Immer wieder wird beklagt, daß komplexe IT-Systeme die Hoffnungen, die in sie gesetzt werden, nicht erfüllen. Zu diesen Enttäuschungen kommt es aufgrund falscher Erwartungen, zum Beispiel positive Anwendererfahrungen in vergleichbaren Referenzunternehmen. Konkrete Fälle, über die nicht gerne gesprochen wird, gibt es bei großen Automobilherstellern genauso wie bei Versicherungsunternehmen. Und nicht nur dort. In jeder Branche ließen sich solche Negativbeispiele aufspüren.
Um nur ein Beispiel aus der Praxis zu nehmen: Warum erhält ein Automobilzulieferer, der von VW schon lange aus der Kartei der Zulieferer ausgemustert wurde, immer noch schriftliche Aufforderungen, ein Angebot für die Lieferung von Automobilteilen abzugeben? Liegt es einfach nur an der mangelhaften DV-Nutzung - in diesem Fall die fehlende Datenpflege - oder beherrschen Unternehmen ihre komplexen IT-Gebilde einfach nicht?
Eine in den USA durchgeführte Stichprobe der Hackett Group, Hudson/Ohio, hat ergeben, daß schlechtes Management den Alltag in den DV-Abteilungen bestimmt. Demnach sind zum Beispiel rund 50 Prozent der von diesen Spezialabteilungen verwalteten Großprojekte im Verzug. Allein um die DV-Infrastruktur aufrechtzuerhalten, werden 57 Prozent der Arbeitszeit benötigt, nur fünf Prozent bleiben für die Planung der DV-Zukunft übrig.
Aber auch die Vielfalt der Betriebssysteme, Hardwareplattformen und Programmiersprachen macht den DV-Abteilungen zu schaffen. Die Hackett Group rät Unternehmen, sich neben den üblichen Maßnahmen wie Standardisierung, Systemintegration und straffer Terminplanung mehr nach den Wünschen der hausinternen Kunden zu richten.
Diese Ergebnisse sind, wie Berater bestätigen, auf deutsche Unternehmen übertragbar. Eigentlich wäre es ihre Aufgabe, Projekte zu starten, die die Organisation vereinfachen und die IT-Struktur flexibilisieren.
Statt dessen werden die Probleme aufgrund einer übertriebenen Technikgläubigkeit in erster Linie von der DV-technischen Seite her in Angriff genommen; ebenso wichtige betriebswirtschaftliche oder firmenpolitische Aspekte etc. geraten dabei ins Hintertreffen.
"Am Anfang nehmen sich die Unternehmen zuviel vor. Und insbesondere in Deutschland muß alles immer 100prozentig sein, anstatt nach der Devise Keep it simple and stupid´ vorzugehen", so die Erfahrung Matias Gieseckes, Mitglied der Geschäftsleitung der Unternehmensberatung Roland Berger & Partner GmbH, Frankfurt/Main.
Aufgrund mangelhafter Planung unterlaufen den Verantwortlichen oftmals Designfehler beim Engineering beziehungsweise Re-Engineering. Diese verursachen nicht nur Frust, sondern auch hohe Nachbesserungsaufwendungen. Eine sorgfältige Planung gleich zu Beginn eines Projekts, bei dem an professioneller Manpower nicht gespart werden darf, würde gravierende Fehler verhindern.
Zwar ist es sehr ratsam, gerade in der Planungsphase externe Spezialisten hinzuzuziehen, ein Allheilmittel ist es jedoch nicht. Denn viele Consultants, sowohl von etablierten als auch von weniger bekannten Unternehmensberatungen, bringen nicht die Voraussetzungen mit, die man erwarten möchte. Mangelnde Praxiserfahrung ist das häufigste Manko.
Es ist nicht nur ein Gerücht. In Deutschland muß alles 100prozentig sein. Viele IT-Projektleiter wollen es immer noch nicht wahrhaben, daß sie sich genauso wie die verantwortlichen Entscheider von den überbordenden Optionen der Technik verführen lassen. Ihre Projekte nehmen schließlich derartige Ausmaße an, daß sie weder von den Unternehmen selbst noch von den Softwarehäusern bewältigt werden können. "Dabei sollte versucht werden, Komplexität zu vereinfachen und Flexibilität herzustellen", unterstreicht Giesecke.
