Das Szenario ist bekannt: Ein Unternehmen führt SAP ein, die Verbesserungen und Einsparungen fallen aber deutlich geringer aus als erwartet. Häufig liegt dies nicht an der Software.
Foto: Fotolia, Imageteam
Das ist die Ausgangslage: Ein Unternehmen führt eine Unternehmenssoftware, sagen wir: SAP, ein, um Einkauf und Personal nachhaltig zu organisieren, den Produktions- und Materialfluss effizient zu steuern oder Vertrieb und Marketing effektiv aufzustellen. Warum? Weil es sich - betriebswirtschaftlich und wettbewerbstechnisch betrachtet - Vorteile verschaffen und seine Leistung steigern will. Mit Hilfe strafferer betrieblicher Abläufe sollen sich zudem finanzielle Einsparungen erzielen lassen, was die Bilanz positiv beeinflusst.
Doch in vielen Unternehmen heißt es anschließend: Fehlanzeige. Und wider Erwarten ist daran oft nicht die Software schuld, sondern die mangelnde Konsequenz auf Seiten des Kundenunternehmens. Denn nach wie vor sind viele SAP-Projekte IT-getrieben, die Verwirklichung des angestrebten Nutzens verschwindet allzu schnell aus dem Blickfeld der Projektverantwortlichen. Und das, obwohl im Vorfeld häufig ausgiebige Kosten-Nutzen-Analysen und Wirtschaftlichkeitsberechnungen vorgenommen wurden, viel zitierte Business Case also durchaus vorhanden ist.
Die 10 größten Probleme im Projekt-Managment
Die 10 größten Probleme im Projekt-Management Zu viele IT-Projekte sind nicht erfolgreich. Woran liegt es, dass die meisten Vorhaben anders laufen als gedacht? Und was ist dagegen zu tun?
Projektziele unklar Verfassen Sie einen Projektauftrag, in dem die Ziele des Projekts schriftlich fixiert sind. Sprechen Sie diesen mit Ihrem Auftraggeber durch, und lassen Sie ihn unterschreiben. Unklarheiten sollten sofort beseitigt werden.
Zeitvorgaben unrealistisch Oft macht das Management großen Druck, das Projekt in einem viel zu eng bemessenen Zeitraum durchzupeitschen. Zeigen Sie Alternativen auf, mit denen sich wirklich Zeit einsparen lässt, zum Beispiel durch Verzicht auf weniger wichtige Features. Machen Sie keine Zusagen, wenn der vorgegebene Termin absehbar nicht zu halten ist.
Mangelnde Abstimmung Wer ist interessiert, betroffen und beteiligt? Wenn Sie diese Frage im Hinterkopf behalten, haben Sie schon alle Personen versammelt, die Sie im Rahmen Ihres Stakeholder-Managements berücksichtigen müssen. Stimmen Sie sich frühzeitig ab, informieren Sie offensiv über Ihr Vorhaben.
Fehlerhafte Kommunikation Kommunizieren Sie zielgruppengerecht. Nicht jeder muss alles immer sofort wissen. Berücksichtigen Sie die verschiedenen Medien, und prüfen Sie, wie Sie die andere Person am wirkungsvollsten erreichen - per E-Mail, Telefon oder am besten immer noch in einem persönlichen Gespräch.
Überlasteter Projektleiter Delegieren Sie als Projektleiter Ihre Aufgaben. Geben Sie Verantwortung an andere Teammitglieder ab und konzentrieren Sie sich auf die wesentlichen Führungsaufgaben. Das schafft Freiräume und stärkt die Motivation Ihrer Kollegen. Wenn es das Projektbudget zulässt, führen Sie ein Projekt-Management-Office ein
Unrealistisscher Budgetrahmen Ähnlich wie die Zeit ist auch das Geld häufig ein knappes Gut. Entwickeln Sie frühzeitig Szenarien, mit denen der Budgetrahmen gehalten werden kann, und vermeiden Sie es, Ihren Auftraggeber mit monatlich wiederkehrenden Forderungen nach Budgeterhöhungen zu frustrieren.
