Wenn Projekte in Schieflage geraten, werden oft übereilt Maßnahmen eingeleitet: Typischerweise sind dies unkontrolliertes Hinzufügen von weiteren Ressourcen, Aufbau von Druck auf die Mitarbeiter, neue Arbeitskreise, eine Unzahl an Besprechungen mit vielen Personen, steigendes Reporting an das Management und die direkte Einflussnahme der Führungsebene auf das Projekt, oftmals ohne fundierte Informationen und fachlicher Kompetenzen. Da dies nicht zum gewünschten Erfolg führt, wird die Unterstützung eines externen Beraters gesucht. Dieser findet dann eine meist rudimentäre Planung vor und sucht ein Projekt-Controlling vergebens.
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Fazit: Wenn das Pferd tot ist, sollten Unternehmen nicht versuchen, externe Mitarbeiter anzuheuern, die tote Pferde reiten können! Es gibt keine Taskforce, die tote Pferde wiederbeleben kann! Auch eine stärkere Peitsche bringt nichts. Stattdessen sollten Unternehmen schon beim Projektstart einen geeigneten Pferdeflüsterer sprich Projektcontroller zur Verfügung stellen.
Unzufriedene Kunden, ratlose Manager
Woran erkennt man einen geeigneten Projektcontroller? Oft trifft der externe Berater auf eine Situation,
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in der der Kunde unzufrieden ist (verschobene Termine),
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die Mitarbeiter frustriert und demotiviert sind (Druck und wenig produktive Zeit),
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das Projekt sich in Gefahr und unter Kostendruck befindet (Die vielen noch unproduktiven zusätzlichen Mitarbeiter waren nicht geplant) und
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das Management meist ratlos ist (Was sollen wir denn noch alles tun?).
Von Analyse bis zum Wissenstransfer: Aufgaben des Projektcontrollers
Diese Ausgangssituation offenbart die vielfältigen Fähigkeiten des geeigneten Kandidaten:
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Er muss strukturiert vorgehen können, um die Arbeitsabläufe und die Ressourcenplanung zu optimieren.
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Er muss die Projektsituation anhand von Informationen, die er regelmäßig erhält, analysieren können und auf der Basis seiner Analysen Schlussfolgerungen ziehen, realistische Bewertungen vornehmen und angemessene Gegenmaßnahmen einleiten können.
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Soziale Kompetenz ist zwingend notwendig, denn die Projektmitarbeiter müssen motiviert werden, um im Team zielgerichtet zu agieren. Auch muss der Kandidat mit Druck aus dem Management umgehen und diesen vom Team fernhalten können.
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Aufbau eines Reportings: Dieses muss eindeutige, aussagekräftige und nachvollziehbare Aussagen über den Projektstand enthalten, die in kurzen regelmäßigen Abständen aktualisiert werden. Zudem müssen die nächsten Teilziele und die Erfolge des Teams dokumentiert werden. Das nimmt Druck und Unsicherheit, motiviert und schafft Klarheit für alle Beteiligten.
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Ein Projektcontroller braucht Erfahrung. Denn in einer Gefahrensituation ist Fingerspitzengefühl ebenso wichtig wie das Vertrauen in die eigene Belastungsfähigkeit und die der Mitarbeiter.
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Aufgrund der Befristung des Einsatzes eines externen Projektcontrollers spielt Wissenstransfer eine wichtige Rolle. Daher gehört die Fähigkeit zum Repertoire eines guten Controllers, Wissen und Fähigkeiten an einen Mitarbeiter des Kunden, der zukünftig diese Aufgabe weiterführen soll, zu vermitteln. Dabei hat sich das Mentorenprinzip bestens bewährt.
Produktwissen ist kein Muss
Technische Produktkenntnisse dagegen, die vielen Entscheider als notwendig ansehen, müssen gar nicht vorhanden sein. Ein Controller muss in fachlicher Hinsicht kein Experte sein. Dadurch erweitert sich die Anzahl von geeigneten Bewerbern, die Gefahr der thematischen Verstrickung und das Entstehen möglicher Konkurrenzsituationen entfallen.
Anhand dieser Auflistung und den dargestellten Aufgaben und Eigenschaften ist leicht zu erkennen, wie wichtig diese Position ist, die als rechte Hand des Projektleiters etabliert sein sollte.
Wie im Film so gilt auch für reale Projektcontroller: Pferdeflüsterer sind eine seltene Spezies, die eine Kombination aus besonderen Eigenschaften mitbringen und kritische Situationen nicht nur retten können, sondern richtig, nämlich von Anfang an, eingesetzt ein Erfolgsgarant sind.
Klaus Schlautmann ist staatlich geprüfter Betriebswirt und Informatiker. Seit 1985 ist er freiberuflicher Berater und Geschäftsführer mehrerer IT-Unternehmen, unter anderem des IT-Dienstleisters Consulting Team. Sein fachliches Portfolio umfasst Analyse, Konzeption, Strategieentwicklung und die Leitung von IT-Projekten, Beratung von IT-Mitarbeitern und IT-Managern im kaufmännischen und technischen Umfeld sowie in der Automobilindustrie.
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