Warum Berater auch coachen sollten

Unternehmer gelten vielfach als relativ beratungsresistent - speziell wenn es um ihr persönliches Verhalten geht. Das sind sie aber nicht! Im Gegenteil! Meist sind sie für ein kritisches Feedback offen - jedoch nur, wenn sie in dem Berater einen ebenbürtigen Gesprächspartner sehen. Dann lassen sie sich oft auch gerne führen.

Wer wird Unternehmer statt sich für ein Angestellten- oder gar Beamtendasein zu entscheiden? Darüber wurden bereits viele wissenschaftliche Publikationen verfasst. Sie kommen einhellig zum Schluss: Wer sich freiwillig dafür entscheidet, Unternehmer zu werden - und nicht etwa, weil zum Beispiel der Vater bereits Unternehmer war und dies auch von seinem Nachwuchs erwartet - verfügt über ein ganze spezielle persönliche Disposition. Das heißt, gewisse Eigenschaften sind bei ihm stärker ausgeprägt als beim Bevölkerungsdurchschnitt und er verhält sich in bestimmten Situationen auch anders als das Gros der Menschen.

Als eine zentrale Eigenschaft von Unternehmern wird deren Streben nach Unabhängigkeit gesehen. Das heißt, für viele Selbstständige stellt es (unabhängig vom finanziellen Erfolg) einen Selbstwert dar, Unternehmer zu sein - also selbst der Chef zu sein und das Sagen zu haben. Ein weiterer Faktor, der Unternehmer auszeichnet, ist: Sie haben eine Vision. Das heißt, sie wissen, was sie - zumindest beruflich - in ihrem Leben erreichen möchten. Zum Beispiel: Einen Betrieb mit 50 Mann aufbauen. Oder: Technologie- oder Marktführer im Bereich ... werden. Doch nicht nur dies! Unternehmer sind zudem überzeugt: "Mein Ziel kann ich erreichen, wenn ..." Und aufgrund dieser festen Überzeugung sind sie auch bereit, (kalkulierte) Risiken einzugehen. Zum Beispiel, eine sichere Festanstellung aufzugeben. Oder sich zu verschulden. Oder (fast) alles, was sie haben, in ein neues Produkt zu investieren.

7 Ratschläge für die IT der Zukunft
Unternehmen müssen über die Zukunft der IT-Plattform nachdenken. Die Frage ist, ob die bestehenden Architekturen für das künftige Geschäft ausreichen.

1. Flexibiltät ist der Schlüssel
Die altbewährten Fünf-Jahres-Pläne für die IT sind schon lange nicht mehr sinnvoll. Die Notwendigkeit Plattformen regelmäßig zu verändern, wirkt sich unter anderem auf die Energieverteilung und die Kühlung von Rechenzentren aus. Der Wechsel von einer Plattform zur anderen hat direkte Auswirkungen auf das Geschäft.

2. Cloud Computing ist keine Mode-Erscheinung
Der Hype um Cloud Computing war etwas übertrieben. Dennoch darf nicht ignoriert werden, dass die Implementierung die Unternehmen in den kommenden Jahren stressen wird. Sie müssen bestimmen, wo Workloads am besten verwaltet werden und wie sie von vorhandenen Architekturen in private, öffentliche und Hybrid-Cloud-Umgebungen umziehen.

4. Die existierende Plattform verbessern
Wenige Unternehmen sind vollkommen unbelastet. Die IT und die dazugehörige Ausstattung bestehen bereits und es muss in ihre Optimierung investiert werden. Wichtig ist der Aufbau eines nicht-invasiven Modells auf etwas, was schon besteht.

5. Modellierung ermöglicht ein besseres Verständnis über PUE und CRC
Die Entscheidung der britischen Regierung für ein CRC-Gesetz (Carbon Reduction Commitment) hat dazu geführt, dass der Kohlenstoffausstoß kontrolliert werden muss. Unternehmen sollten sicherstellen, dass sie genau wissen, wie sich der Kohlenstoffausstoß bei jeglichen Veränderungen verhält.

