Wie ein Unternehmer muss auch der Projekt-Manager wichtige Kennzahlen im Auge behalten und korrigierend einwirken (siehe Bilderstrecke "Projekt-Manager-Kompetenzen"). Karriereperspektiven in der Disziplin Projekt-Management (PM), vergleichbar mit einer klassischen Führungslaufbahn, bieten die meisten Linienorganisationen jedoch nicht. Projekt-Manager sehen ihre Tätigkeit häufig als Übergangsphase oder Karrieresprungbrett. Später wechseln sie in eine Führungsposition in der Linie, wenn sie keine definierten Aufstiegschancen im Projekt- oder Programm-Management für sich erkennen, oder verlassen das Unternehmen ganz. Ihr Wissen und ihre Erfahrung gehen der Organisation verloren.
Was ist eine Projekt-Management-Laufbahn?
Unternehmen, die einen erheblichen Anteil der Wertschöpfung mit Projekten erwirtschaften, sollten deshalb eine Projekt-Management-Laufbahn einführen, um fähiges Personal an sich zu binden und ihr Geschäft für die Zukunft zu sichern. Eine solche Karriere muss durch die Unternehmenskultur unterstützt werden.
Eine PM-Laufbahn weist - analog zu einer Führungslaufbahn in der Linie - unterschiedliche Stufen auf. Idealerweise finden sich die Mitarbeiter mit ihren Kompetenzen auf diesen Stufen wieder (siehe Abbildung "Projekt-Management-Karriere").
Projekte sind einmalige Vorhaben mit einem definierten Anfang und Ende, je nach Branche oder Zielstellung unterschiedlich komplex. In jedem neuen Projekt arbeiten je nach benötigten Kompetenzen wieder neue Projektbeteiligte bereichs- und unternehmensübergreifend zusammen. Damit stellen sich unterschiedliche Anforderungen an die Kompetenzen der Projektleiter. Um die Stellen bestmöglich zu besetzen, sind Anforderungsprofile hilfreich. Diese ermöglichen eine Einordnung der Mitarbeiter nach Projekterfahrung und Kompetenzen. Durch eine zusätzliche Kategorisierung der Projekte anhand definierter Kriterien, etwa nach Komplexität oder Budgethöhe, lässt sich der am besten als Projektleiter geeignete Kandidat identifizieren.
Solche Anforderungsprofile sind passend zu den Karrierestufen des Laufbahnmodells zu schaffen. Durch persönliche Weiterentwicklung und durch vom Unternehmen geförderte Kurse erreichen engagierte Mitarbeiter den Wechsel auf die nächsthöhere Karrierestufe.
Projekt-Management ist eine Disziplin, die sowohl fachliche als auch ausgeprägte soziale und methodische Kompetenzen erfordert. Durch die steigende Komplexität und Internationalisierung von Projekten spielen zusätzlich technische und interkulturelle Kompetenzen eine wichtige Rolle. Während Projekte früher vorwiegend von Managern mit großem Fachwissen geleitet wurden, geht es heute eher darum, die wirtschaftliche und strategische Gesamtsituation eines Projekts richtig einzuschätzen und im Blick zu behalten.
Ein guter Projekt-Manager überschaut ein Vorhaben fachlich und geht methodisch strukturiert vor. Er hat Kompetenzen, um die Projektziele in der Gesamtorganisation durchzusetzen und das Projekt richtig in den Kontext des Unternehmens einzuordnen. Hinzu kommen Führungs- und Team-Building-Kompetenzen, die ohne Kommunikationsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen nicht vorstellbar sind. Gute Projektleiter sind außerdem durchorganisiert und bewahren auch in hektischen Phasen einen kühlen Kopf.
Die Gesellschaft für Projekt-Management (GPM) hat ein Standardwerk herausgegeben, das diese Fähigkeiten beschreibt.
Welche Kompetenzen braucht ein Projekt-Manager?
Firmenübergreifende Kontakte unterstützen eigene Erfahrungen
Projekt-Manager brauchen Erfahrung. Besonders der Umgang mit den Mitarbeitern, das Beurteilen von Projektrisiken sowie die Verantwortung für Budget, Qualität und Termine prägen und schärfen das Profil.
Gute Projekt-Manager entwickeln im Rahmen einer Methode ihren eigenen Stil und verfeinern ihn. Die Fähigkeit, aus vergangenen und aktuellen Projekten zu lernen und sich zu verändern, ist für den Erfolg sehr wichtig. Projekt-Manager müssen theoretisches Wissen und abstrakte Methoden schnell verinnerlichen und - wo es Sinn gibt - in die Praxis umsetzen.
