Warum Firmeninhaber rechtzeitig ihre Nachfolge regeln sollten

Je früher, desto besser. Diese Maxime sollten Unternehmer beim Regeln ihrer Nachfolge beherzigen. Zu spät oder gar nicht - das ist meist die Realität. Viele Inhaber von Klein- und Mittelunternehmen, die oft jahrzehntelang erfolgreich ihren Betrieb führten, scheitern beim Stabwechsel und gefährden so ihr Lebenswerk.

Viele Unternehmer verhalten sich so, als seien sie unsterblich. Sie verschieben das Regeln ihrer Nachfolge immer wieder auf später - oft so lange, bis zum Beispiel aufgrund gesundheitlicher Probleme ein geregelter Stabwechsel unmöglich ist. Häufig bedeutet dies für den Betrieb das Aus. Dieses Schicksal ereilt Jahr für Jahr etwa 5.000 Familienunternehmen.

Womit verdienen unsere Firmen in zehn Jahren ihr Geld?
"Bewahrer der Tradition" und "Hüter des Geschäftsmodells" haben schlechte Karten. Ein Mittelweg muss gefunden werden, sagt Dr. Georg Kraus. Neun Tipps, wie Sie ihr Unternehmen auf den richtigen Weg bringen können:

Neue Wege:
Scheuen Sie sich als Unternehmensführer nicht, unkonventionelle Wege zu gehen - selbst wenn alle Zahlen, Daten und Fakten Ihrem Vorhaben (scheinbar) widersprechen. Denn Zahlen spiegeln nur die Vergangenheit wider. Ihren Aufgabe als Unternehmensführer ist es aber, neue Richtungen einzuschlagen.

Aufgaben abgeben:
Geben Sie Ihr operatives Geschäfts, selbst wenn es Ihnen Spaß macht, an die nächste Ebene ab! Denn Ihre Kernaufgabe als Unternehmensführer ist es nicht, Ihr Unternehmen zu managen, sondern dessen Entwicklung zu steuern.

Neue Märkte:
Bringen Sie Ihre Mitarbeiter in Situationen, in denen sie erleben, was wirklich in den Märkten "abgeht" - zum Beispiel in den Schwellenländern. Deren Entwicklungsdynamik ist faszinierend und erschreckend zugleich. <br><br>Bild: T. Gründer

Motivation:
Belohnen Sie mutige Mitarbeiter - selbst wenn sich ihre Ideen als nicht tragfähig oder umsetzbar erweisen. Ihre Mitarbeiter inklusive Führungskräfte müssen spüren: Das Suchen nach neuen Lösungen und Wegen ist von unseren Vorgesetzten erwünscht und wird (mit Anerkennung) belohnt.

Kreativität:
Richten Sie in Ihrer Organisation "Kreativ-Inseln" ein, wo sich zum Beispiel Ihre High-Potentials als Unternehmer betätigen können. "Start-ups" generieren oft großartige Ideen und Business-Modelle.

Unternehmer-Budget:
Stampfen Sie Ihr betriebliches Vorschlagswesen ein. Installieren Sie stattdessen ein "Unternehmer-Budget". Stellen Sie Ihren Mitarbeiter ohne große Bürokratie Geld zum Ausfeilen, Austesten und Umsetzen neuer Ideen zur Verfügung.

Fordern:
Pushen Sie Ihr Management permanent, sich über die künftigen Entwicklungen in Ihrem Markt sowie im Unternehmensumfeld Gedanken zu machen! Haken Sie in Meetings nicht nur die Agenda ab, sondern fragen Sie zum Beispiel auch mal: Was bedeutet diese technologische Entwicklung für uns? Wie könnte sie weiter gehen?

Fördern:
Stellen Sie sicher, dass Sie ausreichend Menschen um sich haben, die Trendsetter sind oder über Trendscout-Fähigkeiten verfügen. Regelmäßige Workshops mit diesen Menschen und Ihrem Management helfen Ihnen, Marktentwicklungen und Technologiesprünge zu antizipieren.

"Freie" Mitarbeiter:
Stellen Sie Mitarbeiter ohne klare Funktion ein. Bitten Sie diese Mitarbeiter, sich umzuschauen und nach sechs oder zwölf Monaten mit einer Idee für ein neues Geschäfts- oder Businessmodell zurückzukommen.

Eine häufige Ursache, warum keine geordnete Übergabe erfolgt, ist: Die Firmeninhaber unterschätzen, wie schwer ihnen emotional das Ausscheiden aus ihrem Betrieb fällt. Deshalb setzen sich im Vorfeld nicht ausreichend mit Fragen auseinander wie:

• Will ich die Macht überhaupt abgeben?

• Würde ich es ertragen, wenn eines meiner Kinder ein besserer (oder schlechterer) Unternehmer als ich wäre?