6. Die passende IT für das Geschäftsrisikoprofil
Wichtig ist, dass Unternehmen sich ein vollständiges Bild über die IT zusammen mit den Abhängigkeiten zwischen IT und Rechenzentrums-Anlagen machen. Ist das gelungen, kann das Geschäft besser unterstützt werden.

7. Mit Kostenmodellen fundierte Entscheidungen treffen
Die Budgets stehen nicht nur bei der IT, sondern in allen Geschäftsbereichen unter starkem Druck. Aus diesem Grund müssen Unternehmen in der Lage sein, ihre Entscheidungen über eine Reihe von Variablen treffen zu können.

Credo: Von nichts kommt nichts

Doch noch weitere Merkmale kennzeichnen Unternehmer: Sie wissen in der Regel: Von nichts, kommt nichts. Deshalb sind die meisten von ihnen bereit, zumindest in der Start- und Aufbauphase ihrer Unternehmen einen deutlich höheren Einsatz zu zeigen als das Gros der Angestellten. 60 oder gar 70 Stunden pro Woche zu arbeiten, erachten sie schlichtweg als normal - wenn man etwas erreichen möchte. Und ebenso selbstverständlich ist es für sie, in gewissen Lebensphasen auf manche Dinge zu verzichten, die für andere Menschen unverzichtbar sind. Zum Beispiel: sechs Wochen Urlaub pro Jahr. Oder: arbeitsfreie Wochenenden, um ausreichend Zeit für die Familie und die persönlichen Hobbys zu haben.

Unter anderem aufgrund dieser Persönlichkeitsmerkmale ist das Streben der meisten Unternehmer auch von Erfolg gekrönt - auch weil sie sich in der Regel noch über eine weitere Eigenschaft verfügen: Rück- und Nackenschläge werfen sie nicht um. Und wenn sich eine Entscheidung rückblickend als falsch erweist? Dann versuchen sie ihr Ziel eben auf einem anderen Weg zu erreichen.

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Ausgeprägtes Selbstbewusstsein

Aufgrund dieser persönlichen Eigenschaften, die sie im Verlauf ihrer Biografie immer wieder bewiesen haben, entwickeln die meisten Unternehmer im Laufe der Jahre auch ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein. Zu Recht! Denn sie haben im Verlauf ihrer Unternehmerbiografie auch oft gezeigt, dass sie

• komplexe Situationen schnell erfassen und analysieren können - aufgrund ihrer Erfahrung und ihres Bauchgefühls - und

• entsprechend fix entscheiden können "So machen wir das - Punkt - aus - basta", während sich andere noch zögerlich fragen: Sollen wir oder sollen wir nicht?

Entsprechend stolz sind Unternehmer denn vielfach auch auf ihre Fähigkeit, sich zu entscheiden. Entsprechend schwer fällt es ihnen aber umgekehrt oft, sich und anderen einzugestehen "Ich benötige Rat und Hilfe" - zumindest dann, wenn der Punkt, an dem sie Unterstützung benötigen, auch ihr Selbstbild als Unternehmer tangiert.

Relativ einfach fällt es Unternehmern in der Regel noch, sich fachlichen Rat einzuholen. Also zum Beispiel zu Fragen wie: Welches Buchhaltungsprogramm sollten wir einführen? Oder: Welche Maschine sollten wir kaufen? Oder: Wie sollten wir unsere neue Lagerhalle finanzieren? Denn als Unternehmer ist es nicht ihr Selbstanspruch, in allen Fachfragen topfit zu sein. Um sich in diese einzuarbeiten, fehlt ihnen aufgrund ihrer Aufgabenvielfalt oft schlicht die Zeit. Also delegieren sie diese gerne an Mitarbeiter oder externe Dienstleister.

