Von Nörglern und anderen Projektmitgliedern

CW: Projektteams scheitern oft daran, dass sich die Mitarbeiter zerstreiten. Woran liegt das?

Darrelmann: Jeder Mensch hat andere innere Strategien, wie er mit Problemen oder Herausforderungen umgeht. Jeder "tickt" anders. Andersartigkeit kann aber zu Differenzen führen, denn Ähnlichkeiten ziehen uns an, und Unterschiede führen schnell zur Ablehnung. Insgesamt gibt es vier unterschiedliche persönliche Präferenzen, Herausforderungen zu meistern. Wir könnten auch von vier unterschiedlichen Typen sprechen.

CW: Welche Typen sind das?

Darrelmann:

• Typ eins ist der Analysetyp: Er achtet auf Zahlen, Fakten, Berichte und verweist darauf, aus vergangenen Projekten zu lernen. Er braucht viel Zeit, bevor er loslegt, weil er sich vorher Gedanken macht.

• Typ zwei ist der lösungsorientierte Typ: Egal, welche Erfahrungen er vorher gemacht hat, er schaut nach vorn. Er hat sofort eine Idee, wie die Lösung aussehen könnte, und denkt erst später an die Umsetzung.

• Typ drei ist der Kritiker: Er weist auf Probleme hin und ist oft als Nörgler verschrien. Er prüft Budget und Konzepte und sagt: "Das ist schön, aber ...". So rasselt er mit dem lösungsorientierten Typ aneinander.

• Typ vier ist der Aktionstyp: Er legt sofort los und will gleich ausprobieren. Er wird hibbelig, wenn er nichts zu tun bekommt. Erfolgreiche Projekte brauchen alle vier Typen gemeinsam.

CW: Wie bringen Teamchefs alle Typen unter einen Hut?

Darrelmann: Eine Führungskraft sollte wissen, wer im Team welcher Typ ist. Die meisten Führungskräfte spüren schnell, wo die Stärken ihrer Mitarbeiter liegen. Das A und O für ein erfolgreiches Projekt sind die Wertschätzung der unterschiedlichen Eigenschaften und der richtige Einsatz der Teammitglieder nach Stärken.

CW: Wie geht das praktisch?

Darrelmann: Der Kritiker zum Beispiel zeigt so Einsatz: Je mehr er "nörgelt", desto eifriger ist er auf seine Art. Gibt man dem Kritiker die offizielle Funktion des Controllers, akzeptieren ihn auch die anderen leichter. Diese Rolle sollte der Teamchef aber gut kommunizieren. Die Herausforderung besteht darin, die einzelnen Strategien zu vereinen. Wenn allerdings alle das Projekt "mit ihrer Methode" beginnen, dann kann es schnell zu Blockaden kommen.

CW: Wie vermeidet man das?

Darrelmann: Der Projektleiter sollte Teammitglieder ihren Kompetenzen entsprechend einsetzen und fordern. Zum Beispiel kann er dem Analysetyp vor Projektbeginn eine Rechercheaufgabe zu früheren Ergebnissen oder Berichten geben. Dafür sind die anderen dankbar, und der Analysetyp fühlt sich wertgeschätzt, wenn er eine Präsentation halten kann.

CW: Und die anderen Typen?

Darrelmann: Die Führungskraft muss klar kommunizieren, wer in welcher Phase gefragt ist und dass jeder seinen Beitrag leisten kann und soll. Die Brainstorming-Phase für mögliche Lösungen ist die Stunde des lösungsorientierten Typen. Denn hier ist seine Herangehensweise wertvoll. Der Kritiker weiß, dass er gehört wird, und zwar dann, wenn sein Typ gefragt ist. Damit fällt es ihm leichter, sich in der kreativen Phase zurückzuhalten.

CW: Wo kommt der Aktionstyp ins Spiel?

Darrelmann: Langzeitprojekte sollte der Projektleiter in Milestones unterteilen und dem Aktionstypen Verantwortung für Teilaufgaben geben. Dieser könnte Vorgespräche mit dem Kunden führen oder Kontakt zu Agenturen aufnehmen, um Maßnahmen abzustimmen.

CW: Und wenn ein Projekt doch mal im Chaos versinkt?

Darrelmann: Streitet sich das Team, liegt das oft daran, dass in dieser Stimmung nur noch auf die Unterschiede geachtet wird. Die Teammitglieder sehen nur noch, was der andere anders und damit falsch macht. Die Distanz untereinander wird immer größer. Jetzt ist es die Aufgabe der Führungskraft, alle wieder an einen Tisch zu bringen. Der Blick aufs große Ganze schafft an dieser Stelle wieder eine gemeinsame Basis.

CW: Gibt es eine Faustregel, wann welcher Typ am besten eingesetzt werden sollte?

Darrelmann: Nun, in einem Projekt könnte eine mögliche Lösung sein, zuerst eine Analyse zu machen, dann eine Lösung zu suchen, dann den Kritiker zu Wort kommen zu lassen und dann in Aktion zu gehen. Muss das Produkt sehr schnell am Markt sein, sollte die Reihenfolge geändert werden. Die Aktion muss dann im Vordergrund stehen.

CW: Und was ist, wenn ein Typ im Team fehlt?

Darrelmann: Der Projektleiter sollte darauf achten, dass im Team möglichst alle Typen vertreten sind. Aber: Jeder von uns hat neben seiner bevorzugten Präferenz auch die Anlage, die anderen Strategien einzusetzen. Die Führungskraft kann dann die Zweitstärke anzapfen. Außerdem: Als Führungskraft muss man nicht alles selbst machen. Es reicht zu wissen, wer es kann. Der Projektleiter ist dann eher Moderator. (kf)

Das Interview erschien zuerst in unserer Schwesterpublikation CIO.