• Was fange ich nach dem Ausscheiden mit meiner Freizeit an?

Die Folge: Sie haben weder eine klare Perspektive für ihr Unternehmen, noch eine darüber, wie sich ihr Leben nach dem Stabwechsel gestalten soll. Entsprechend wankelmütig sind sie oft in ihren Beschlüssen, und entsprechend schwer fällt es ihnen, zum Stichtag wirklich loszulassen. Stattdessen versuchen sie, auch nach ihrem offiziellen Ausscheiden auf das Unternehmen und seine Akteure Einfluss zu nehmen. Dies hat fatale Folgen für die Position des Nachfolgers. Denn die Mitarbeiter registrieren dies sofort und denken: "Der Alte traut seinem Nachfolger nicht." Also trauen auch sie dem "Neuen" nicht.

Schlechte Karten für Sohn und Tochter

Besonders groß ist diese Gefahr, wenn es sich beim Nachfolger um den Sohn oder die Tochter handelt. Denn häufig fällt es, Eltern beim eigenen Nachwuchs besonders schwer, diesen als gleichwertigen Geschäftspartner zu akzeptieren. Entsprechend wichtig sind gerade hier klare Absprachen, wie die Übergabe geregelt wird und wer was im Verlauf dieses Prozesses zu sagen hat.

Den Nachwuchs nicht zur Nachfolge zwingen

Viele Unternehmensübergaben scheitern bereits daran, dass der Nachfolger nicht über die nötige Qualifikation verfügt. Dies ist in Familienbetrieben besonders oft der Fall. Denn in ihnen erfolgt die Auswahl des Nachfolgers meist nur bedingt nach dem Kriterium Eignung. Die Maxime lautet vielmehr: "Hauptsache, mein/unser Lebenswerk bleibt in der Familie." Deshalb ist ein Scheitern oft programmiert.

Am Beginn jeder Nachfolgeregelung sollte eine genaue Prüfung stehen: Verfügt mein Sohn oder meine Tochter überhaupt über das nötige Potenzial und die erforderlichen Persönlichkeitsmerkmale, um mittel- oder langfristig einen Betrieb zu führen? Und mindestens ebenso wichtig: Ist die Übernahme des elterlichen Betriebs überhaupt mit den beruflichen Wünschen und Lebensvorstellungen meines Sohns oder meiner Tochter vereinbar? Denn wenn der Sohn oder die Tochter nicht voller Überzeugung "Ja" zur Firmenübernahme sagt, dann ist er/sie auch nicht mit Herzblut dabei. Das ist aber gerade zum erfolgreichen Führen eines Familienbetriebs wichtig.

Nur gemeinsame Entscheidungen sind gute Entscheidungen

Erst nach dieser Prüfung sollte gemeinsam die Entscheidung getroffen werden, ob der Nachwuchs eventuell in die elterlichen Fußstapfen tritt? Diese Entscheidung sollte, solange die Vorbereitung dauert, eine vorläufige sein. Denn der potenzielle Nachfolger entwickelt sich in dieser Zeit auch persönlich weiter. Das heißt, seine Wünsche, Bedürfnisse sowie Lebensziele verändern sich oft. Deshalb sollte der vorläufige gefasste Beschluss revidierbar sein.

Früh mit der Planung beginnen

Die Vorbereitung auf den Nachfolger sollte mindestens fünf Jahre dauern. Sie kann sich aber auch über 20 oder gar 25 Jahre erstrecken - abhängig davon,

• welche Voraussetzungen der potenzielle Nachfolger bereits erfüllt und

• welche er beim Stabswechsel erfüllen muss.

Entsprechend früh sollten sich Firmeninhaber Gedanken darüber machen, wer das Unternehmen nach ihrem Ausscheiden weiterführen könnte. Denn dann haben sie noch die Wahl: Bereite ich eines meiner Kinder oder einen Mitarbeiter langfristig auf die Übernahme vor oder suche ich mir einen "fertigen" Nachfolger von außen? Kurz vor der Rente können sie nur noch hoffen, einen geeigneten "fertigen" Nachfolger zu finden. Wer sein Ausscheiden frühzeitig vertraglich festlegt, stellt zudem sicher, dass er nicht doch am Chefsessel kleben bleibt - zum Schaden des Unternehmens.

Den Kandidaten gezielt vorbereiten

Bei der (Vorbereitung auf die) Übergabe des Betriebs an den potenziellen Nachfolger lassen sich vier Phasen unterscheiden:

• Testphase,

• Qualifizierungsphase,

• Bindungsphase,

• Übergabephase.

Je langfristiger diese geplant werden, umso fließender lässt sich der Wechsel an der Unternehmensspitze gestalten. Dies ist gerade bei kleinen und mittleren Betrieben wichtig. Denn bei ihnen ist das Vertrauen der Geschäftspartner und Mitarbeiter in das Unternehmen stark an die Person des Inhabers gebunden. Dieses Vertrauen muss sich der Nachfolger erst erarbeiten. Und das braucht Zeit.