Probleme, eigene Grenzen zu akzeptieren

Anders sieht dies meist schon aus, wenn sie vor unternehmerischen Entscheidungen stehen und es ihnen schwer fällt, sich zu entscheiden - also wenn zum Beispiel Entscheidungen anstehen wie: Sollen wir expandieren oder nicht? Oder: Sollen wir eine Produktlinie sterben lassen und dafür eine neue aufbauen? Stehen Unternehmer vor solchen Entscheidungen und fällt ihnen das Entscheiden schwer, dann wurmt sie dies oft sehr.

Denn ein Teil ihres Selbstbilds ist: Ich kann mich schnell entscheiden. Deshalb erleben sie solche Situationen zuweilen als persönliche Schwäche, selbst wenn die Ursachen hierfür situationsbedingt sind. Zum Beispiel, weil die künftige Entwicklung des Finanzmarktes nicht vorhersehbar ist. Oder weil gewisse technologische Entwicklungen noch nicht abschätzbar sind. Oder weil die Entwicklung gewisser Märkte schwer prognostizierbar ist.

Am schwierigsten fällt es Unternehmern aber in der Regel, Rat und Unterstützung bei Fragestellungen einzuholen, bei denen sie ahnen: Die hängen direkt oder indirekt auch mit mir als Person und meinen Verhaltensweisen zusammen. Als Beispiel seien hier Problemstellungen genannt wie: Meine Mitarbeiter machen, was sie wollen. Oder: Meine guten Leute verlassen meinen Betrieb oft nach kurzer Zeit. Oder: Ich möchte meinen Sohn oder meine Tochter als Nachfolger in meinem Unternehmen aufbauen, aber irgendwie funktioniert das nicht.

In Sachen Bewerbung ...
... kann man viele Fehler machen, wie Karrierecoach Martin Wehrle in seinem "Lexikon der Karriere-Irrtümer" zeigt. Klicken Sie sich durch weiterverbreitete Fehleinschätzungen.

1. Je mehr Bewerbungen man schreibt, desto höher der Erfolg
Blinde Schüsse mit der Schrotflinte, auch „Blindbewerbung“ genannt, bringen wenig. Eine Topbewerbung ist ein maßgeschusterter Aschenputtel-Schuh: Sie darf nur an den Fuß dieser einen Firma passen.

2. Wenn gewünscht, sollte ich meine Gehaltsvorstellung im Anschreiben nennen.
Wer eine Gehaltsspanne von 30.000 bis 40.000 Euro angibt, verrät dem Unternehmen zweierlei: Erstens wären Sie bereit, den Job für 30.000 Euro zu machen- warum sollte man Ihnen dann mehr bieten? Zweitens scheinen Sie im Vorfeld schlecht recherchiert zu haben; sonst wären Sie in der Lage, ein konkretes Gehalt zu nennen.

3. E-Mails dürfen formlos sein
E-Mails vermitteln Botschaften unübertroffen schnell – auch die Botschaft, dass der Absender keine Manieren hat! Unhöflichkeit bleibt Unhöflichkeit, Fehler bleibt Fehler. Und wie steht es damit, kleine Schludrigkeiten durch Smilies zu entschuldigen? Keine gute Idee, denn die Emoticons haben in Geschäftsmails nichts verloren.

4. Ständige Erreichbarkeit wird als Zeichen für hohes Engagement gewertet
„Wenn der Chef mich anruft, stehe ich dreißig Sekunden später bei ihm auf der Matte.“ Gut, Sie sind schnell zur Stelle. Aber daraus lassen sich auch andere Schlüsse ziehen. Zum Beispiel der, dass Sie nicht viel zu tun haben, womöglich den ganzen Tag auf Kommandos des Chefs warten.

