Was treibt Sie gerade um? So fragte die COMPUTERWOCHE in den vergangenen drei Monaten wöchentlich einen anderen CIO. Die Antworten sollten Schlaglichter auf die Wirklichkeit in den IT-Abteilungen der Anwenderunternehmen werfen. Während die Leser unserer Print-Ausgabe sie seit Oktober häppchenweise verabreicht bekamen, servieren wir unseren Online-Nutzern jetzt das ganze Menü auf einmal. (Zum Thema siehe auch: "Das Jahr der kalten Duschen".)
Thomas Ochs, CIO, Villeroy & Boch
Selten habe ich mich über etwas so geärgert wie über die Erhöhung der <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/erp/1880673/" target="_blank">SAP-Wartungsgebühren</a> durch den Anbieter! Ich habe die Zusammenarbeit mit der SAP immer als eine Art Symbiose betrachtet. Man lebt miteinander, profitiert voneinander und versteht einander. Dieses Vertrauensverhältnis hat die SAP aufgekündigt. So fühlt es sich jedenfalls für mich an. Offenbar hat die SAP den Support als Hebel entdeckt, um in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ihren Gewinn zu steigern. Das machen andere auch so, aber bei der SAP ist diese Analysten-getriebene Profitoptimierung neu. Um eines kurzfristigen Effekts willen werden mal kurz die Daumenschrauben bei denen angezogen, denen man letztlich die herausragende Marktposition verdankt. Das ist ein Schlag ins Gesicht vor allem für uns Mittelständler. Geärgert habe ich mich auch über die Form der Ankündigung. Die 23-prozentige Preissteigerung wird damit begründet, dass die Systemlandschaft komplexer geworden sei. Das ist wohl wahr. Beispielsweise empfinde ich das SOA-Angebot der SAP, also <a href=" http://www.computerwoche.de/knowledge_center/enterprise_resource_planning/590889/" target="_blank">Netweaver</a>, eher als Komplexitätstreiber denn als Vereinfachung und Verringerung der TCO. Und die Erhöhung der Wartungskosten gibt mir Recht. Ich denke derzeit – in Absprache mit dem Vorstand – über eine Änderung unserer Strategie nach: Wollen wir uns wirklich bei unserer Internationalisierung auf einen einzigen Anbieter konzentrieren? Diese Frage erscheint mir derzeit in einem ganz neuen Licht.
Selten habe ich mich über etwas so geärgert wie über die Erhöhung der <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/erp/1880673/" target="_blank">SAP-Wartungsgebühren</a> durch den Anbieter! Ich habe die Zusammenarbeit mit der SAP immer als eine Art Symbiose betrachtet. Man lebt miteinander, profitiert voneinander und versteht einander. Dieses Vertrauensverhältnis hat die SAP aufgekündigt. So fühlt es sich jedenfalls für mich an. Offenbar hat die SAP den Support als Hebel entdeckt, um in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ihren Gewinn zu steigern. Das machen andere auch so, aber bei der SAP ist diese Analysten-getriebene Profitoptimierung neu. Um eines kurzfristigen Effekts willen werden mal kurz die Daumenschrauben bei denen angezogen, denen man letztlich die herausragende Marktposition verdankt. Das ist ein Schlag ins Gesicht vor allem für uns Mittelständler. Geärgert habe ich mich auch über die Form der Ankündigung. Die 23-prozentige Preissteigerung wird damit begründet, dass die Systemlandschaft komplexer geworden sei. Das ist wohl wahr. Beispielsweise empfinde ich das SOA-Angebot der SAP, also <a href=" http://www.computerwoche.de/knowledge_center/enterprise_resource_planning/590889/" target="_blank">Netweaver</a>, eher als Komplexitätstreiber denn als Vereinfachung und Verringerung der TCO. Und die Erhöhung der Wartungskosten gibt mir Recht. Ich denke derzeit – in Absprache mit dem Vorstand – über eine Änderung unserer Strategie nach: Wollen wir uns wirklich bei unserer Internationalisierung auf einen einzigen Anbieter konzentrieren? Diese Frage erscheint mir derzeit in einem ganz neuen Licht.