Gut geführt - Tipps von Profis
Wir haben Manager und Trainer gefragt, wie sie tägliche Führungsprobleme lösen. Hier unsere Tipps aus der Praxis.

Mitarbeiter einbinden - Ziele erreichen
Wenn Unternehmen ihre Ziele für das neue Geschäftsjahr festsetzen, sollten die Mitarbeiter von Beginn an eingebunden werden. Wie das funktioniert weiß Jean Tabaka von Rally Software.

Zauderer überzeugen
In einem Change-Projekt soll man sich nicht mit den Gegnern aufhalten, sondern die Unentschlossenen zu überzeugen versuchen, rät Hans-Peter Machwürth.

Übervoller Schreibisch und voller Terminkalender...
...und trotzdem an einem neuen Projekt mitarbeiten? Wie man diesen Spagat bewältigen kann, verrät Coach Friederike Frey:

Ständige Kritik am Chef
Wie sollen Führungskräfte mit Mitarbeitern umgehen, die sie immer wieder kritisieren? Georg Kraus hat da einige Tipps.

Was tun gegen Zeitknappheit?
Wenn die Arbeitszeit nie ausreicht, hilft dann ein Zeit-Management-Seminar? Bernd Wiest von der eLearning AG gibt darauf eine Antwort.

Virtuelle Teams und entfernte Mitarbeiter führen
Uwe Klatt, Regional Director Central and Northern Europe bei Lifesize, gibt folgende Tipps zur Zusammenarbeit in virtuellen Teams.

Immer diese Duzerei
Ein neuer Mitarbeiter in einem Web-Unternehmen duzt jüngere Kunden oft und spricht mit ihnen in einem sehr kumpelhaften Ton. Das passt seinem Chef nicht. Coach Julia Voss weiß Rat.

Wenn die Firmenkultur krankt
Wer trotz guter Bezahlung Mitarbeiter an die Konkurrenz verliert, sollte seine Unternehmenskultur hinterfragen, sagt Hubert Hölzl.

Stimmungspflege im Projekt
Projekterfolg hängt viel von der Qualifikation und dem Engagement der Mitarbeiter ab. Adesso-Manager Nikolas Mehnert gibt Projektleitern Tipps.

Wie Gründer die passenden Mitarbeiter einstellen
"Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man in der Gründungsphase andere Mitarbeiter benötigt als in späteren. Wann sollte man nun welche Mitarbeiter einstellen?" Christian Laase ist Managing Director und Mitgründer des Berliner Internet-Unternehmens Plista hat folgenden Tipp:

Wenn Manager gehen müssen...
...sollte man nicht bloß an die Abfindung denken, sagt Karriereberater Jürgen Nebel.

Fehlstart in der Probezeit
Immer wieder kommt es vor, dass gute Mitarbeiter, auch Führungskräfte, ihr Unternehmen schon in der Probezeit wieder verlassen. Das muss nicht sein, sagt Gudrun Happich.

Loben ist eine Kunst...
...weiß Oliver Belikan, Geschäftsführer des Beratungs- und Softwarehaus doubleSlash in Friedrichshafen. Nur wer richtig lobt, motviert seine Mitarbeiter dauerhaft.

Arbeiten in interkulturellen Teams
Christoph Hagmann, Partner von Infosys in Deutschland, weiß aus eigener Erfahrung, worauf es bei der Zusammenstellung eines interkulturellen Teams ankommt,

Entwickler in Scrum fit machen
Ayse Gül, Personalchefin der Sage Software GmbH, berichtet, wie die Softwareentwickler des Unternehmens die agile Methode Scrum gelernt haben.

Vorsicht vor Gegenangeboten...
...des alten Arbeitgeber, meint Marcel Hirt, Leiter des internen Recruitings bei der Ciber AG:

Wie entwickelt man Führungsnachwuchs?
Hanne Kreher, Personalexpertin von AutoScout24, gibt dazu einige Tipps.

Wenn Entwickler zu viele Fehler machen
Johannes Bohnet, Geschäftsführer der Software Diagnostics GmbH in Potsdam, sagt, wie man mehr Qaulität in die Entwicklung bekommt.

Einzelkämpfer im Top-Management...
...gibt es viele. Coach Martina Stauch verrät, wie man am besten damit umgehen sollte.

Wenn Neueinsteiger mehr verdienen als die Kollegen...
...kann der Betriebsfrieden schnell gestört sein. Klaus Eberhardt, Chef des IT-Dienstleisters Iteratec, weiß Rat.

Datenschutz interessiert mich nicht
Olaf Rohstock, Direktor des IT-Dienstleisters Governikus KG, sagt, wie sorglose Mitarbeiter für IT-Sicherheit sensibilisieren kann.

