Welche Aufgaben hat das Top-Management im Rahmen eines CRM-Projektes?

Das Top-Management muss die CRM-Strategie und -Ziele aus der Unternehmensstrategie ableiten und die Kommunikation für CRM kontinuierlich unterstützen. Es passiert häufig, dass das Management beim Kick-Off dabei ist, und danach hört man nie wieder etwas. Das Management muss aber dranbleiben. Natürlich nicht täglich, aber alle ein, zwei Monate sollte es im Rahmen einer Unternehmenszeitschrift oder anderer Publikationen bis hin zur Einführung mitteilen, wo das Unternehmen mit dem Thema CRM steht und warum es weiterhin wichtig ist. Die Führungsebene muss auch Vorbild für CRM sein. Das Management eines großen Pharmaunternehmens hat zum Beispiel von seinen Mitarbeitern gefordert, dass Kundenbesuche dokumentiert werden. Folglich macht das Management das jetzt auch. Das hat natürlich Vorbildcharakter.

Ist das wirklich ausreichend, damit ein Unternehmen eine neue CRM-Philosophie verinnerlicht und auch lebt?

Ein weiterer wichtiger Punkt ist ein strukturiertes Change Management, das das Management unterstützen muss. Sinnvoller sind dabei wenige Maßnahmen, die korrekt und nachhaltig durchgeführt werden als viele Maßnahmen, die nur ein bisschen umgesetzt werden. Die Treiber und Initiatoren des Projektes müssen die Ziele eines CRM -Projektes im Unternehmen vermitteln. Die muss man den Mitarbeitern erklären. Ganz besonders die einzelnen Stakeholder und deren Anliegen müssen klar adressiert werden. Jemand aus dem Top-Management interessiert sich eher dafür ob die Prozesse kostengünstiger werden oder wie hoch die Betriebskosten des Kundenbeziehungsmanagements insgesamt sind. Ein Endanwender wird eher wissen wollen, wie sich seine tägliche Arbeit verändert.

CRM-Systeme sollen unterstützen, nicht überwachen

Wie kann das Management die Mitarbeiter mit ins Boot holen?

Den Nutzen für die Mitarbeiter herauszuarbeiten halte ich für einen der wichtigsten Punkte. Man muss den Mitarbeitern klar machen, dass das neue Kundenmanagementsystem unterstützt und nicht überwacht. Sollte es Dinge geben, die kontrollieren - und die gibt es beim Controlling immer -, muss man den Mitarbeitern das transparent machen. Für die meisten Mitarbeiter ist es interessanterweise gar nicht das Problem, dass sie durchschaubarer werden. Das größte Problem haben die Mitarbeiter damit, dass sie nicht wissen, in welcher Form sie überwacht werden. Hier sollten die Unternehmen frühzeitig den Betriebsrat mit einbeziehen. Nur so findet man eine allgemein akzeptierte Lösung, die in der Regel auch von den Mitarbeitern mitgetragen wird.

Wie lässt sich schließlich die Bereitschaft erhöhen, mit der neuen Software zu arbeiten?

Man muss Anreize setzen. Das können variable Gehaltsanteile sein wie zum Beispiel zehn Prozent Bonus, abhängig von der Qualität der Kundendaten. Dadurch kann sich der Mitarbeiter entsprechend Zeit zur Pflege nehmen, ohne auf Geld zu verzichten. Außerdem muss man darauf achten, dass die Usability hoch ist und einzelne Prozessschritte vereinfacht werden. Wenn ein Mitarbeiter sieben Klicks mehr machen muss, wird die Bereitschaft eher gering sein. Im Vergleich zum bisherigen Status quo sollte das CRM-Projekt also einen Mehrwert bieten. Ein weiterer wichtiger Punkt: eine gute Schulung auf der neuen CRM-Software. Die Mitarbeiter müssen verstehen, warum sie mit der neuen Software arbeiten und was es ihnen fachlich bringt.