Angela Weißenberger, CIO, Lorenz Snack World
2007 hatten wir eine ziemlich lange Frozen Zone. Da mussten wir uns voll und ganz auf unsere wirklich umfangreiche <a href="http://www.computerwoche.de/it_strategien/1851593/" target="_blank">Neuaufstellung</a> in der IT konzentrieren. Dabei war uns allen bewusst, dass das Business vorübergehend zu kurz kommen würde – auch dem Business selbst. Von daher erwartete uns in 2008 ein Projektstau, den wir erst einmal auflösen müssen. Sprich: Es sind zahlreiche Projekte umzusetzen. Im Zuge von größeren Änderungen – wir bauen gerade ein <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_services/588939/" target="_blank">Shared Service Center</a> auf – sind wir dabei, zahlreiche Prozesse, hauptsächlich im Umfeld Finanzen und Controlling, zu optimieren. Beispielsweise haben wir soeben ein Netweaver-Portal für die Reisekostenabrechung produktiv geschaltet. Und wir arbeiten gerade daran, in der Kreditorenbuchhaltung optimierte, papierlose Prozesse einzuführen, unter anderem das Einlesen von Rechnungen mit Texterkennung (OCR) und elektronischem Workflow bei der Rechungsprüfung. Dazu kommt noch die Einführung eines umfangreichen SAP-BI-Systems, ebenfalls mit einem Netweaver-Portal. Die beiden zuletzt genannten Projekte leite ich selbst. Neben weiteren Vorhaben zur Prozessoptimierungen gibt es welche rein technischer Natur wie einen Release-Wechsel im EDI-Umfeld und eine Zusammenführung von Domänen bei Lotus Notes. Darüber hinaus arbeite ich eine neue IT-Strategie für die Gruppe aus. Langweilig kann mir so bestimmt nicht werden. Aber welcher CIO möchte sich schon langweilen?!
2007 hatten wir eine ziemlich lange Frozen Zone. Da mussten wir uns voll und ganz auf unsere wirklich umfangreiche <a href="http://www.computerwoche.de/it_strategien/1851593/" target="_blank">Neuaufstellung</a> in der IT konzentrieren. Dabei war uns allen bewusst, dass das Business vorübergehend zu kurz kommen würde – auch dem Business selbst. Von daher erwartete uns in 2008 ein Projektstau, den wir erst einmal auflösen müssen. Sprich: Es sind zahlreiche Projekte umzusetzen. Im Zuge von größeren Änderungen – wir bauen gerade ein <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_services/588939/" target="_blank">Shared Service Center</a> auf – sind wir dabei, zahlreiche Prozesse, hauptsächlich im Umfeld Finanzen und Controlling, zu optimieren. Beispielsweise haben wir soeben ein Netweaver-Portal für die Reisekostenabrechung produktiv geschaltet. Und wir arbeiten gerade daran, in der Kreditorenbuchhaltung optimierte, papierlose Prozesse einzuführen, unter anderem das Einlesen von Rechnungen mit Texterkennung (OCR) und elektronischem Workflow bei der Rechungsprüfung. Dazu kommt noch die Einführung eines umfangreichen SAP-BI-Systems, ebenfalls mit einem Netweaver-Portal. Die beiden zuletzt genannten Projekte leite ich selbst. Neben weiteren Vorhaben zur Prozessoptimierungen gibt es welche rein technischer Natur wie einen Release-Wechsel im EDI-Umfeld und eine Zusammenführung von Domänen bei Lotus Notes. Darüber hinaus arbeite ich eine neue IT-Strategie für die Gruppe aus. Langweilig kann mir so bestimmt nicht werden. Aber welcher CIO möchte sich schon langweilen?!
Rainer Ostermeyer, CIO, GfK Group
Das rasante Wachstum der GfK durch Akquisitionen ist, bezogen auf die IT-Integration dieser Firmen, schon ein Dauerproblem. Damit verbunden ist das Thema Standardisierung. Denn es besteht das Risiko der zunehmenden Heterogenität in den Infrastrukturservices. Da hatte sich bei der GfK – über die Jahre des sehr erfolgreichen Firmenwachstums – ein ziemlicher Bauchladen angesammelt. Als CIO kann ich zwar beraten und zentral verhandeln, aber konzernweite Standards kann ich nur als Empfehlung entwickeln. Und wenn man keinen echten Durchgriff auf die Firmen weltweit hat, sind die Grenzen der tatsächlichen Integrierbarkeit von neuen Firmen schnell erreicht. Das hat der Vorstand inzwischen erkannt. Dazu bedurfte es allerdings der Unterstützung durch ein externes IT-Assessment. Doch nun ist die neue Devise in eine vom Vorstand verabschiedete und weltweit kommunizierte Strategie der GfK eingeflossen. Sie lautet: global einheitliche Infrastruktur-Serviceprozesse, Zusammenfassung und Transition der IT-Services und Security-Maßnahmen auf weltweit drei regionale Daten-Center sowie konsolidieren, standardisieren und vor allem virtualisieren. Da gilt natürlich auch für alle neuen Firmen – und zwar von Beginn an. Der Nutzen für das Business? Einheitliche <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_services/1881189/" target="_blank">Infrastrukturservices</a>, Unified Communication, gleiche Qualität weltweit, globales Desaster-Recovery, effizientere, weil standardisierte Serviceprozesse. Und Kostenersparnis selbstredend!