5. Fortbildungswillige Mitarbeiter sind gern gesehen
Der Bewerber war so oft auf Fortbildung, dass seine Qualifikation nur eine winzige Frage offen lässt: Wann hat der Kerl eigentlich gearbeitet? Fortbildungswille ist äußerst gern gesehen, aber nur nach Feierabend, wenn er die Firma keinen Cent und keine Minute kostet. Ansonsten werden Weiterbildungen oft nach den Notarzt-Prinzip vergeben: Man operiert erst, wenn es nicht mehr anders geht.

6. Der autoritäre Führungsstil hat ausgedient
Doch unter dem demokratischen Deckmantel verbergen sich oft die Ellbogen autoritärer Führung. Zwar dürfen die Mitarbeiter den Speiseplan in der Kantine und den Bildschirmschoner ihres Computer bestimmen – aber keiner fragt sie, wenn wesentliche Entscheidungen anstehen, etwa ein Umzug, eine Fusion, eine Änderung der Geschäftsstrategie.

7. Manager haben einen sichern Job
Was haben Militärpiloten und Topmanager gemeinsam? Den Schleudersitz! CEO´s sind nicht nur Meister im Entlassen sondern auch im Entlassenwerden! Im Jahr 2006 räumte weltweit fast jeder siebte CEO seinen Sessel, in Europa sogar jeder sechste – eine Hälfte „unfreiwillig“, die anderen im gegenseitigen Einvernehmen.

Hierfür gibt es viele Gründe. Ein zentraler ist: Als pragmatische Macher befassen sich Unternehmer meist ungern mit solchen menschlichen, also in ihren Augen "wachsweichen" sowie "emotionsgeladenen" Themen - auch weil ihnen insbesondere, wenn sie von Haus aus Techniker oder Kaufleute sind, oft die Begrifflichkeit fehlt, um solche Problemstellungen "besprechbar" zu machen. Außerdem fehlen ihnen aufgrund ihrer Biografie oft Strategien, um solche irrationalen Themen anzugehen.

Entsprechend selten wenden sich Unternehmer denn auch mit solchen Fragestellungen an Berater. Der offizielle Kontaktanlass stellt vielmehr in der Regel ein akutes fachliches oder kaufmännisches betriebliches Problem dar. Der offizielle Anlass kann zum Beispiel lauten: Wir finden nur schwer neue qualifizierte Mitarbeiter - obwohl der Firmeninhaber insgeheim schon weiß: Das eigentlich Problem ist unsere hohe Mitarbeiterfluktuation. Oder: Wir haben in unserer Produktion ein Qualitätsproblem und verlieren deshalb Kunden - obwohl der Unternehmer insgeheim schon weiß: Das eigentliche Problem liegt im Bereich Mitarbeiterführung.

Berater sollen selbst Unternehmer sein

Aufgrund ihres Selbstverständnisses akzeptieren Unternehmer zudem nicht jede Person als Berater. So schreiben sie zum Beispiel Personen, deren Biografie weitgehend durch ein Angestelltendasein geprägt ist, nicht die Kompetenz zu, sie in unternehmerischen Fragen zu beraten. Denn solchen Beratern unterstellen sie, dass sie ihre Arbeitssituation nicht nachvollziehen können; ebenso die Zielkonflikte, in denen als Unternehmer bei ihren Entscheidungen oft stecken. Außerdem unterstellen sie ihnen, dass sie mangels eigenem Erleben nicht nachempfinden können, welchen externen Zwängen sie als Unternehmer oft trotz allen Strebens nach Unabhängigkeit unterworfen sind. Kurz: Unternehmen sehen in Beratern, die selbst noch keine Unternehmer waren oder größere Unternehmenseinheiten geführt haben, in der Regel keine gleichwertigen Gesprächspartner.