Das Produktivitäts-Paradoxon ist häufig
Ein bekanntes Beispiel für ein auf diese Weise gescheitertes Projekte ist das "Multi-Millionen-Ding LBS2000" der Bayerischen Landesbausparkasse (LBS). Das Softwarehaus SD&M Software Design&Management GmbH entwickelte einen Fünfjahresplan, der die stufenweise Umstellung der Anwendungslandschaft zum Ziel hatte. Außerdem arbeitete die Bausparkasse als Maestro-Anwender der ersten Stunde auch mit der Softlab GmbH für Systementwicklung und EDV-Anwendungen zusammen. Abgeschlossen wurde in dem unrühmlichen Projekt nur die erste Stufe, eine Teststudie, die aufzeigen sollte, wie die angestrebte dezentralisierte DV-Infrastruktur laufen würde. Die Arbeitsbeziehung ist nach Angaben der LBS an deren Vostellung gescheitert, SD&M die Gesamtführung und -verantwortung für das Vorhaben zu übertragen.
Ein weiterer Grund für das vorzeitige Aus beziehungsweise die Verzögerung von Projekten sind veränderte Rahmenbedingungen, die im Laufe des Projektzeitraums häufig auftreten. "Große Probleme verursachen hierzulande sogenannte moving targets, das heißt, daß sich mitten in Projekten und kurzfristig dazu die Aufgabenstellungen verändern", hat Roland-Berger-Berater Giesecke oft genug erfahren müssen. Dann werden andere Prioritäten vergeben, Vorhaben plötzlich zurückgestellt oder auf unbestimmte Zeit verschoben. Diese wenig konsequente Umsetzung führt zu hohen Kosten und Fehlerraten, darüber hinaus zur Demotivierung aller Beteiligten. Und gute IT-Kräfte sind in Deutschland nach wie vor Mangelware.
"Immer wieder kommt es zum sogenannten Produktivitäts-Paradoxon. Das IT-Budget wächst, aber die Produktivität nicht", so Giesecke. "Das liegt häufig daran, daß die Möglichkeiten der IT nicht adäquat, beziehungsweise nur zu einem geringen Teil genutzt werden." Aber selbst dann, wenn eine komplexe und flexible Lösung gefunden wurde, heißt das noch lange nicht, daß sie auch so verwendbar ist und der Return-on-Investment erreicht wird. Wiederum ein Fall aus der Praxis: Nicht selten wird ein Management-Informationssystem nur als besseres Excel-Sheet verwendet. Gründe dafür sind brachliegende oder unausgegorene IT-Konzepte, mangelnde Schulungen, die fehlende Auseinandersetzung des Benutzers mit den Anwendungen sowie bedienerunfreundliche Oberflächen und geringe Anwendungsflexibilität.
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Beispiele mißlungener IT-Installationen und/oder -Umstellungen beim Namen zu nennen fällt schwer. Denn wer entblößt sich schon gerne öffentlich? Und doch sind sie Legion. Vielfach sind offenbar die Budget-Verantwortlichen mit der Einführung aktueller Konzepte in die Unternehmenswirklichkeit völlig überfordert. Und Fachleute scheitern nicht zuletzt an den häufig wechselnden Rahmenbedingungen für ein professionelles Projekt-Management. Schwerfälligkeit im allgemeinen und Management-Defizite im besonderen werden als Gründe dafür ausgemacht, daß den hohen Investitionen in DV- und IT-Equipment sowie Fachberatung häufig nicht die gewünschten Effekte in Form von Kostenersparnis, Wettbewerbsvorteilen und Transparenz folgen. Aber auch überfrachtete Software kann zu sinnlosen oder komplexen Anwendungen verführen und in einen Teufelskreis münden: immer höhere Budgets bei immer geringerer Produktivität.
*Anne Christina Remus ist freie Fachjournalistin in Trittau bei Hamburg.