Das rasante Wachstum der GfK durch Akquisitionen ist, bezogen auf die IT-Integration dieser Firmen, schon ein Dauerproblem. Damit verbunden ist das Thema Standardisierung. Denn es besteht das Risiko der zunehmenden Heterogenität in den Infrastrukturservices. Da hatte sich bei der GfK – über die Jahre des sehr erfolgreichen Firmenwachstums – ein ziemlicher Bauchladen angesammelt. Als CIO kann ich zwar beraten und zentral verhandeln, aber konzernweite Standards kann ich nur als Empfehlung entwickeln. Und wenn man keinen echten Durchgriff auf die Firmen weltweit hat, sind die Grenzen der tatsächlichen Integrierbarkeit von neuen Firmen schnell erreicht. Das hat der Vorstand inzwischen erkannt. Dazu bedurfte es allerdings der Unterstützung durch ein externes IT-Assessment. Doch nun ist die neue Devise in eine vom Vorstand verabschiedete und weltweit kommunizierte Strategie der GfK eingeflossen. Sie lautet: global einheitliche Infrastruktur-Serviceprozesse, Zusammenfassung und Transition der IT-Services und Security-Maßnahmen auf weltweit drei regionale Daten-Center sowie konsolidieren, standardisieren und vor allem virtualisieren. Da gilt natürlich auch für alle neuen Firmen – und zwar von Beginn an. Der Nutzen für das Business? Einheitliche <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_services/1881189/" target="_blank">Infrastrukturservices</a>, Unified Communication, gleiche Qualität weltweit, globales Desaster-Recovery, effizientere, weil standardisierte Serviceprozesse. Und Kostenersparnis selbstredend!
Michael Kollig, CIO für Nord-, Ost- und Zentraleuropa, Groupe Danone
Die Budgetplannung für 2009 war spannend. Doch die SAP-Implementierungen in den unterschiedlichen Ländern der Region – vor allem die damit verbundene Vereinheitlichung der Geschäftsprozesse – und die Harmonisierung der IT-Services mit Hilfe von <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_strategie/1858583/" target="_blank">Itil</a> haben dabei geholfen. Die Einführung von Best-Practice-Prozessen nach Itil und die Definition identischer KPIs verschaffen mir Klarheit darüber, wo welche Kosten entstehen und wie sich die Aufwendungen auf die Services verteilen. Sie ermöglichen sogar ein Benchmarking zwischen unterschiedlichen Abteilungen in unterschiedlichen Regionen. Auf dieser Grundlage kann ich viel leichter entscheiden, welche Services lohnen, welche Service-Levels ich – in Abstimmung mit den internen Kunden – reduziere und wo sich derselbe Service auch kostengünstiger erbringen lässt. Unser Unternehmen muss sich – wie andere – auf steigende Rohstoff- und Energiepreise sowie in vielen Märkten auf nachlassende Konsumlaune einstellen. Die Zeiten überproportional wachsender IT-Budget dürften also vorerst vorbei sein. Da muss ich verstärkt Allokationsentscheidungen treffen – wenn es geht, zugunsten von Projekten, die dem Business unmittelbaren Mehrwert bringen. Wer nachweisen kann, dass er die Kosten für den reinen IT-Betrieb schon optimiert hat, als er noch über eine üppigere finanzielle Ausstattung verfügte, gewinnt das Vertrauen des Managements und vermeidet rigorose Kürzungen nach dem Gießkannenprinzip.
Die Budgetplannung für 2009 war spannend. Doch die SAP-Implementierungen in den unterschiedlichen Ländern der Region – vor allem die damit verbundene Vereinheitlichung der Geschäftsprozesse – und die Harmonisierung der IT-Services mit Hilfe von <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_strategie/1858583/" target="_blank">Itil</a> haben dabei geholfen. Die Einführung von Best-Practice-Prozessen nach Itil und die Definition identischer KPIs verschaffen mir Klarheit darüber, wo welche Kosten entstehen und wie sich die Aufwendungen auf die Services verteilen. Sie ermöglichen sogar ein Benchmarking zwischen unterschiedlichen Abteilungen in unterschiedlichen Regionen. Auf dieser Grundlage kann ich viel leichter entscheiden, welche Services lohnen, welche Service-Levels ich – in Abstimmung mit den internen Kunden – reduziere und wo sich derselbe Service auch kostengünstiger erbringen lässt. Unser Unternehmen muss sich – wie andere – auf steigende Rohstoff- und Energiepreise sowie in vielen Märkten auf nachlassende Konsumlaune einstellen. Die Zeiten überproportional wachsender IT-Budget dürften also vorerst vorbei sein. Da muss ich verstärkt Allokationsentscheidungen treffen – wenn es geht, zugunsten von Projekten, die dem Business unmittelbaren Mehrwert bringen. Wer nachweisen kann, dass er die Kosten für den reinen IT-Betrieb schon optimiert hat, als er noch über eine üppigere finanzielle Ausstattung verfügte, gewinnt das Vertrauen des Managements und vermeidet rigorose Kürzungen nach dem Gießkannenprinzip.