Entsprechendes gilt für Berater, die einen primär pädagogischen oder psychologischen Background haben. Diese würden die meisten Unternehmer zwar als Berater bei Beziehungs- oder Erziehungsproblemen akzeptieren, jedoch nicht bei Problemen, die sich aus ihrem Unternehmer-Sein ergeben. Für solche Probleme engagieren Unternehmer zumeist Berater, deren Biografie gewisse Parallelen zu ihrer eigenen beruflichen Biografie aufweisen. Denn bei ihnen gehen sie davon aus: Der Berater weiß,

• "wie viele Sachen täglich auf meinem Tisch landen, mit denen ich mich befassen muss",

• "dass im Betriebsalltag vieles nicht machbar ist, was wünschenswert wäre, weil entweder die Zeit oder das Geld fehlt",

• "wie ich als Unternehmer, nachdem ich eine Investitionsentscheidung getroffen habe, oft innerlich zittere, ob diese richtig war",

• "wie grauenhaft es für Unternehmer meist ist, in die Abhängigkeit von Banken zu geraten",

• "mit wie viel ‚irrationalem Kram’ man sich Tag für Tag als Unternehmer herumschlagen muss, wenn man Angestellte hat."

Das heißt, in der Regel wollen Unternehmer von Unternehmern beraten werden. Entsprechend wichtig ist es, dass

• die Biografie eines Beraters, der Unternehmer als Kunden gewinnen möchten, entweder entsprechende Elemente aufweist und/oder

• Unternehmer, die zum Beispiel seine Webseite besuchen, sofort spüren: Dieser Berater ist mit den Herausforderungen, mit denen ich mich als Unternehmer konfrontiert sehe, vertraut; er kennt und versteht meine Arbeitssituation.

Ansonsten werden der Berater von Unternehmern gar nicht erst als möglicher Unterstützer oder mentaler Sparringspartner in Betracht gezogen.

Die ersten Minuten sind entscheidend

Entsprechendes gilt, wenn der Berater und der Unternehmer sich erstmals gegenüber sitzen. Dann wollen Unternehmer meist spüren: Diese Person tickt ähnlich wie ich. Sie ist zum Beispiel ähnlich risiko-bereit wie ich. Oder: Sie ist ähnlich leistungsorientiert wie ich. Inwie-weit dies zutrifft, testen gerade gestandene Unternehmer in den Erstkontakten gerne aus. Abhängig davon, wie ihr Gegenüber bei diesen Machtspielchen reagiert, fällen sie dann für sich entweder das Urteil:

• "Dampfplauderer", der mir nichts zu sagen hat, oder

• "gleichwertiger Gesprächspartner", der mich unterstützen kann.

Das heißt, meist werden bei den Erstgesprächen zwischen Beratern und Unternehmern in den ersten fünf bis zehn Minuten schon die Weichen dafür gestellt,

• kommt überhaupt ein Beratungskontrakt zustande und

• wie erfolgreich verläuft die Beratung?

Denn als pragmatische Macher sind es Unternehmer gewohnt, sich schnell ein Bild von ihrem Gegenüber zu machen und für sich zu entscheiden: Diese Person kann mich beim Lösen meines Problems unterstützen.

Womit verdienen unsere Firmen in zehn Jahren ihr Geld?
"Bewahrer der Tradition" und "Hüter des Geschäftsmodells" haben schlechte Karten. Ein Mittelweg muss gefunden werden, sagt Dr. Georg Kraus. Neun Tipps, wie Sie ihr Unternehmen auf den richtigen Weg bringen können:

Neue Wege:
Scheuen Sie sich als Unternehmensführer nicht, unkonventionelle Wege zu gehen - selbst wenn alle Zahlen, Daten und Fakten Ihrem Vorhaben (scheinbar) widersprechen. Denn Zahlen spiegeln nur die Vergangenheit wider. Ihren Aufgabe als Unternehmensführer ist es aber, neue Richtungen einzuschlagen.

Aufgaben abgeben:
Geben Sie Ihr operatives Geschäfts, selbst wenn es Ihnen Spaß macht, an die nächste Ebene ab! Denn Ihre Kernaufgabe als Unternehmensführer ist es nicht, Ihr Unternehmen zu managen, sondern dessen Entwicklung zu steuern.

