lösung besser ab. (jha)