Michael Müller-Wünsch, CIO, Ceva Logistics
In unserer mechanistischen Welt sind die technischen Probleme durchweg beherrschbar. Wir bekommen alles programmiert – nur die Menschen nicht. Und gerade in der Serviceindustrie hängt viel von den Menschen ab. Mich beschäftigen derzeit vor allem zwei Fragen: Wie kann ich die Sevicequalität in der IT-Organisation verbessern? Und wie bringe ich meine Mitarbeiter dazu, die <a href="http://www.computerwoche.de/nachrichtenarchiv/594655/" target="_blank">Veränderung</a> vom Technolgie- zum Serviceanbieter mitzumachen? Die Serviceorientierung in den Köpfen der Mitarbeiter erreicht man nicht per Dekret; dazu sind viele Einzelgespräche notwendig. Die Globalisierung unserer Industrie erfordert es, die richtigen Spezialisten jeweils zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben und zur Zusammenarbeit zu bewegen. Dabei stoßen wir schon innerhalb Deutschlands auf große mentale Unterschiede. Es ist immer wieder erstaunlich, wie gründlich wir uns missverstehen können, obwohl wir dieselbe Sprache sprechen. Gerade in Deutschland ziehen sich die Menschen angesichts der gesamtwirtschaftlichen Bedrohung gerade in ihre Kuschelecken zurück, anstatt sich der globalen Transformation zu stellen. Als Unternehmensführer müssen wir die Leute dort herausholen, indem wir ihnen positive Beispiele aufzeigen. Wir müssen ihnen klarmachen, dass diese Herausforderung zwar ein gewisses Risiko birgt, dass es aber auch ein Netz gibt, das sie auffangen kann.
In unserer mechanistischen Welt sind die technischen Probleme durchweg beherrschbar. Wir bekommen alles programmiert – nur die Menschen nicht. Und gerade in der Serviceindustrie hängt viel von den Menschen ab. Mich beschäftigen derzeit vor allem zwei Fragen: Wie kann ich die Sevicequalität in der IT-Organisation verbessern? Und wie bringe ich meine Mitarbeiter dazu, die <a href="http://www.computerwoche.de/nachrichtenarchiv/594655/" target="_blank">Veränderung</a> vom Technolgie- zum Serviceanbieter mitzumachen? Die Serviceorientierung in den Köpfen der Mitarbeiter erreicht man nicht per Dekret; dazu sind viele Einzelgespräche notwendig. Die Globalisierung unserer Industrie erfordert es, die richtigen Spezialisten jeweils zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben und zur Zusammenarbeit zu bewegen. Dabei stoßen wir schon innerhalb Deutschlands auf große mentale Unterschiede. Es ist immer wieder erstaunlich, wie gründlich wir uns missverstehen können, obwohl wir dieselbe Sprache sprechen. Gerade in Deutschland ziehen sich die Menschen angesichts der gesamtwirtschaftlichen Bedrohung gerade in ihre Kuschelecken zurück, anstatt sich der globalen Transformation zu stellen. Als Unternehmensführer müssen wir die Leute dort herausholen, indem wir ihnen positive Beispiele aufzeigen. Wir müssen ihnen klarmachen, dass diese Herausforderung zwar ein gewisses Risiko birgt, dass es aber auch ein Netz gibt, das sie auffangen kann.
Michael Gorriz, CIO, Daimler AG
Unsere IT-Organisation ist weltweit an mehr als 490 Standorten präsent, sie stellt 270.000 Daimler-Mitarbeitern über 6000 unterschiedliche Anwendungen zur Verfügung. Das allein zeigt die Vielfalt unserer Aufgaben. Unser Ziel ist es, alle unsere Geschäftsprozesse digital abzubilden, um sie ganzheitlich überblicken zu können. Die IT-Organisation versteht sich zunehmend als Gestalter, nicht mehr nur als technischer Dienstleister. Sie fragt sich: Welchen <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_strategie/1870144/" target="_blank">Wertbeitrag</a> können wir für das Unternehmen bringen? Nach dieser Leitlinie habe ich die Daimler-IT ausgerichtet. Wir haben uns vorgenommen, uns in die übergeordnete <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_strategie/1852190/" target="_blank">Prozessbetrachtung</a> einzubringen. Ein Beispiel dafür ist der Einkaufsprozess für Produktionsmaterial. Daran ist nicht nur der Einkauf beteiligt, sondern auch die Entwicklung, die Logistik, die Qualitätssicherung und das Rechnungswesen. Analysiert man diesen Prozess, so finden sich mehrfach gepflegte Daten, Medien- und Systembrüche etc. Wir haben viele Ansatzpunkte zur Optimierung gefunden. Die sprechen wir mit den Fachbereichen durch und stoßen Verbesserungen an. Der Daimler-Konzern entwickelt und produziert mit viel Kreativität hochwertige Produkte. Deren Komplexität in die Prozesse und Abläufe zu projizieren wäre jedoch nicht zielführend. Die Formel für unseren künftigen Erfolg heißt deshalb: kreativ im Produkt, einfach in den Prozessen.