Wenn Offliner online kommunizieren...
...kann das schnelll zu Missverständnissen und Ärger führen. Coach Christoph Burger hat ein paar Tipps dazu.

Selbständig, überlastet, keine Hilfe in Sicht?
Delegieren kann man lernen, ist Führungskräftecoach Kai Hoffmann überzeugt.

Teamleiter in der Klemme
Ein Teamleiter will eine straffere Organisation und mehr Kontrolle. Ist das der richtige Weg? Coach Ulrike Rheinberger meint nein.....

Vom Umgang mit selbstbewussten Bewerbern
Warum sollte ich eigentlich zu Ihnen kommen? HSC-Personalberater Gerhard Humbert verrät, wie Führungskräfte auf solche Fragen und allzu selbstbewusste Bewerber reagieren sollten.

Neue Mitarbeiter nach der Übernahme integrieren
Stefan Krauß, Chief Operating Officer SAP Deutschland & COO Region DACH, war jüngst bei der Integration der Sybase in die SAP mit dieser Herausforderung konfrontiert:

Was tun bei Überlastung?
Beraterin Sabine Prohaska gibt Tipps zum Schutz vor Burnout.

Was ein E-Commerce-Leiter können muss
Die Suche nach einem E-Commerce-Leiter fällt schwer, entweder fehlt den Kandidaten aus dem Vertrieb der E-Commerce-Bezug oder sie kamen aus kleinen Startups. Kaan Bludau von der Hager Unternehmensberatung in Frankfurt am Main gibt Hilfestellung.

Vom Entwickler zum Chef
Ein ausgewiesener Teamplayer wird zum Chef seiner bisherigen Kollegen. Personalexperte Martin Krill kennt die Fettnäpfchen.

Lieber weiterbilden als Traumkandidaten suchen
Fachkräftemangel: Soll die Suche nach dem Traumkandidaten einer realistischeren Strategie weichen? Josef Mago, Vorstandsvorsitzender der Reply Deutschland AG, hat dieses Problem gelöst.

Wenn der Chef die Kontrolle zu verlieren glaubt...
Ein Chef hat das Gefühl, dass die Mitarbeiter versuchen, sich seiner Kontrolle zu entziehen. Systrade-Geschäftsführer Shahram Rokni weiß die Lösung: mehr Vertrauen.

Die Ungeduld der Digital Natives
Führungskräfte sind gelegentlich vom Auftreten der Generation der unter 30-Jährigen irritiert, weiß der Braunschweiger Unternehmensberater Joachim Simon.

Wie trete ich als Chef aus dem Schatten meines Vorgängers?
Dorothee Schwarz von der Hager Unternehmensberatung weiß Abhilfe.

Mitarbeiter binden statt rekrutieren
Qualifizierte Mitarbeiter stehen im Fokus von Headhuntern. Lothar Hoss, Vorsitzender im Bundesverband Selbständiger Personalleiter, sagt, wie sich Firmen gegen Abwerbeversuche schützen können.

Darf ein Chef autoritär auftreten?
Ja, meint Stefan Bald, Geschäftsführer der Beratung Dr. Kraus & Partner . Allerdings kommt es auf die Situation an.

Weniger Leistung im Home Office?
Carsten Leurath, CEO von BT Germany, kann nicht verstehen, warum Home Office in Führungsetagen immer noch ein schlechtes Image hat.

Comeback in der alten Firma?
Soll man einen ehemaligen Mitarbeiter erneut einstellen? Christian Umbs vom Personaldienstleister Robert Half empfiehlt eine pragmatische Lösung.

Mitarbeiter richtig kritisieren
Wie soll ein Abteilungsleiter einem Server-Administrator sagen, was ihn stört? Professorin und Beraterin Elisabeth Heinemann weiß Rat.

Wenn sich zwei Mitarbeiter streiten,...
... können Sie erfolgreich schlichten, meint Klaus Kissel, Geschäftsführer beim ifsm Institut für Salesmanagement.

Jobwechsler dürfen nicht nachtreten
Das empfiehlt Personalberaterin Hilde Freund aus München.

Erst Sonderbonus, dann Rauswurf?
Was soll ein Manager tun, wenn er einem leistungsstarken Mitarbeiter kündigen muss? Susanne Rausch, Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Karriereberatung (DGfK), meint dazu:

Wann unter Unternehmern die Freundschaft aufhört
Eine Freundschaft darf kein Grund sein, den Preis immer weiter zu drücken, sagt Rainer Flake, Geschäftsführer WSFB-Beratergruppe.

Kunden mit wenig Geld gewinnen?
Das funktioniert, Bernhard Kuntz, Geschäftsführer der Profilberater GmbH in Darmstadt, gibt Selbständigen die richtigen Tipps.