Um Erfahrungen auszutauschen, suchen gute Projekt-Manager auch Kontakt zu Kollegen in ähnlichen Positionen. Dabei erweitern sie ihr persönliches Netzwerk und empfehlen sich durch ihre Ergebnisse selbst als kompetente Ansprechpartner, etwa auf Konferenzen oder in Workshops. Einen solchen Austausch sollte das eigene Unternehmen organisieren und fördern.
Unternehmen müssen zusätzliche Anreize schaffen
Der Erfolg der Projekt-Manager hängt nicht zuletzt von ihrer Stellung und ihren Arbeitsbedingungen im Unternehmen ab. Die Geschäftsführung sollte ihre Projekt-Manager als Schlüsselfiguren im Unternehmen ansehen und bestmöglich durch die Linienorganisation unterstützen. Firmenweit sollte ein Projekt-Management-Prozess nach einer standardisierten Methodik praktiziert werden. Projektverantwortliche sind mit Befugnissen gegenüber Mitarbeitern auszustatten, die einen gehobenen Stellenwert des Projekt-Managements im Unternehmen erkennen lassen und es ihnen erlauben, Aufgaben in die Linienorganisation zu delegieren.
Sind Projekt-Manager in der Linie organisatorisch verankert, entstehen häufig Konflikte mit ihren Linienvorgesetzten beim Priorisieren von Aufgaben und Zielen. Durch Einführung eines Project Management Office (PMO) als Wissenspool, Ressourcenverwaltung und eine das Projekt-Management unterstützende Organisationseinheit lassen sich solche Unruheherde beseitigen, da Probleme sachlicher diskutiert werden. Projekt-Manager, die dem PMO unterstellt sind, genießen mehr Autorität und können nach Projektende ohne Nachteile in die Linie zurückwechseln.
Interessante Tätigkeiten steigern die Motivation. Dadurch werden Kräfte wie Lernbereitschaft und Selbstmotivation freigesetzt. Ein frustrierter Projekt-Manager, den die Organisation nicht unterstützt, erbringt selten das gleiche Ergebnis wie ein motivierter. Die Motivation ist durch Anreize wie ein angemessenes Gehalts- oder Prämienmodell sowie die Bezahlung von Fortbildungen zu ergänzen. Anerkennung und Respekt innerhalb und außerhalb des Unternehmens fördern ebenso die Motivation wie Statussymbole, zum Beispiel ein Dienstwagen.
Die Personalabteilung sollte beim Laufbahnwechsel helfen
Eine Karriere im Projekt-Management darf einer typischen Management-Karriere in der Linie nicht nachstehen. Transparenz und Durchlässigkeit sollte die beiden Karrieremodelle verbinden. Gute Projekt-Manager sollten auch gute Führungspersönlichkeiten sein und in eine entsprechende Laufbahn wechseln können.
Für eine integrierte PM-Karriere im Unternehmen ist der Einfluss der Personalabteilung von Bedeutung. In Abstimmung mit den Führungskräften müssen sich die Projekt-Manager weiterentwickeln.
Der Erfahrungsschatz und die Kompetenzen sind regelmäßig zu erörtern, um den Trainingsbedarf zu identifizieren. Als Nachweis der Qualifikation, besonders auch nach außen, kann die PM-Laufbahn weiterhin durch ein internes oder externes Zertifizierungsprogramm begleitet werden, das mit den Karrierestufen der PM-Laufbahn korrespondiert. Damit stellt ein Unternehmen gleichzeitig einen weiteren Anreiz zur Entscheidung für eine Karriere im Projekt-Management bereit.
Was Unternehmen tun müssen
Das Projekt-Management als wertschöpfende und strategieumsetzende Disziplin anerkennen und positionieren;
den Projekt-Manager als Schlüsselfigur unterstützen und gegenüber der Linienorganisation stärken;
einen unternehmensweit gültigen Projekt-Management-Prozess nach einer standardisierten Methode praktizieren.
Projekt-Manager mit Befugnissen gegenüber Projektmitarbeitern ausstatten, die es ihnen erlauben, Aufgaben in die Linienorganisation zu delegieren;
ein Project Management Office (PMO) einführen;
ein angemessenes Gehalts- oder Prämienmodell für Projektleiter etablieren;
eine Projekt-Management-(PM-)Karriere gleichwertig zu einer Führungskarriere ermöglichen;
im Entwicklungsgespräch den Schulungsbedarf für einen Wechsel des Mitarbeitrs auf die nächste Karrierestufe identifizieren;
Training finanzieren, idealerweise praxisnah inhouse (integriert);
Qualifizierungsprogramm anbieten, das die PM-Laufbahn auf allen Karrierestufen unterstützt;
Nachweis der Qualifikation anbieten - durch ein internes oder externes Zertifizierungsprogramm, am besten korrespondierend mit den Karrierestufen der PM-Laufbahn.