Es gibt viele Ratgeber zum Projekt-Management. Das Gros der Empfehlungen bezieht sich auf IT-Projekte, die inhouse beziehungsweise vom Anwender selbst umgesetzt werden. Es geht also um Auftraggeber- und Auftragnehmerinstanzen. Selbst wenn sich die Empfehlungen einmal tatsächlich an "echte" Auftraggeber und Auftragnehmer richten, wird kaum die Frage gestellt, ob sich daraus Unterschiede ergeben. Welche Ratschläge gelten also für Vorhaben, die mit externen Aufragnehmern realisiert werden?
Externe Projekte zeichnet eine Besonderheit aus - die Schnittlinie zwischen den Vertragspartnern. Sehr deutlich zeigt sich diese bei festen Preisen und festen Terminen: Überschreitet der Aufwand den Preis, trägt der Auftragnehmer den Mehraufwand. Noch deutlicher wird es, wenn das Projekt scheitert. Während ein Misserfolg bei einem Inhouse-Projekt nach Möglichkeit unter den Teppich gekehrt wird, versucht bei externen Projekten jede Partei, den Schaden auf die andere abzuwälzen.
Daraus lassen sich in der Praxis einige Empfehlungen ableiten. Die folgenden Tipps zielen auf Projekte zur Einführung von Standardsoftware ab, da diese die meisten Anwender betreffen. Das Vertragsziel im Auge behalten.
Das Vertragsdokument dient zunächst einmal dazu, jeden Vertragspartner für den Problemfall so gut wie möglich abzusichern. Insbesondere für den Auftraggeber geht es jedoch um mehr, nämlich um den Erfolg des Projekts.
Für ihn ist es entscheidend, ein praxistaugliches und wirtschaftliches Softwaresystem zu erhalten. Demnach sollte er sich nicht nur fragen, ob er abgesichert ist, sondern auch, ob die geplanten Ziele zu erreichen sind, wenn das, was vereinbart werden soll, umgesetzt wird. Darüber hinaus sollte er darauf achten, ob die Grundlagen, auf denen das Projekt aufbaut, gegeben sind: So muss er sich fragen, ob der Auftragnehmer die notwendigen Fachkenntnisse hat oder ob die eigenen Mitarbeiter im erforderlichen Umfang freigestellt werden können.
Angesichts der Wettbewerbssituation wird ein Anbieter nur verhalten Bedenken zu den Plänen seiner Klientel äußern. Es empfiehlt sich, diese vorsichtigen Signale ernst zu nehmen. Den richtigen Auftragnehmer wählen.
Bei der Wahl des geeigneten Auftragnehmers ist im Prinzip auf zwei Dinge zu achten: Er muss die passenden Standardprogramme und Dienstleistungen in Form einer erprobten Einführungsmethode bieten. Aber auch die gehobenen Qualitätsindikatoren, insbesondere das Branchenwissen und organisatorischen Fähigkeiten des Anbieters, sind zu überprüfen. Darüber hinaus kommt es auf dessen wirtschaftliche Stärke an: Kann er eventuelle Verluste, die er im Verlauf des Projekts macht, wegstecken, ohne kleinlich zu werden? Ist er in der Lage, beim Scheitern des Vorhabens bereits geleistete Zahlungen zurückzuerstatten? Allerdings ist dabei auch zu bedenken, dass gute Leistung ihren Preis hat. Regeln, was wichtig ist.
Im Zentrum steht das geschuldete Ergebnis und der Weg dorthin, sprich: die Durchführung des Projekts. Umfangreiche Vertragsbedingungen mit zahlreichen Details etwa zu Bürgschaften bergen die Gefahr, dass die wichtigen Punkte übersehen werden. In diesem Zusammenhang wird dann häufig auf Anlagen verwiesen, die der Auftraggeber selbst entwickeln soll. Oder die wesentlichen Elemente sind so allgemein gehalten, dass sie an die Vorgehensweise des Auftragnehmers angepasst werden müssen. In diesem Fall ist es zweckmäßiger, von dessen Formulierungen auszugehen und sie so abzuändern, dass die eigenen Interessen berücksichtigt werden. Ein Werkvertrag mit dem Auftragnehmer trägt nur bedingt zur eigenen Absicherung bei. Oft lenkt er davon ab, Aufgaben und Verantwortung sachgerecht zu regeln. Anforderungen spezifizieren.
Der Auftraggeber sollte seine Anforderungen so genau beschreiben, dass jeder Anbieter sagen kann, ob seine Software die gewünschte Funktionalität bietet. Details lassen sich dann in der Einführungsphase beim Parametrieren ermitteln und umsetzen. Eine schriftliche Spezifizierung hat folgende Vorteile:
Dem Auftraggeber selbst wird klarer, was er erreichen will;
der Auftragnehmer kann das vom Kunden angestrebte Ziel besser erfassen;
nach Vertragsabschluss ist dokumentiert, was der Auftragnehmer an Software schuldet.
Entgelt an Projektphasen koppeln.
Zahlungen sind möglichst nach der Erreichung von Zwischenergebnissen oder von Endergebnissen zu vereinbaren. Das erfordert allerdings die Bildung von Projektphasen - doch ein tauglicher Auftragnehmer wird ohnehin ein Phasenkonzept vorschlagen. Vorsicht mit festen Preisen und Terminen.