Meine Mitarbeiter kündigen - was mache ich falsch?
Frank Adensam von Die Personalberater spricht Klartext. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1929629/"_blank">Zum Beitrag</a>

Warum Manager richtig zuhören müssen
Ein Abteilungsleiter spricht jede Woche mit seinen Entwicklern, dennoch liefern sie nicht die gewünschten Ergebnisse. Personaltrainerin Eva Link weiß warum.

Lassen Sie im Urlaub Ihr Handy zuhause...
rät Grigor Nussbaumer, Leiter des Instituts Mental Power aus Thalwil (Schweiz).

Fettnäpfchen für Neueinsteiger...
... kennt Dieter Schoon, Personalleiter des SAP-Dienstleisters Itelligence AG, einige. Hier seine Tipps für einen guten Start beim neuen Arbeitgeber.

Wenn Mitabeiter abgeworben werden
Shahram Rokni, Geschäftsführer des IT-Dienstleisters Systrade, probiert es mit folgenden Rezepten, gute Mitarbeiter zu halten.

Warum kriege ich keine Aufträge?
Auf Ursachenforschung geht Uwe Reusche vom Institut für Salesmanagement.

Wenn Sitzungen aus dem Ruder laufen...
Peter Schöner, Geschäftsführer des E-Learning-Dienstleisters Memoray, fand ein Gegenmittel für chaotische Sitzungen.

Hilfe, wie führe ich ein Team?
Ein IT-Mitarbeiter wird zum Teamleiter befördert und hat Startschwierigkeiten. Diplompsychologin und Trainerin Christa Beyrer hilft.

Verliebter Teamleiter - was tun?
Hier der Rat von Susanne Rausch, Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Karriereberatung (DGfK). <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1904327/"_blank">Zum Beitrag</a>

So werden Vertriebler besser
Tipps von Andreas Schwarze, Geschäftsführer des IT-Dienstleisters Onventis. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=3149&pk=2503352">Zum Beitrag</a>

Für neue Ideen brauchen Chefs eine Auszeit
Davon ist Stefan Bald, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, überzeugt: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=541&pk=2350781">Zum Beitrag</a>

Was tun, wenn Mitarbeiter den lockeren Führungsstil ihres Chefs ausnutzen?
Diese Frage beantwortet Roland Jäger von rj management consulting <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1902491/index.html" target="_blank">Zum Beitrag</a>

Kritik an der Person ist tabu
Sie haben einen tüchtigen Mitarbeiter, der aber viele Flüchtigkeitsfehler macht. Personalberaterin Julia Voss verrät, wie man ihn am besten kritisiert.

Der Chef als Coach - geht das überhaupt?
Ja, meint, Björn Schneider, Geschäftsführer der oose Innovative Informatik GmbH, <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=3149&pk=1934123"_blank">Zum Beitrag</a>

Krank oder faul?
Die Mitarbeiterin in der Verwaltung einer IT-Beratung fehlt auffällig oft wegen Krankheit. Stefan Bald, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, weiß Rat: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1926738/"_blank">Zum Beitrag</a>

Fehlende Anerkennung als Fachkraft?
Eine Führungskraft ist überzeugter IT-Fachexperte und stellt fest, dass die Leistungen der IT-Fachleute zu wenig Wertschätzung erfahren. Christa Beyrer, Beraterin und Coach, antwortet: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1927906/" target="_blank">Zum Beitrag</a>

Wie begegne ich Unzufriedenheiten im Unternehmen?
Diese Frage stellten wir Wolfgang Klimt, Bereichsleiter Softwareentwicklung bei Consol Software GmbH in München.<br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/job_karriere/personal_management/1880607/" target="_blank">Zum Beitrag</a>

Wie sollten Manager Mitarbeiter kritisieren?
Die Ravensburger Kommunikationstrainierin Anita Hermann-Ruess weiß Rat. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/job_karriere/personal_management/1897927/" target="_blank">Zum Beitrag</a>

Was tun, wenn die Spesenrechnung zu hoch ausfällt?
Susanne Rausch, Vorstand Deutsche Gesellschaft für Karriereberatung (DGfK), hat Verständnis, aber nicht uneingeschränkt: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1907146/">Zum Beitrag</a>

Expandieren oder nicht?
Sabine Grüner, Geschäftsführerin der Unternehmungsberatung EQ Dynamics, antwortet: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/freiberufler/1910965/">Zum Beitrag</a>

Was Chefs in Bewerbungsgesprächen beachten sollten...
...weiß Jörg Stegemann von der Unternehmensberatung Robert Half.

Wenn einer der besten Mitarbeiter gehen will
Diese Frage stellten wir Michael May, Vorstand der IT-Beratung Syngenio AG in München.