Unsere IT-Organisation ist weltweit an mehr als 490 Standorten präsent, sie stellt 270.000 Daimler-Mitarbeitern über 6000 unterschiedliche Anwendungen zur Verfügung. Das allein zeigt die Vielfalt unserer Aufgaben. Unser Ziel ist es, alle unsere Geschäftsprozesse digital abzubilden, um sie ganzheitlich überblicken zu können. Die IT-Organisation versteht sich zunehmend als Gestalter, nicht mehr nur als technischer Dienstleister. Sie fragt sich: Welchen <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_strategie/1870144/" target="_blank">Wertbeitrag</a> können wir für das Unternehmen bringen? Nach dieser Leitlinie habe ich die Daimler-IT ausgerichtet. Wir haben uns vorgenommen, uns in die übergeordnete <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_strategie/1852190/" target="_blank">Prozessbetrachtung</a> einzubringen. Ein Beispiel dafür ist der Einkaufsprozess für Produktionsmaterial. Daran ist nicht nur der Einkauf beteiligt, sondern auch die Entwicklung, die Logistik, die Qualitätssicherung und das Rechnungswesen. Analysiert man diesen Prozess, so finden sich mehrfach gepflegte Daten, Medien- und Systembrüche etc. Wir haben viele Ansatzpunkte zur Optimierung gefunden. Die sprechen wir mit den Fachbereichen durch und stoßen Verbesserungen an. Der Daimler-Konzern entwickelt und produziert mit viel Kreativität hochwertige Produkte. Deren Komplexität in die Prozesse und Abläufe zu projizieren wäre jedoch nicht zielführend. Die Formel für unseren künftigen Erfolg heißt deshalb: kreativ im Produkt, einfach in den Prozessen.
Matthias Mehrtens, Leiter Informationsservice, Stadtwerke Düsseldorf
Viele meiner Mitarbeiter sind in Projekte eingebunden, die rechtliche Vorgaben umsetzen. Dennoch dürfen die <a href="http://www.computerwoche.de/it_strategien/it_management/1848006/" target="_blank">Innovationen</a> nicht auf der Strecke bleiben. Schließlich sind sie im Wettbewerb für uns enorm wichtig. In der Energieerzeugung sind vor allem die mobilen Anwendungen interessant. Das trifft besonders auf die Kernprozesse Anlagenbetrieb und Instandhaltung zu. Im Energiehandel haben wir unsere Systemlandschaft um ein <a href="http://www.computerwoche.de/job_karriere/arbeitsmarkt/578653/index5.html" target="_blank">Portfolio-Management</a> für Gas und um Risiko-Management-Bausteine erweitert. Der Vertrieb hat seine CRM-Software für die Großkunden auf den neuesten Stand gebracht. Auch in puncto Web-Auftritt haben wir Akzente gesetzt. Bei der Übertragung und Verteilung von Energie sind es ebenfalls die mobilen Anwendungen, die unsere Prozesse optimieren, dazu zählt etwa das Workforce-Management. Das ist in Vorbereitung. Was Support- und Steuerungsfunktionen betrifft, haben wir unsere Bürowelt mit Microsoft Vista und Office 2007 sowie Single-Sign-on-Bausteinen und mobilen Videokonferenzelementen aktualisiert. Jetzt gilt es, Voice over IP in den Wasserwerken und in der Entsorgung zu etablieren. Das spannendste Thema sind derzeit aber Szenarien rund um den intelligenten Energiezähler. Hier wird es sicher noch viele Ideen für guten Kundenservice geben. Auch bei den Stadtwerken Düsseldorf kommen also die Innovationen nicht zu kurz.
Viele meiner Mitarbeiter sind in Projekte eingebunden, die rechtliche Vorgaben umsetzen. Dennoch dürfen die <a href="http://www.computerwoche.de/it_strategien/it_management/1848006/" target="_blank">Innovationen</a> nicht auf der Strecke bleiben. Schließlich sind sie im Wettbewerb für uns enorm wichtig. In der Energieerzeugung sind vor allem die mobilen Anwendungen interessant. Das trifft besonders auf die Kernprozesse Anlagenbetrieb und Instandhaltung zu. Im Energiehandel haben wir unsere Systemlandschaft um ein <a href="http://www.computerwoche.de/job_karriere/arbeitsmarkt/578653/index5.html" target="_blank">Portfolio-Management</a> für Gas und um Risiko-Management-Bausteine erweitert. Der Vertrieb hat seine CRM-Software für die Großkunden auf den neuesten Stand gebracht. Auch in puncto Web-Auftritt haben wir Akzente gesetzt. Bei der Übertragung und Verteilung von Energie sind es ebenfalls die mobilen Anwendungen, die unsere Prozesse optimieren, dazu zählt etwa das Workforce-Management. Das ist in Vorbereitung. Was Support- und Steuerungsfunktionen betrifft, haben wir unsere Bürowelt mit Microsoft Vista und Office 2007 sowie Single-Sign-on-Bausteinen und mobilen Videokonferenzelementen aktualisiert. Jetzt gilt es, Voice over IP in den Wasserwerken und in der Entsorgung zu etablieren. Das spannendste Thema sind derzeit aber Szenarien rund um den intelligenten Energiezähler. Hier wird es sicher noch viele Ideen für guten Kundenservice geben. Auch bei den Stadtwerken Düsseldorf kommen also die Innovationen nicht zu kurz.