Schlampige Feinplanung Phasen- und Meilensteinplanung sind ein guter Start, aber eine effiziente Planung hört damit noch nicht auf. Beschreiben Sie einzelne Arbeitspakete, und ordnen Sie ihnen Verantwortliche zu. Formulieren Sie alle Tätigkeiten aus, die innerhalb der Arbeitspakete zu erledigen sind.
Holpriges Berichtswesen Halten Sie den Aufwand für das Reporting gering, um Ihre Mitarbeiter nicht mit dem Schreiben von Statusberichten zu nerven. Fragen Sie nur die wirklich wichtigen Daten ab, und entnehmen Sie so viele Steuerungsinformationen wie möglich aus bestehenden IT-Systemen wie SAP oder Projektplänen.
Fehlende PM-Methodik Sorgen Sie für eine sauber aufgesetzte Methodik, wie Sie Ihr Projekt planen und steuern. Damit haben Sie schon viel gewonnen. Das Wissen können Sie in Kursen, beispielsweise bei der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement), erwerben - oder mit einem externen Dienstleister einkaufen.
Wo bleiben die prognostizierten Verbesserungen?
Warum das so ist - Diese Frage stellen sich die Unternehmen immer häufiger nach der Einführung von Softwarelösungen. Und die Antwort lautet ebenso häufig: Es gibt nicht viele spürbare Verbesserungen oder zumindest nicht die erwarteten. Nach wie vor ziehen die Unternehmen nicht den Nutzen aus der Software, den sie erwarten haben und der durchaus möglich wäre. Der Weg ist das Ziel. Mit diesem Motto lassen sich immer noch viele Einführungsprojekte beschreiben. Dabei sollte der Fokus eigentlich auf den Ergebnisse liegen:
Was bringt mir die Software
Was will ich wie und bis wann erreichen?
Und die Gretchenfrage: Habe ich überhaupt erreicht, was ich erreichen wollte?
Dazu zwei Beispiele aus der Praxis: Im ersten sollte eine SAP-Einführung den Bestand um zehn Prozent senken. Dieses Ziel wurde aber nicht erreicht; der Bestand war nach der Einführung der Unternehmenssoftware so hoch wie davor. Warum? - Ganz einfach. Weil die Melde- oder Sicherheitsbestände aus dem Altsystem in das neue System überführt wurden, was zwangsläufig zu einer gleich hohen durchschnittlichen Bestandshöhe führte.
Im zweiten zweiten Beispiel zielte die Einführung einer SAP-Lösung darauf, die Transparenz im Unternehmen zu erhöhen. Das versprach mittelbar eine bessere Budgetkontroll. Doch es kam anders. Die Budgets verringerten sich nicht etwa, in zahlreichen Abteilungen stiegen sie sogar. Der Grund dafür ist ebenfalls simpel. Da die Verantwortlichen in den Fachabteilungen nicht mehr so mir nichts dir nichts ihre Budgets überschreiten können, rechnen sie größere Puffer ein.
Der Fehler liegt im System, nicht in der Software
Die Ernüchterung von Finanzvorständen und etwaigen Lenkungsausschüssen ist in solchen Fällen groß und nachvollziehbar. Es liegt nahe, die Fehler bei der Software zu suchen. Sie liegen aber woanders - im "System Mensch", das den Zielen durch Handeln entgegenwirkt.