Private und berufliche Interessen im Widerstreit
Was machen Sie mit einem Mitarbeiter, der ein Projekt im Ausland betreut, und nun aus familiären Gründen nach Hause muss? Frank Mang von Accenture antwortet: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/job_karriere/1900459/" target="_blank">Zum Beitrag</a>

Wie Sie erfolgreich den Pro-Kopf-Umsatz Ihres Unternehmens steigern...
... verrät Christian Herlan, Geschäftsführer von Dr. Kraus und Partner. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/freiberufler/1929756/" target="_blank">Zum Beitrag</a>

Muss ein Berater sich als Alleskönner vermarkten?
In den Augen von Bernhard Kuntz, Profilberater GmbH, ist das der falsche Weg. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=3149&pk=2359832" target="_blank">Zum Beitrag</a>

Unternehmer sucht Nachfolger
Unternehmercoach Kurt-Georg Scheible empfiehlt folgendes:

Weiterbildung statt Freizeitausgleich?
Der Mitarbeiter soll auf Schulung und dafür Freizeitausgleich nehmen. Tipps dazu hat Rainer Flake, WSFB Beratergruppe Wiesbaden: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/2362950/">Zum Beitrag</a>

Worauf es in Kundenbriefen ankommt
...verrät Ingo Vogel, Inhaber des gleichnamigen Seminarveranstalters in Esslingen: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=541&pk=2350781">Zum Beitrag</a>

Schwierige Suche nach dem passenden Mitarbeiter
Walter Kaltenbach, Inhaber von Kaltenbach Training in Böbingen, rät:<br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/hp-young-professional/2500563/">Zum Beitrag</a>

Wenn gute Mitarbeiter gehen
Hubert Hölzl, Inhaber der Managementberatung Hölzl & Partner weiß Rat. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/2501935/">Zum Beitrag</a>

Stressfaktor Mitarbeitergespräch
Tipps von Susanne Rausch, Vorstand Deutsche Gesellschaft für Karriereberatung: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1900886/" target="_blank">Zum Beitrag</a>

Während der Testphase arbeiten der Firmeninhaber und der mögliche Nachfolger mehrere Wochen miteinander im Betrieb. So können sie prüfen, ob sie miteinander auskommen. Stellt sich dabei heraus, dass die Erwartungen und Wünsche zum Beispiel bezüglich Unternehmensführung und -entwicklung unüberbrückbar auseinanderklaffen, ist es besser, sich frühzeitig von dem gemeinsamen Vorhaben "Nachfolge" zu verabschieden. Wichtig ist hierbei: Beide Seiten müssen ehrlich zueinander sein.

Sie müssen zudem bereit sein, aus den Erkenntnissen der Testphase Konsequenzen zu ziehen. Deshalb sollten Firmeninhaber und potenzieller Nachfolger stets berufliche beziehungsweise unternehmerische Alternativen im Hinterkopf haben für den Fall, dass die Übernahme scheitert. Speziell Nachfolger aus der Familie sollten immer wieder prüfen: Will ich wirklich den elterlichen Betrieb übernehmen oder habe ich mich in diese Rolle drängen lassen? Dies geschieht oft unterschwellig, ohne dass sich die Beteiligten darüber bewusst sind.

Qualifizierungsphase

Kommen beide Seiten nach einigen Wochen des Miteinander-Arbeitens zur Überzeugung "Es könnte gelingen", beginnt die Qualifizierungsphase. Hierbei prüfen Firmeninhaber und Nachfolger gemeinsam: Welche Fähigkeiten und Qualifikationen bringt der künftige Unternehmer bereits mit? Welche benötigt er noch? Und: Wie kann er diese erwerben? Je jünger der Nachfolgekandidat ist, umso genauer kann auch dessen Aus- oder Weiterbildung auf die spezifischen Anforderungen des Betriebs ausgerichtet werden. Dies ist bei der familieninternen Übergabe gut möglich. Denn meist wird eine Unternehmerfamilie mit der Nachfolgefrage bereits insgeheim konfrontiert, wenn sich der erste Nachwuchs einstellt. Entsprechend früh können die Weichen gestellt werden.

Das Können ist entscheidend

Das Ziel der Qualifizierung sollte sein: Der Nachfolger erwirbt alle notwendigen technischen und betriebswirtschaftlichen Kenntnisse, die er braucht, um den Betrieb zu führen. Das entsprechende theoretische Know-how allein genügt nicht - eine gewisse praktische Erfahrung ist unabdingbar. Ob sich der Nachfolger diese Kenntnisse am besten über eine Lehre, verschiedene Praktika und/oder ein Studium aneignet, hängt unter anderem von der Branche, dem Geschäftsfeld des Unternehmens und dessen Größe ab.