Manfred Klunk, CIO, Kassenärztliche Vereinigung Bayerns
Vor allem die Fortschreibung unserer <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_services/573582/" target="_blank">Sourcing-Strategie</a> liegt mir derzeit am Herzen. Ich möchte genau wissen, welchen Wertbeitrag die IT für unsere Kunden, das heißt die internen Fachbereiche und Ärzte, leistet. Daher ist es unser Ziel, alle IT-Leistungen kontinuierlich darauf zu prüfen, ob wir die jeweils richtige Fertigungstiefe haben. Hier spielen Kosten und Kompetenzen eine wesentliche Rolle. Selbst wenn wir eine Leistung im Eigenbetrieb kostengünstiger erbringen können: Wenn die Qualität nicht stimmt, hat niemand etwas davon. Vor diesem Hintergrund entscheiden so rational wie möglich, in welcher Sourcing-Variante – Outsourcing, <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_strategie/1882156/" target="_blank">Nearshoring</a> oder auch Insourcing – die IT-Dienstleistungen jeweils erbracht werden sollen. Zum Beispiel haben wir in diesem Jahr unsere bis dato extern betriebenen Web-Applikationen zurückgeholt. Möglich wurde dies durch Know-how-Aufbau und deutliche Effizienzgewinne im IT-Betrieb. Letztlich waren wir billiger als unser Provider. Da lag es nahe, diese Arbeit wieder selber zu machen. Außerdem stehen Virtualisierungsmaßnahmen im Client-Server-Umfeld, der Ausbau unserer Nearshore-Aktivitäten in Polen und Rumänien, ein SAP-Outsourcing sowie die weitere Professionalisierung des IT-Betriebs gemäß Itil an. Die globale Finanzkrise macht uns nicht so sehr zu schaffen, weil die Finanzierung des deutschen Gesundheitswesens eine sehr geringe Volatilität aufweist. Trotzdem möchte ich auch das Thema Kostensenkung weiter vorantreiben.
Vor allem die Fortschreibung unserer <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_services/573582/" target="_blank">Sourcing-Strategie</a> liegt mir derzeit am Herzen. Ich möchte genau wissen, welchen Wertbeitrag die IT für unsere Kunden, das heißt die internen Fachbereiche und Ärzte, leistet. Daher ist es unser Ziel, alle IT-Leistungen kontinuierlich darauf zu prüfen, ob wir die jeweils richtige Fertigungstiefe haben. Hier spielen Kosten und Kompetenzen eine wesentliche Rolle. Selbst wenn wir eine Leistung im Eigenbetrieb kostengünstiger erbringen können: Wenn die Qualität nicht stimmt, hat niemand etwas davon. Vor diesem Hintergrund entscheiden so rational wie möglich, in welcher Sourcing-Variante – Outsourcing, <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_strategie/1882156/" target="_blank">Nearshoring</a> oder auch Insourcing – die IT-Dienstleistungen jeweils erbracht werden sollen. Zum Beispiel haben wir in diesem Jahr unsere bis dato extern betriebenen Web-Applikationen zurückgeholt. Möglich wurde dies durch Know-how-Aufbau und deutliche Effizienzgewinne im IT-Betrieb. Letztlich waren wir billiger als unser Provider. Da lag es nahe, diese Arbeit wieder selber zu machen. Außerdem stehen Virtualisierungsmaßnahmen im Client-Server-Umfeld, der Ausbau unserer Nearshore-Aktivitäten in Polen und Rumänien, ein SAP-Outsourcing sowie die weitere Professionalisierung des IT-Betriebs gemäß Itil an. Die globale Finanzkrise macht uns nicht so sehr zu schaffen, weil die Finanzierung des deutschen Gesundheitswesens eine sehr geringe Volatilität aufweist. Trotzdem möchte ich auch das Thema Kostensenkung weiter vorantreiben.
Stefanie Kemp, Group Information Officer, Vorwerk
Zurzeit beschäftigt mich vor allem die Reiseplanung. Vorwerk ist ein weltweiter Konzern, die Kommunikation ist daher das A und O in unserer Organisation. Der intensive Gedankenaustausch vor Ort mit den Kollegen in den verschiedenen Ländern und Divisionen beansprucht daher einen wesentlichen Teil meiner Arbeitszeit. Immer wieder eine Herausforderung ist für uns die <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_strategie/1879323/" target="_blank">Budgetplanung</a>, da wir doch einen großen Teil der Projektleistungen mit externen Ressourcen abdecken. Unser brisantestes Thema ist aber der Aufbau einer <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/soa_bpm/1882477/" target="_blank">SOA-Plattform</a>. Im Frühjahr 2009 launchen wir die Plattform in unseren polnischen Niederlassungen. Hier steht noch Detailarbeit aus. Für den Direktvertrieb gibt es am Markt leider keine Standardlösungen. Die dafür erforderlichen Web-Applikationen gestalten wir selbst zusammen mit einem Offshore-Partner. Unsere IT-Strategie sieht vor, wo immer möglich, auf Standardtechnologie zu setzen. In der Regel sind das SAP-Lösungen. Wir haben uns entschieden, darunter einen Enterprise Service Bus zu entwerfen. Hier diskutieren wir noch, ob wir Netweaver oder eine andere Lösung wählen. Im Moment schlägt das Pendel zu Ungunsten der SAP-Lösung aus. Zumindest für die Implementierung der Vertriebssteuerung werden wir uns wohl für einen französischen Anbieter entscheiden. Dessen Tool heißt Simplicité, und bei ihm ist der Name Programm. Netweaver ist eine Option, etwa als Bindeglied zwischen Simplicité und den SAP-Modulen sowie Standardlösungen von Drittanbietern.