Nachdem für die Software ohnehin ein fester Preis vereinbart wird, geht es in diesem Punkt um die Dienstleistungen. Die Anwenderseite verlangt dafür zunehmend Fixpreise. Für standardisierte Leistungen macht das auch Sinn. Standardisiert ist aber lediglich die Einführungsmethode, nicht etwa der Umfang der Einführung. Selbstverständlich gibt es Funktionsbereiche, die bei vielen Anwendern vergleichbar sind, so dass der Auftragnehmer einen plausiblen Festpreis nennen kann. Es gibt aber auch Bereiche, in denen das nicht der Fall ist. Wie sieht etwa die durchschnittliche Einführung einer Lagerwirtschaft aus? Dazu gibt es die unterschiedlichsten Methoden: Viele werden sehr flexibel und erfolgreich von einem oder mehreren Mitarbeitern gehandhabt. Nur sind die Regeln nicht greifbar.
Ist der Leistungsumfang nicht deutlich abgegrenzt, drohen Auseinandersetzungen darüber, was der Festpreis abdeckt. Das kann das Projekt im Extremfall zum Stillstand bringen. Der Auftragnehmer sollte daher aufgefordert werden, alle Kosten des Projekts aufzuführen. Dazu gehört insbesondere der Umfang, in dem die Mitarbeiter des Auftraggebers am Projekt mitwirken müssen. In jedem Fall, also auch bei Festpreisen, sollte eine Reserve eingeplant werden. Dasselbe gilt bei festen Terminen. Rücktrittsrecht einfordern.
Es ist wenig effizient, einen perfekten Anforderungskatalog zu definieren und dann am grünen Tisch den Grad zu bestimmen, in dem Standardprogramme diesen erfüllen sollen. Vieles lässt sich besser am konkreten Objekt (Standardprogramm) klären, und das in einem Geben und Nehmen. Das heißt, dass der Auftraggeber bei einigen Anforderungen Abstriche macht und dafür eine organisatorisch gute und kostengünstige Lösung bekommt.
Voraussetzung dafür ist, dass er aus dem Projekt aussteigen kann, sollte die Standardsoftware doch nicht passen oder der Auftragnehmer nicht leistungsfähig genug sein. Daher ist es ratsam, sich im Vertrag das Recht eines Rücktritts ohne Angabe von Gründen einräumen zu lassen und nur die bis dahin bereits in Anspruch genommenen Dienstleistungen bezahlen zu müssen.
Damit diszipliniert sich der Auftraggeber selbst, bei der Projektdurchführung von vornherein darauf zu achten, ob er eine taugliche Lösung eingekauft hat, um seine Kosten im Rücktrittsfall gering zu halten. Aber auch der Auftragnehmer erkennt so, dass er sich besonders bemühen muss, seinen Kunden zu halten.
Auf dieser Basis sind bei Vertragsabschluss auch Zirkapreise akzeptabel, die nach Abschluss der Analysephase in Festpreise umgewandelt werden sollen. Bei dieser Konstellation wird der Auftragnehmer die Kirche im Dorf lassen. Das Organisationsprojekt ernst nehmen.
Der Auftragnehmer übernimmt die Aufgabe, die Software einzuführen. Es bleibt aber die Aufgabe des Aufraggebers, die Organisation zu schaffen, in der er die Software nutzen will - soweit er das nicht ausdrücklich dem Auftragnehmer überträgt. Zwar ist dies den meisten Auftraggebern bewusst, dennoch vernachlässigen viele ihr Organisationsprojekt. Angebote im Wettbewerb einholen.
Wichtig ist, dass die Anforderungen schriftlich und dort detailliert spezifiziert sind, wo Besonderheiten vorliegen. Wer Funktionen, die sich unterschiedlich realisieren lassen, nur stichwortartig beschreibt, hat später keinen Anspruch auf die tatsächlich benötigte Realisierung, sondern lediglich auf eine von vielen möglichen.
Es empfiehlt sich, den Anbieter ausdrücklich zur Beratung aufzufordern. Für den Fall, dass später eine wichtige Funktion fehlt, verbessert sich dadurch die Rechtsposition des Auftraggebers deutlich: Der Anbieter hat dann zu beweisen, dass er seinen Kunden sachgerecht befragt und die Antwort erhalten hat, dass besagte Funktion nicht benötigt werde. Wichtig ist, die Zusagen jedes Anbieters zu protokollieren. Darüber hinaus sollte das Risiko-Management sehr ernst genommen werden. Projekte sachgerecht durchführen.
Der Auftraggeber sollte Konsequenzen daraus zu ziehen, dass er bei einem Einführungsprojekt intensiv mitwirken muss und darüber hinaus ein eigenes Organisationsprojekt hat. Ratsam ist es daher, ein eigenes Projektteam mit Projektleiter zu bilden. Das hat den Vorteil, dass sich auf seiner Seite eine Instanz inhaltlich um diese Aufgaben kümmert. Zudem wird der Auftraggeber so stärker damit konfrontiert, dass das Projekt die Arbeitszeit wichtiger Mitarbeiter kostet, die er von ihren üblichen Aufgaben entlasten muss.
Grundsätzlich sollte das Projekt konsequent nach dem vorgesehenen Konzept zusammen mit dem Auftragnehmer und unter Einbeziehung der künftigen Nutzer durchgeführt werden. Dabei auftretende Probleme sind sofort anzugehen.
Der Kunde ist König - diese Position lässt sich am besten nutzen, wenn sie gut ausgeübt wird. Dazu gehört aber auch, dass diese nicht überzogen wird: So sollte der Auftraggeber etwa bei Festpreisen nicht sehr viel über das hinaus fordern, was ihm zusteht.