Parallel zur Qualifizierung sollten alle finanziellen, steuerlichen und erbrechtlichen Fragen geklärt werden. Vor allem: Wie soll die Übertragung des Unternehmens vonstatten gehen? Durch eine schrittweise gesellschafts-rechtliche Beteiligung des Nachfolgers? Durch eine vorweggenommene Erbfolge oder Schenkung? Diese Fragen zu klären, wird bei Familienbetrieben oft dadurch erschwert, dass Privat- und Betriebsvermögen nicht klar getrennt sind. Zuweilen muss das Unternehmen sogar umgegründet werden, um die Interessen aller Beteiligten zu wahren: zum Beispiel die des Noch-Firmeninhabers, der finanziell abgesichert sein möchte, wenn er aus dem Unternehmen ausscheidet. Aber auch die Ansprüche von Geschwistern sind oft zu berücksichtigen.

Interessenkonflikte

Aus dieser Gemengelage können schnell Interessenkonflikte entstehen, die wenn sie nicht früh erkannt und gelöst werden, die innerfamiliären Beziehungen dauerhaft belasten. Deshalb ist es in der Regel ratsam, zum Klären dieser Fragen, externe Berater hinzuzuziehen. Neben dem Steuerberater und einem Rechtsanwalt oder Notar sollte ein Unternehmensberater den Übergabeprozess begleiten.

Schrittweise Verantwortung delegieren

Ist die Qualifizierung abgeschlossen und die Übergabe rechtlich unter Dach und Fach, kann die Bindungsphase beginnen. Sie dauert, wenn der Nachfolger der eigene Sohn oder die eigene Tochter ist, im Idealfall ein bis maximal zwei Jahre. Während dieser Phase durchläuft der Nachfolger, alle wichtigen Positionen im Betrieb bis auf die des Geschäftsführers. So lernt er die Mitarbeiter und Geschäftspartner kennen und macht sich mit den betrieblichen Abläufen vertraut. Zudem können alle Beteiligten in dieser Phase noch einmal prüfen, ob sie wirklich miteinander harmonieren. In dieser Phase sollte insbesondere für den Nachfolger noch ein Ausstieg möglich sein, wenn sich zum Beispiel zeigt: Wider alle Erwartung bin ich für den Job "Unternehmer" doch nicht geeignet. Oder: Die Übernahme des elterlichen Betriebs entspricht doch nicht meinen Lebensvorstellungen.

Übergabephase

Auf die Bindungsphase folgt meist nahtlos die Übergabephase. Nun rückt der Nachfolger mit in die Unternehmensspitze auf. Wenn möglich, sollten "Senior" und "Junior" zunächst als Doppelspitze agieren. Dies gelingt am besten, wenn sie sich die Aufgaben teilen. So kann sich der künftige Firmenchef zum Beispiel vorrangig um die innerbetrieblichen Abläufe kümmern und der "Senior" um den Vertrieb. Wichtig ist in dieser Phase, in der der künftige Chef zwar bereits zur Unternehmensspitze zählt, aber oft noch nicht der Inhaber des Betriebs ist, dass er über ausreichend Handlungs- und Entscheidungsspielräume verfügt. Denn wenn der "Juniorchef" für jede wichtige Entscheidung im Tagesgeschäft erst das "Okay" der Eigentümer einholen muss, wird er weder von den Kunden, noch von den Mitarbeitern ernst genommen. Auch ihn selbst motiviert dies nicht.

Doppelspitze

Die Zeit der Doppelspitze sollte im Vorfeld begrenzt werden. Dauert sie zu lange oder wird das geplante Ende immer wieder nach hinten verschoben, signalisiert dies den Mitarbeitern und den Geschäftspartnern: Der Nachfolger ist noch nicht "reif" für die alleinige Geschäftsführung - "und wird es vermutlich nie". Oder: Der "Senior" kann nicht loslassen. Beides erzeugt Misstrauen, schwächt die Position des Nachfolgers und kann den Betrieb dauerhaft gefährden. (oe)

Buchtipps für Oktober
Die Bestellerliste von Managementbuch.de für den Monat Oktober, kommentiert von Wolfgang Hanfstein.

Susann Levermann: Der entspannte Weg zum Reichtum
Um es vorweg zu nehmen. Reichtum fand die ausgezeichnete Fondsmanagerin nicht an der Börse, sondern durch ihren persönlichen Rückzug aus dem Finanzsektor. Aus diesem gesunden Abstand heraus hat sie ein Buch verfasst, das Einsteigern gut lesbar die Grundlagen der Geldanlage beibringt. Jenseits der Gier nach immer mehr und der Gewinne um jeden Preis. Anlageberatung, die auch ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht wird.

Lothar Seiwert: Simplify your time
Jenseits von Zeitmanagement via Smartphone und Outlook rückt Lothar J. Seiwert altmodische Dinge wie Papier und Bleistift neu ins Rampenlicht. Aufs Wesentliche konzentrieren und alles so einfach wie möglich halten, lautet seine Devise. Weniger eine Zeitmanagement-Revolution als vielmehr das Besinnen auf bewährte einfache Techniken und Regeln. Gute Anregungen, um Familie, Arbeit und persönliche Ziele unter einen Hut zu bekommen.