Zurzeit beschäftigt mich vor allem die Reiseplanung. Vorwerk ist ein weltweiter Konzern, die Kommunikation ist daher das A und O in unserer Organisation. Der intensive Gedankenaustausch vor Ort mit den Kollegen in den verschiedenen Ländern und Divisionen beansprucht daher einen wesentlichen Teil meiner Arbeitszeit. Immer wieder eine Herausforderung ist für uns die <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_strategie/1879323/" target="_blank">Budgetplanung</a>, da wir doch einen großen Teil der Projektleistungen mit externen Ressourcen abdecken. Unser brisantestes Thema ist aber der Aufbau einer <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/soa_bpm/1882477/" target="_blank">SOA-Plattform</a>. Im Frühjahr 2009 launchen wir die Plattform in unseren polnischen Niederlassungen. Hier steht noch Detailarbeit aus. Für den Direktvertrieb gibt es am Markt leider keine Standardlösungen. Die dafür erforderlichen Web-Applikationen gestalten wir selbst zusammen mit einem Offshore-Partner. Unsere IT-Strategie sieht vor, wo immer möglich, auf Standardtechnologie zu setzen. In der Regel sind das SAP-Lösungen. Wir haben uns entschieden, darunter einen Enterprise Service Bus zu entwerfen. Hier diskutieren wir noch, ob wir Netweaver oder eine andere Lösung wählen. Im Moment schlägt das Pendel zu Ungunsten der SAP-Lösung aus. Zumindest für die Implementierung der Vertriebssteuerung werden wir uns wohl für einen französischen Anbieter entscheiden. Dessen Tool heißt Simplicité, und bei ihm ist der Name Programm. Netweaver ist eine Option, etwa als Bindeglied zwischen Simplicité und den SAP-Modulen sowie Standardlösungen von Drittanbietern.
Erich Ehbauer, CIO, Apollo Optik
Nachdem wir die Virtualisierung von über 60 Servern erfolgreich abgeschlossen haben, sind wir derzeit vor allem damit beschäftigt, unser Service-Management auf <a href="http://www.computerwoche.de/it_strategien/it_management/546847/" target="_blank">Itil</a> auszurichten. Wir haben eine Management-Suite installiert, mit der wir beispielsweise die Software auf über 4000 PCs verteilen und zirka 750 Linux-Server monitoren. Im Januar 2009 starten wir mit dem Ticketsystem. Unser zweites großes Projekt ist die Modernisierung des 15 Jahre alten Point-of-Sales-Systems, der Kernanwendung unseres Geschäfts. Sie basiert auf den Software-AG-Werkzeugen Adabas und Natural, aber das Frontend wird neu gestaltet, so dass es in einer Browser-Umgebung laufen kann. Damit bekommt es auch dasselbe Look & Feel wie unser Intranet, das im vergangenen Jahr an unseren Internet-Auftritt angepasst wurde. Zusätzlich kann das PoS-System Web-Services aus unserem Intranet oder von unseren Lieferanten direkt nutzen. Der allgemeine Rollout ist für Februar und März geplant. Ein drittes Thema, das mich akut beschäftigt, sind die <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/erp/1881566/" target="_blank">Wartungsgebühren der SAP</a>. Nein, ich bin kein SAP-Kunde. Aber wenn SAP mit dieser Erhöhung durchkommt, werden die Oracles und Microsofts dieser Welt folgen. Außerdem öffnet die Art und Weise, wie die Erhöhung begründet wird – Ihr bekommt mehr Leistung, aber jetzt zahlt erst einmal!, – der Anbieterwillkür Tür und Tor. Deshalb engagiere ich mich im CIO Circle für eine Gegenoffensive.
