Foto: Itelligence
7.55: Auf der A9 in Richtung Nürnberg. Dicke Regentropfen peitschen gegen die Windschutzscheibe, die Scheibenwischer sind am Anschlag. Unbeeindruckt fährt Tobias Kuhnt und redet. Mal mit der Reporterin über seinen Traumberuf Berater " da lerne ich in drei Jahren 15 Firmen kennen". Mal mit dem Support-Kollegen aus Bielefeld über einen Fehler im System, für den er eine Lösung gefunden hat. Autofahren ist Teil seines Berufes, seine Kunden sitzen in ganz Bayern, sie besucht er im Zwei-Tage-Rhythmus, im Itelligence-Büro in Hallbergmoos bei München schaut er nur vorbei, wenn er sich mit Kollegen, seinem Projektleiter oder dem Vorgesetzten zum persönlichen Gespräch verabredet. Früher rechnete er noch seine Reisekosten im Büro ab, heute kann er das vom Hotel oder von zu Hause aus erledigen.
8:20: Der Regen hat nachgelassen, Tobias Kuhnt ruft einen Stuttgarter Kollegen an. Er sei Ende September zwei Tage in Fellbach bei Stuttgart, dann könnte man sich treffen. Es klappt, der andere Itelligence-Berater wird zu dem Zeitpunkt nur 15 Kilometer entfernt im Projekteinsatz sein. Kuhnt freut sich, solche Treffen sind für Berater auf Reisen nicht leicht zu organisieren. Da macht es auch nichts, dass er die Autobahnausfahrt verpasst, da das Navi stumm bleibt, während er telefoniert.
8:40: Kuhnt stellt sein Auto direkt vor dem Eingang der Bühler Motor GmbH in Nürnberg ab. Das Familienunternehmen stellt Antriebe mit Kleinmotoren, Kleingetriebemotoren und Zusatzwasserpumpen für die Automobilindustrie, Medizin- oder Gebäudetechnik her. 1650 Mitarbeiter sind an acht Standorten auf drei Kontinenten beschäftigt, vor vier Jahren hat Bühler Motor mit der itelligence AG das SAP-System eingeführt, in den vergangenen zwei Jahren haben Kuhnt und seine Kollegen ein Data-Warehouse aufgebaut, auf das nun ein so genanntes Management Cockpit aufgesetzt werden soll. Eine Business-Intelligence-Lösung für die Manager des Antriebstechnikherstellers, die dann ab Januar per Klick alle wichtigen Kennzahlen in neun übersichtlichen Grafiken präsentiert bekommen sollen. Bisher mussten diese Auswertungen mühsam in Excel zusammengestellt werden. Die wichtigste Neuheit: Alle Daten kommen aus einer Quelle, Kuhnt spricht von "Single Source Of Truth".
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8:45: Im "Showroom" von Bühler Motor. Den langgezogenen Raum dominiert eine Reihe von Alusäulen, darauf jeweils eine Glasplatte und ein Motor oder Getriebemotor. Monika Holler aus dem Controlling begrüßt Kuhnt. Die Finanzanalystin wird sein Sparringspartner für die nächsten sechs Stunden sein, am Konferenztisch sitzen sich die beiden mit ihren Laptops gegenüber. Die BI-Welt mit ihren endlosen Zahlenkolonnen, Tabellen, Ordnern, Unterordnen und Verknüpfungen ist leichter zu durchschauen, wenn Zahlen und Ordner groß auf der Wand erscheinen.
9:20: Die Finanzanalystin und der BI-Berater sprechen die offenen Punkte im Grobkonzept für das Global-Reporting-Projekt durch. "Ein BI-Projekt erfordert an vielen Stellen eine andere Projektmethodik als ein klassisches ERP-Projekt. Da ist Kreativität gefragt, um auf die richtigen Lösungen zu kommen. Die Kunst besteht darin, eine solide und verlässliche IT-Architektur zu schaffen, die aber gleichzeitig den noch unbekannten Anforderungen der Zukunft gewachsen ist", erklärt Kuhnt. Die Konzeptphase ist mit fünf Tagen sehr kurz, in der die Anforderungen zusammengetragen werden. Für den Antriebstechnikhersteller ist zum Beispiel die Filterfunktion nach den weltweiten Tochtergesellschaften wichtig. Kuhnt klickt sich durch das Konzept, bei "Goods in Transit" weist Holler auf ein Problem hin: Müssen Materialien einen weiten Transportweg (etwa von China) zurücklegen, wird die Rechnung ins System gebucht, noch bevor die Ware eingeht. Bei externen Lieferanten lasse sich aus der Rechnung nicht erschließen, um welche Materialien es sich handelt. "Wir müssen beide Fälle getrennt behandeln, um auf die korrekten Bestandszahlen zu kommen" erläutert Kuhnt.