Foto: Fotolia, S. D. Kizil
Dass solche Szenarien nicht nur Einzelfälle sind, belegen aktuelle Zahlen. Nur in rund dreißig Prozent der Projekte werden die vorgegeben Verbesserungen tatsächlich realisiert, eine fast schon erschreckend niedrige Zahl. Es gilt also, dem Management auf die Sprünge zu helfen, denn die Technik schafft es nicht allein, Erfolge herbeizuführen.Um nach einer Software-Einführung die gewünschten Fortschritte zu erreichen, müssen die Unternehmen methodisch vorgehen, nicht nur technisch. Dabei gilt es, drei Punkte zu beachten:
Die Einführung einer Software ist nur die halbe Miete. Der erwartete Nutzen ist in konkrete Maßnahmen zu übersetzen. Nehmen wir als Beispiel die beabscihtigte Senkung der Bestände; hier wäre es sinnvoll, nach der Stabilisierungsphase beispielsweise die Sicherheitsbestände sukzessive um zehn Prozent zu verringern. Solche Maßnahmen sollten gerade dann definiert und umgesetzt werden, wenn die aktuelle Effizienz der Prozesse als "gut" zu bewerten ist. Das Unternehmen verlässt damit bewusst seine "Komfortzone".
Als Konsequenz daraus müssen die Unternehmen alle relevanten Prozesse und Abläufe kontinuierlich auf deren Effizienz prüfen. Hierzu müssen sie geeignete Kennzahlen (Key Performance Indicators) definieren. So wird gewährleitet, dass die definierten Maßnahmen nicht über das Ziel hinausschießen. Eine Senkung der Rohstoffbestände sollte schließlich nicht dazu führen, dass die Produktion unzureichend versorgt wird und sich das Unternehmen statt in eine Trainings- in eine Panikzone manövriert.
Für die Koordination der Maßnahmen sollte das Projekt-Management verantwortlich zeichnen. Nur "in time, in quality and in budget" reicht bei einer Softwareeinführung eben nicht aus. Geht es daum, die Maßnahmen durchzusetzen, so ist das lokale Management (Werk, Vertriebsniederlassung, Distributionszentrum) in der Pflicht. Es muss die Verantwortung annehmen und so zum wirtschaftlichen Gelingen des Vorhabens beitragen. Das ist nur gerecht, denn die Verbesserungen fallen ja auch in diesem Bereich an, beispielsweise bei der Material-, Termin- oder Kapazitätsplanung.
Stolperfallen bei der PM-Tool-Einführung
Ratgeber Projekt-Management Selten sind es äußerliche Faktoren wie schlechte Beratung, die die Einführung eines Projekt-Management-Tools zum Scheitern verurteilen. Viel eher liegen die Fehler im Unternehmen selbst. Zu hohe Erwartungen an das Werkzeug, zu wenig Know-how oder politische Grabenkriege verhindern den Erfolg der Implementierung.
Tool ersetzt Methode Es ist eine Binsenweisheit, dass erfolgreiches Projekt-Management weit mehr ist als nur die Einführung eines PM-Tools. Doch obwohl zu erwarten wäre, dass dies hinlänglich bekannt ist, denken viele Verantwortliche noch immer, mit der Implementierung eines modernen Werkzeugs hätten ihre Projektleiter alles zur Hand, was sie für ihre Arbeit brauchen. Schließlich beherrschen die Projektleiter ihr Geschäft, und moderne Tools unterstützen sowieso die meisten bekannten PM-Methoden.
Methode und kein Ende Auch der umgekehrte Fall lässt sich beobachten: Es gibt viel Methode, aber noch kein adäquates Werkzeug. Offenbar herrscht bei einigen Beratungsansätzen die Philosophie vor, dass zuallererst sämtliche Prozesse und Methoden gründlich erarbeitet werden müssen. Erst wenn diese stehen, kann das dazu passende Tool ausgewählt werden.
Ein aufgezwungenes Tool Neben der Frage, wann ein Tool ins Spiel kommt, sollte auch betrachtet werden, wer eigentlich über ein neues System entscheidet. Projekt-Management-Werkzeuge betreffen mehrere Rollen im Unternehmen, die Entscheidung darüber wird somit auf Management-Ebene getroffen - meist von der IT-Leitung. Eine recht häufig anzutreffende Tendenz ist die, das ERP-System einfach um Projekt-Management-Module zu erweitern. Das erscheint auf dem ersten Blick als eine recht praktikable Lösung, vor allem für das Projekt-Controlling; für die beteiligten Fachbereiche jedoch ist so ein ERP-Tool selten praxistauglich.