Neue Märkte:
Bringen Sie Ihre Mitarbeiter in Situationen, in denen sie erleben, was wirklich in den Märkten "abgeht" - zum Beispiel in den Schwellenländern. Deren Entwicklungsdynamik ist faszinierend und erschreckend zugleich. <br><br>Bild: T. Gründer

Motivation:
Belohnen Sie mutige Mitarbeiter - selbst wenn sich ihre Ideen als nicht tragfähig oder umsetzbar erweisen. Ihre Mitarbeiter inklusive Führungskräfte müssen spüren: Das Suchen nach neuen Lösungen und Wegen ist von unseren Vorgesetzten erwünscht und wird (mit Anerkennung) belohnt.

Kreativität:
Richten Sie in Ihrer Organisation "Kreativ-Inseln" ein, wo sich zum Beispiel Ihre High-Potentials als Unternehmer betätigen können. "Start-ups" generieren oft großartige Ideen und Business-Modelle.

Unternehmer-Budget:
Stampfen Sie Ihr betriebliches Vorschlagswesen ein. Installieren Sie stattdessen ein "Unternehmer-Budget". Stellen Sie Ihren Mitarbeiter ohne große Bürokratie Geld zum Ausfeilen, Austesten und Umsetzen neuer Ideen zur Verfügung.

Fordern:
Pushen Sie Ihr Management permanent, sich über die künftigen Entwicklungen in Ihrem Markt sowie im Unternehmensumfeld Gedanken zu machen! Haken Sie in Meetings nicht nur die Agenda ab, sondern fragen Sie zum Beispiel auch mal: Was bedeutet diese technologische Entwicklung für uns? Wie könnte sie weiter gehen?

Fördern:
Stellen Sie sicher, dass Sie ausreichend Menschen um sich haben, die Trendsetter sind oder über Trendscout-Fähigkeiten verfügen. Regelmäßige Workshops mit diesen Menschen und Ihrem Management helfen Ihnen, Marktentwicklungen und Technologiesprünge zu antizipieren.

"Freie" Mitarbeiter:
Stellen Sie Mitarbeiter ohne klare Funktion ein. Bitten Sie diese Mitarbeiter, sich umzuschauen und nach sechs oder zwölf Monaten mit einer Idee für ein neues Geschäfts- oder Businessmodell zurückzukommen.

Gewinnen Unternehmer im Kontakt mit einem Berater diesen Eindruck, dann sind sie in der Regel auch sehr offen für ein kritisches Feedback. Denn als Unternehmer wollen sie ihre Wirksamkeit erhöhen. Entsprechend lernbereit beziehungsweise bereit, ihr Verhalten zu verändern, sind sie, wenn sich ihr bisheriges Verhalten als nicht zielführend erweisen hat - selbst wenn das Sich-Eingestehen von persönlichen Verhaltensdefiziten zuweilen schmerzt. Dies jedoch nur unter folgender Voraussetzung: Die Person, von der die Lern- oder Veränderungsimpulse ausgehen, wird von dem Unternehmer als kompetenter (Gesprächs-)Partner erlebt. Denn ein gestandener Unternehmer akzeptiert nicht von jeder x-beliebigen Person den Hinweis: Sie sollten einmal Ihr Verhalten überdenken. Hierfür muss der Ratge-ber in den Augen des Unternehmers schon das passende Format haben. (oe)

Kontakt:

Der Autor Kurt-Georg Scheible ist Inhaber des Trainings- und Beratungsunternehmens ErfolgsCampus, Frankfurt am Main/Stuttgart (www.erfolgscampus.de). Im Oktober startet ErfolgsCampus eine berufsbegleitende Weiterbildung zum Unternehmercoach und -berater. Kurt-Georg Scheible, Tel.: 0711/222 54 478, E-Mail: info@erfolgscampus.de