Business-Intelligence-Profis sind rar
10:15: BI-Berater gehören zu den gefragtesten IT-Experten. Das merkt Tobias Kuhnt nicht nur an den hartnäckigen Baggerversuchen diverser Personalvermittler. Heute bekommt er es beim Blick auf den Projektplan zu spüren. Bei den Meilensteinen zwei und drei fehlen noch mehr als zehn Manntage. Schon lange vor dem Start der Implementierung ist Kuhnt klar: Er muss für mehr Ressourcen sorgen, sonst ist der Wunschtermin des Kunden, Go-Live zu Ende Januar, nicht realisierbar. "Eigentlich ist ein Puffer von drei Wochen in jedem Projekt nötig, um auf kurzfristige Anforderungen reagieren zu können. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass sich ein Zeitvorsprung, den man sich am Anfang oft herausgearbeitet hat, leicht wieder im Laufe des Projekts verlieren kann. "Es dürfen im Grunde nur noch kleinere Schwierigkeiten auftreten, wenn man "nur" noch im Zeitplan ist", sagt Kuhnt. Er ruft eine Itelligence-Kollegin an, die auch für das Projekt vorgesehen ist. Kann sie nicht eher dazustoßen? "Ich brauche deine Hilfe." Der sonst so wortgewandte Berater beißt sich auf die Oberlippe, nach einigen resignierten Jas ist klar, dass die Kollegin nicht einspringen kann.
11:25: Kuhnt gibt nicht auf, er telefoniert mit dem Teamleiter, der die Einsätze der Berater disponiert. Von ihm erhält er zunächst mal eine Absage. Eigentlich sind alle BI-Berater fünf Tage die Woche ausgebucht. Der Teamleiter verspricht noch weitere Optionen zu prüfen und wird sich umgehend melden, sobald er die von Kuhnt dringend benötigte Ressource in Aussicht hat. "Trotzdem brauchen wir morgen eine Krisensitzung. Üblicherweise werde ich die benötigte Ressource zu einem späteren Zeitpunkt bekommen, aber zum jetzigen Zeitpunkt kann ich den Go-Live Termin nicht garantieren." Kuhnt ist enttäuscht. Zusammen mit Holler sucht er nach Alternativen. Sollen sie auf bestimmte Inhalte im Reporting verzichten? Nein, alles ist wichtig, darin sind sie sich einig. Oder muss Kuhnt morgen dem Projektleiter von Bühler sagen, dass das Management Cockpit erst im März laufen wird? Das will er vermeiden.
12:00: Mittagspause, nicht in der Kantine, sondern beim Italiener um die Ecke, mit ausladenden Pizzen und einem zwanglosen Gespräch über Vorzüge von Regen im August, Sport im Unternehmen und den richtigen Geburtstagskuchen für die Kinder.
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13:15: Holler und Kuhnt sitzen wieder hinter ihren Laptops, das Bild an der Wand zeigt die Startseite des Pilotsystems. Als sie sich durch die Punkte klicken, fällt Holler auf, dass unter "Reports" eine weitere Unterscheidung sinnvoll wäre: Zum einen für Forecast-Berichte und zum anderen für die Berichte der momentan laufenden Jahresplanung. Kuhnt weist darauf hin, dass es erheblichen Aufwand bedeutet, eine neue Variable in jeden Bericht aufzunehmen. Er will überprüfen, ob eine Vorbelegung der bestehenden Variable in Abhängigkeit des aufrufenden Berichts eine realistische und machbare Lösung ist.
14:00: Die Änderung der Ordnerstruktur will Kuhnt im Testsystem gleich verankern, ein Vorgang, der normalerweise keine zehn Minuten dauern würde. Doch dann kommt eine dieser Überraschungen, die das Arbeiten verzögern. Kuhnt bleibt der Citrix-Zugang ins System versperrt. Auch mehrmalige Versuche, zwei Telefonate mit dem Systemadministrator und der Installation eines neuen Sicherheitszertifikats später kommt er nicht rein. Kuhnt schüttelt den Kopf, bleibt aber ruhig und legt über Hollers Zugang die Ordner an und weist ihnen die vorhandenen Abfragen zu. Die Finanzanalystin muss in den nächsten Tagen noch weitere Berichte erstellen.
