Die Projektbeteiligten haben hierzu verschiedene Kennzahlen auf Konzern- und Divisionsebene entwickelt, von denen der Vorstand letztendlich vier sowie eine Cash-flow-Größe verabschiedet hat. So sind im Cockpit die vier Treiber Umsatzwachstum, Betriebsgewinnmarge, Investitionen in Sachanlagen und betriebliches Umlaufvermögen abgebildet.
Die Lösung basiert auf der Konsolidierungssoftware "Cartesis Magnitude" und der Software "Dynasight" von Arcplan. Neben dem Olap-Würfel von Magnitude werden weitere Datenquellen wie SAP BW bei der Auswertung einbezogen. Das so entstandene Cockpit ist kein Controlling-Tool, sondern auf die Bedürfnisse des Vorstands sowie etwa 30 weitere Manager zugeschnitten. Würden zusätzliche Hierarchieebenen einbezogen, kämen spezifische Detailwünsche bezüglich der Kennzahlen hinzu. Dies würde die Lösung aber komplexer und vor allem unübersichtlicher machen. Zudem existieren in den Divisionen bereits eigene Anwendungen, die den Balanced-Scorecard-Ansatz abdecken sollen und etwa das Erreichen von Meilensteinen bei der Produktentwicklung überwachen. Dem Benutzer stehen drei Anwendungsmodule zur Verfügung:
ein Dashboard mit Ampelfunktionen und klar definierten Wertebereichen sowie sechs Kennzahlen, an denen der Vorstand ersehen kann, ob das Unternehmen im Plan ist.
Eine Sales-Anwendung (Konzern- und Divisionsumsatz, Produktumsätze in der Pharma-Division sowie Umsätze der Division Diagnostics), die ebenfalls Ampeln zur Illustration nutzt und Abweichungen aufzeigt.
Eine Anwendung für Financial Statements (Erfolgsrechnung, Bilanz) ohne Ampeln, die erst kürzlich eingeführt wurde und sich noch im Aufbau befindet.
Alle drei Monate werden die Ergebnisse in einem "Quarterly Performance Dialogue" auf Vorstandsebene besprochen. Grüne Indikatoren werden dabei nicht behandelt, gelbe nur in Ausnahmefällen. Die Gründe für rote Anzeigen werden durch die verantwortlichen Vorstandsmitglieder hingegen eingehend auf Basis von Detailinformationen im Vorstand präsentiert und erörtert. Lassen sich rote Anzeigen beispielsweise aufgrund der Marktentwicklung nicht beseitigen, wird grundsätzlich über eine Änderung der Strategie zu sprechen sein.
Für die Akzeptanz des Cockpits ist es zentral, dass die Informationen richtig und schnell vorhanden sind. Zudem muss das Management von Anfang an im Projekt involviert sein. Bei der Einführung gab es gelegentlich Zweifel, ob die Ampelanzeigen korrekt waren. Es dauerte drei bis vier Monate, bis sie allgemein akzeptiert wurden. Doch auch heute bleibt es wichtig, die Anzeigen stets zu hinterfragen und sich mit den dahinter liegenden Daten auseinandersetzen.
Derzeit wird überlegt, mit dem Cockpits neben der finanziellen Perspektive einer Balanced Scorecard auch andere Dimensionen abzubilden. Zum Beispiel ist für den Konzern die mit-tel- bis langfristige Entwicklung im Pharmageschäft, insbesondere die Produktforschung und -entwicklung, äußerst wichtig. Diese Dimension ließe sich durch eine Verknüpfung mit den erwähnten divisionalen Anwendungen abbilden.
Philippe Muller, Head of Corporate Finance Informatics, Barbara Serafin, Projektleiterin, Hubert Buck, Leiter Operatives Konzern-Controlling und Projektsponsor.