Zuviel Controlling Wieviel Controlling benötigt die Projekt-Management-Welt wirklich? Beziehungsweise wieviel kann sie verkraften? Es steht außer Frage, dass im Rahmen der Planung von Projekten auch die Kosten kalkuliert und das Budget festgelegt werden müssen. Im Laufe der Durchführung sollen das Budget überwacht und die Projektkosten laufend neu geschätzt werden. Aus Unternehmenssicht sind dabei vor allem projektübergreifende Kosten- und Budgetinformationen von Interesse. Eine enge Zusammenarbeit zwischen den Kaufleuten und dem Projektleiter ist damit unabdingbar.
Keine Integration in die Systemlandschaft Nicht nur im Zusammenhang mit ERP-Systemen wird deutlich, dass sich PM-Werkzeuge mit anderen Unternehmenslösungen verbinden lassen müssen. Projektarbeit besteht nicht nur aus Planungsmethoden im engeren Sinn. Sie betrifft unterschiedliche Rollen im Unternehmen und umfasst auch Themen wie Projektdokumentation, Kommunikation im Team oder Erstellen von Projektangeboten.
Mangelnde Kommunikation und fehlendes Verständnis Was haben Projektmitarbeiter beziehungsweise das Unternehmen davon, wenn die geleisteten Stunden im Tool zurückgemeldet werden? Lohnt sich dieser "Extra-Aufwand" überhaupt? Weshalb muss ein Projektleiter monatliche Statusberichte erstellen? Liest die überhaupt jemand? Allen Benutzern eines neuen Projekt-Management-Tools sollte bei dessen Einführung bewusst sein, welche Vorteile sie selbst und das Unternehmen vom Einsatz des Systems haben. Sobald die Pflege des Tools als unnötig, lästig oder arbeitsverhindernd wahrgenommen wird, sind die Chancen für einen erfolgreichen Einsatz extrem niedrig.
Zu wenig Unterstützung vom Management Dieselben Manager, die sich zuvor für das besagte Werkzeug entschieden hatten, können dieses verkümmern lassen. Wie das passieren kann? Man arbeitet mit den alten Gewohnheiten, liest die Berichte nicht, ignoriert Eskalationen aus dem System und trifft die Entscheidungen wie gewohnt und nicht auf Basis der Tool-Informationen. Den Daten im System wird nicht vertraut, und statt eine solide Informationsbasis einzufordern, werden alte Arbeitsweisen weitergelebt.
Ungeklärte Verantwortung für das Tool Geneigte Nutzer, Unterstützung des Managements, Berücksichtigung der Belange aller Beteiligten sowie ein sinnvolles Zusammenspiel mit dem Controlling - das sind die besten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Systemeinführung. Doch wer zeichnet verantwortlich für die Pflege des Tools? Wer sorgt sich zum Beispiel um die ständiger Veränderung unterliegenden Stammdaten. Wer erstellt neue Vorlagen? Wer ändert die Workflows gemäß den angepassten Prozessen und aktualisiert die Berichte? Wer organisiert das Einspielen von Software-Updates?
Nicht nur den Weg bewerten, sondern auch das Ziel
Die Unternehmen dürfen nicht nur den Projektverlauf bewerten. Sie müssen auch das Ergebnis im Blick behalten. Dann würde der Weg, der mit der Einführung einer neuen Software beginnt, auch zu Ende gegangen. Bestände, Budgets und Anlagevermögen müssen aus der Komfortzonen geholt werden - zum Wohl der Bilanz und des wirtschaftlichen Erfolgs.
Quasi nebenbei würde sich so auch der Beitrag erhöhen, den die (IT-)Mitarbeiter zur Wertschöpfung leisten. Denn die gewonnene Zeit und die besseren Informationen durch den Softwareeinsatz, aber auch die erreichten Budgeteinsparungen ließen sich b gut für die Entwicklung neuer Produkte verwenden. (qua)