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15:10: "Wir haben da noch ein offenes Thema". Monika Hollers Einführung hört sich nach einem größeren Problem an. Im SAP-System werden immer dann fehlerhafte Stückzahlen hinterlegt, wenn ein Kunde nachträglich einen Preisnachlass erhält oder etwas zurückschickt. Bei jedem Vorgang wird die Stückzahl nochmal verbucht. Für die Zukunft ist dieser Fehler schon behoben, nicht aber für die vergangenen Buchungen. Holler muss Kuhnt nicht lange überzeugen, warum für die Planungslösung die richtigen Stückzahlen wichtig sind. Ein Blick in die Architektur des Data-Warehouse-Systems zeigt ihm auch, wo er die Korrektur ausführen muss. Schließlich ändert er drei Zeilen im Code und überprüft, ob die Stückzahlen bereinigt werden. Ein großes Problem mit einigen wenigen Buchstaben und Zahlen an der richtigen Stellen in ein paar Minuten gelöst? Das ist für Kuhnt kein Zufall: "Solche Korrekturen sind in einer sauberen Architektur sehr oft möglich, und das Schöne dabei ist: Die Korrektur ist wunderbar transparent und jeder kann sie nachvollziehen. Unser Datenmodell basiert auf mehrdimensionalen Datenwürfeln, dadurch werden Abfragen im Data Warehouse um ein Vielfaches schneller als im ERP-System realisiert, welches alle Einzelbelege aufsummieren müsste." Die Korrektur kann Kuhnt aber erst später ins Produktivsystem übertragen, wenn kein Bühler-Mitarbeiter mehr mit SAP arbeitet.
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16:20: Fast alle Probleme gelöst und draußen scheint wieder die Sonne. Für heute klappen Holler und Kuhnt ihre Laptops zu und verabschieden sich bis morgen, wenn die Sitzung mit dem Bereichsleiter Controlling ansteht.
20:00: Tobias Kuhnt ist seit einer Stunde im Hotel, nachdem er in Nürnberg Holzspielzeug für seine Tochter gekauft und mit seiner Familie telefoniert hat. Er liest die Mail des Kollegen, der ihm die Lösung für ein Problem bei einem anderen Kunden schickt. Er freut sich, sie ist "genial und elegant", testet sie zur Sicherheit, bevor er die Erfolgsmeldung an den Kunden schickt. Dann überarbeitet er den Meilensteinplan, damit er für die morgige Besprechung gerüstet ist.
21:30: Er spielt den Transportauftrag vom Test- ins Produktivsystem, löscht alle Datentöpfe und lädt alle Daten wieder über den veränderten Datenfluss in den Infocube. Zum Abschluss des Tages sucht er sich aus dem Fernsehprogramm einen spannenden Film aus. Während im Fernseher intergalaktische Konflikte gelöst werden, lehnt er bei Xing fünf Kontaktanfragen von Personalvermittlern ab und geht durch seine To-do-Liste. Elf Punkte - und alle geschafft. Bleibt nur noch die Reisekostenabrechnung, die er irgendwann mal wieder machen sollte....
200 Kontaktanfragen im Monat....
...bekommt Tobias Kuhnt von Personalvermittlern schon mal, entweder über Xing, per Mail oder Telefon. Manche Headhunter geben sich als Kunden aus, um zu dem BI-Berater durchgestellt zu werden, andere rufen gar bei ihm zu Hause an. Geschmeichelt ist er davon schon lange nicht mehr, zumal einige Vermittler ihm am Freitag ein Jobangebot mailen, um dann am Montag rüde nachzufragen, warum er noch nicht reagiert habe. "Das nervt, zumal ich mich bei Itelligence sehr wohl fühle." Nach seinem Informatikstudium und ersten Beraterjahren entschied Kuhnt sich vor drei Jahren bewusst gegen große IT-Dienstleister und für das mittelständische Beratungshaus, denn: "Bei unseren mittelständischen Kunden sind die Projekte kürzer, bei Laufzeiten von durchschnittlich sechs Monaten habe ich die Chance, viele verschiedene Unternehmen und Branchen kennen zu lernen und kann so in kürzester Zeit viel Erfahrung sammeln." Das gehe bei Großprojekten, die drei Jahre und länger dauern, nicht.
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Der 35-jährige BI-Berater hat immer zwei Projekte gleichzeitig und zwei weitere betreut er nach, einteilen kann er sich die Termine weitgehend selbst. Zudem schätzt er es, dass er in den Projekten viel Verantwortung bekommt. Als Mann vor Ort ist er der wichtigste Ansprechpartner des Kunden, er muss den Sachverhalt nicht nur verstehen, sondern auch "vorausschauende Lösungen" finden, die es erlauben, auf veränderte Anforderungen flexibel und schnell zu reagieren. Der Projektleiter komme nur bei größeren Problemen hinzu, die eskaliert werden müssen.
Unterwegs mit IT-Profis
Und wie sieht der Joballtag von Softwareentwicklern, IT-Beratern, IT-Architekten, Projektleitern und CIOs aus? Wir haben fünf weitere IT-Profis einen Tag begleitet und hinter die Kulissen geblickt.