Daniel Ammann: King of Oil
Wer Ökonomie studiert, lernt die Gesetze der Wirtschaft kennen. Wer Geisteswissenschaften studiert, lernt die Bedeutung gesellschaftlicher Strukturen kennen. Und wer dieses Buch liest, lernt, dass es im wahren Leben ganz anders zu geht. Eher wie in einem Streifen von Francis Ford Coppola. Nur selten wird, wie in diesem Buch, der Vorhang geöffnet. Der Blick auf die Szenerie ist einzigartig.

Sattler, Johannes, et al.: Führen
Eine sehr gut strukturierte Einführung in alle wesentlichen Bereiche des Führens. Gegliedert in die vier Schwerpunkte: Sich selbst führen, Mitarbeiter führen, Teams führen und Organisationen führen. Die handlungspraktischen Konsequenzen der wichtigsten Theorien, Konzepte und Autoren werden knapp dargestellt und vermitteln auch denen wichtige Führungskompetenz, die nicht von einem Seminar zum anderen jagen. Mit Checklisten.

Ilise Benun: Jetzt hört ihr mal zu
Das Buch für die Stillen im Lande. Eine Anleitung, zur rechten Zeit den Mund aufzumachen. Denn wer klaglos erduldet, was ihm aufgebürdet wird, bricht irgendwann zusammen. Dabei ist es gar nicht so schwer, sich hinzustellen und „ich“ zu sagen. Zwar, so weiß die Autorin, wird aus einem Vorsichtigen kein Draufgänger. Aber schon kleinere Verhaltensveränderungen können erstaunliche Effekte hervorbringen.

Dan Ariely: Fühlen hilft nichts, hilft aber
Die Fortsetzung des Bestsellers „Denken hilft zwar, nützt aber nichts“. Wieder lesenswert, wieder voller skurriler Psycho-Experimente. Der Verhaltensökonom Dan Ariely zeigt, wie wir wirklich ticken. Außerdem beschreibt er in diesem Buch, wie er zur Verhaltensökonomie gefunden hat, und was verhaltensökonomische Experimente leisten können. Interessanter Input für Führungskräfte und Marketingleute (und alle, die denken, wir handelten vernünftig).

Janet Lowe: Hier spricht Jack Welch
Es ist eine Art „Best-of-Jack-Welch“, was die Autorin Janet Lowe hier zusammen getragen hat. Anhand von Interviews und Statements, die der legendäre GE-Boss Jack Welch im Laufe seiner Karriere gegeben hat, zeichnet sie den Werdegang dieses Ausnahmemanagers nach. Nicht chronologisch biografisch, sondern anhand entscheidender Situationen. Eine Fundgrube an Managementwissen, voller ungeschminkter Wahrheiten.

Klaus Haake: Strategieworkshop
Die Bedienungsanleitung für den hausgemachten Strategieprozess. Ideal für mittelständische Unternehmen oder Abteilungen von Konzernen, um den Strategieprozess einzuleiten und durchzuführen. Es ist ein Schritt-für-Schritt-Handbuch mit wichtigen Checklisten und Kopiervorlagen. Sinnvolle Lektüre für alle, die systematisch an der Neuausrichtung Ihres Unternehmens oder Ihrer Abteilung arbeiten wollen.

Thilo Baum,:Mach Dein Ding
Die Anleitung zum Handeln statt Jammern wurde gerade mit dem „Trainerbuchpreis des Jahres“ ausgezeichnet. Thilo Baum wendet sich an Menschen, die in ihrer momentanen Lage nicht vorwärts kommen und zugleich das Gefühl haben, etwas zu versäumen. Sehr motivierend. Vorsicht ist allerdings geboten, wo Thilo Baum allzu forsch zum Schritt in die Selbstständigkeit auffordert. Zu viele Gründer sind dabei schon gescheitert.

Sascha Suden: Ich habe gegründet
Die brutale Antwort auf das um einen Platz besser positionierte Buch des Motivators Thilo Baum. Denn Sascha Suden schlägt völlig andere Töne an. Es ist ein zum Teil bitterer Bericht des Scheiterns. Suden gründete, war bald groß im Geschäft, hatte Mitarbeiter und sechsstellige Umsätze – und doch ging alles schief. Eine Abrechnung mit Bankern, unfähigen Mitarbeitern und den vielen, eigenen Fehlern. Wichtiger Anschauungsunterricht für Gründer.

Kontakt:

Der Autor Kurt-Georg Scheible ist Inhaber des Trainings- und Beratungsunternehmens ErfolgsCampus, Frankfurt am Main/Stuttgart (www.erfolgscampus.de).