Nachdem wir die Virtualisierung von über 60 Servern erfolgreich abgeschlossen haben, sind wir derzeit vor allem damit beschäftigt, unser Service-Management auf <a href="http://www.computerwoche.de/it_strategien/it_management/546847/" target="_blank">Itil</a> auszurichten. Wir haben eine Management-Suite installiert, mit der wir beispielsweise die Software auf über 4000 PCs verteilen und zirka 750 Linux-Server monitoren. Im Januar 2009 starten wir mit dem Ticketsystem. Unser zweites großes Projekt ist die Modernisierung des 15 Jahre alten Point-of-Sales-Systems, der Kernanwendung unseres Geschäfts. Sie basiert auf den Software-AG-Werkzeugen Adabas und Natural, aber das Frontend wird neu gestaltet, so dass es in einer Browser-Umgebung laufen kann. Damit bekommt es auch dasselbe Look & Feel wie unser Intranet, das im vergangenen Jahr an unseren Internet-Auftritt angepasst wurde. Zusätzlich kann das PoS-System Web-Services aus unserem Intranet oder von unseren Lieferanten direkt nutzen. Der allgemeine Rollout ist für Februar und März geplant. Ein drittes Thema, das mich akut beschäftigt, sind die <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/erp/1881566/" target="_blank">Wartungsgebühren der SAP</a>. Nein, ich bin kein SAP-Kunde. Aber wenn SAP mit dieser Erhöhung durchkommt, werden die Oracles und Microsofts dieser Welt folgen. Außerdem öffnet die Art und Weise, wie die Erhöhung begründet wird – Ihr bekommt mehr Leistung, aber jetzt zahlt erst einmal!, – der Anbieterwillkür Tür und Tor. Deshalb engagiere ich mich im CIO Circle für eine Gegenoffensive.
Andreas Dietrich, CIO, Schweizerische Bundesbahnen
Die absehbare wirtschaftliche Schwäche in 2009 birgt für die Schweizerischen Bundesbahnen Chancen und Risiken. Im Güterverkehr stellen wir bereits jetzt einen Rückgang der Transportmengen fest. Hier haben wir hier unter anderen wichtige Kunden aus Großhandel, Stahlindustrie und Automobilproduktion, und deren Flaute spüren wir natürlich unmittelbar. Im Personenverkehr haben solche wirtschaftlichen Veränderungen einen Zeitverzug. Auf der einen Seite ist die Schweiz ein typisches Bahnland, in welchem wir in den vergangenen Jahren fünf bis sieben Prozent Wachstum zu verzeichnen hatten. Sobald sich aber die Arbeitslosenquote erhöht, werden wir dies über kurz oder lang auch im Pendler- und Ausflugsverkehr spüren. Wir verfolgen die Auswirkungen der Finanzkrise auf die reale Wirtschaft sehr aufmerksam. Somit stellt sich für mich zurzeit ganz zentral die Frage: Mit welchen Projekte kann ich kurzfristig den größten Effekt auslösen? – Sei es in der Reduktion der IT-Kosten oder auch in einem Nutzen, der auf der Business-Seite schnell eintritt. Das zentrale Thema lautet hier <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_strategie/1873392/" target="_blank">Portfolio-Management</a>. Diese Übung kommt mir im Moment vor wie die sprichwörtliche Suche der Nadel im Heuhaufen. Bei einer kritischen Betrachtung der laufenden und geplanten Projekte schmilzt auf einmal der akribisch gerechnete Nutzen wie Schnee an der Sonne. Andererseits bleiben nur die Projekte übrig, deren Nutzen die Investition in Planung und Umsetzung auch in Krisenzeiten rechtfertigt.
Die absehbare wirtschaftliche Schwäche in 2009 birgt für die Schweizerischen Bundesbahnen Chancen und Risiken. Im Güterverkehr stellen wir bereits jetzt einen Rückgang der Transportmengen fest. Hier haben wir hier unter anderen wichtige Kunden aus Großhandel, Stahlindustrie und Automobilproduktion, und deren Flaute spüren wir natürlich unmittelbar. Im Personenverkehr haben solche wirtschaftlichen Veränderungen einen Zeitverzug. Auf der einen Seite ist die Schweiz ein typisches Bahnland, in welchem wir in den vergangenen Jahren fünf bis sieben Prozent Wachstum zu verzeichnen hatten. Sobald sich aber die Arbeitslosenquote erhöht, werden wir dies über kurz oder lang auch im Pendler- und Ausflugsverkehr spüren. Wir verfolgen die Auswirkungen der Finanzkrise auf die reale Wirtschaft sehr aufmerksam. Somit stellt sich für mich zurzeit ganz zentral die Frage: Mit welchen Projekte kann ich kurzfristig den größten Effekt auslösen? – Sei es in der Reduktion der IT-Kosten oder auch in einem Nutzen, der auf der Business-Seite schnell eintritt. Das zentrale Thema lautet hier <a href="http://www.computerwoche.de/knowledge_center/it_strategie/1873392/" target="_blank">Portfolio-Management</a>. Diese Übung kommt mir im Moment vor wie die sprichwörtliche Suche der Nadel im Heuhaufen. Bei einer kritischen Betrachtung der laufenden und geplanten Projekte schmilzt auf einmal der akribisch gerechnete Nutzen wie Schnee an der Sonne. Andererseits bleiben nur die Projekte übrig, deren Nutzen die Investition in Planung und Umsetzung auch in Krisenzeiten rechtfertigt.