Berufliche Entwicklungen können zu den stressigsten Momenten im Leben gehören. Viele Jung-Manager erleben ihren Aufstieg als anstrengend. Mit jeder Führungsebene wird das Geschäftsleben politischer und die Konkurrenz schärfer. Niemand wird mit all den Führungsfähigkeiten geboren, die es für die neue Rolle braucht. In der Praxis erwirbt die neue Führungskraft diese on-the-job - das ist der "Friss-oder-stirb"-Ansatz - oder sie erhält ein strukturiertes Training. Letzteres ist aber in schnell wachsenden IT-Unternehmen oft nicht vorhanden. Das zeigt eine Studie des Beratungsunternehmens DDI in Meerbusch, das sich auf Talent Management spezialisiert hat. So verlassen sich 41 Prozent der befragten Unternehmen auf den "Friss-oder-stirb"-Ansatz und verzichten auf eine Einarbeitung der neuen Führungskräfte.
Das erste Jahr als Chef ist stressig
Laut DDI-Studie empfinden 45 Prozent der befragten jungen Führungskräfte ihr erstes Jahr als herausfordernd und 18 Prozent als stressig. Die wichtigsten Herausforderungen liegen in sozialen Fähigkeiten wie Kommunikation, Planung und Team-Aufbau. Einige Fähigkeiten können erlernt werden, andere sind unveränderlich. Einschätzungen der Persönlichkeit und Persönlichkeitsanalysen wie in einem Assessment Center sind für DDI-Geschäftsführer Wolfgang Doerfler ein zentrales Element jedes Entwicklungsprogramms:" Wenn eine neue Führungskraft erfolgreich sein soll, muss sie die richtige Haltung entwickeln, neues über sich selbst lernen und Schwächen bei Fähigkeiten und Eigenschaften als Chance annehmen."
Foto: Wolfgang Dörfler, DDI
Zuerst müssten die notwendigen Eigenschaften, Fähigkeiten und die Haltung klar definiert sein und welche Rolle diese für die Unternehmensziele spielen. So ließen sich geeignete Kandidaten identifizieren. Dazu Doerfler: "Dabei können Werkzeuge, Test- und Simulationsverfahren helfen, die von einfachen Fragebögen bis hin zu psychometrischen Profilen und Simulationsübungen reichen. Neue Führungskräfte erhalten dann einen klaren Rahmen, um Erwartungen zu verstehen, die Arbeitslast zu minimieren und die neue Rolle leichter anzunehmen. Aus Unwissenheit resultiert Stress." DDI unterscheidet sieben Merkmale einer Führungskraft:
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Gesunde Selbstwahrnehmung und der Wille, kontinuierlich zu lernen
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Persönliche Motivation zu führen
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Bereitschaft, Aufgaben zu delegieren und Leistungen anzuerkennen
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Parallele Aufgaben bewältigen und mit Unklarheiten umgehen
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Eine gute Erfolgsbilanz
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Schnelles Auffassungsvermögen bezüglich der Anforderungen und Ziele des Unternehmens
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Die Fähigkeit, Ergebnisse mit der Unternehmenskultur in Einklang zu bringen
Nicht jeder will ins Management; und nicht jeder ist geeignet. Aber die meisten wünschen sich ein berufliches Vorankommen - aus persönlichen wie finanziellen Gründen. Fortschrittliche Unternehmen bieten daher parallele Karrierepfade: Ein Mitarbeiter kann entweder eine Führungs- oder eine technische Laufbahn einschlagen. Technische Köpfe brillieren auf ihre Weise, erhalten Aufstiegschancen und konzentrieren sich auf ihre Stärken, statt sich mit Themen herumzuschlagen, die ihnen nicht liegen.
Es ist einsam an der Spitze
Manager können sich zunehmend isoliert fühlen. Häufig kann das bisherige Netzwerk aus Kollegen und Vorgesetzten keine konstruktive Unterstützung mehr leisten. Fehlt diese im Unternehmen, suchen sie sich externe Hilfe. In einer DDI-Studie von 2008 bezeichneten 41 Prozent der neuen Führungskräfte Familie und Freunde als ihre wichtigsten Unterstützer. Kollegen können helfen, aber ihre Anzahl sinkt mit jeder Führungsebene. Ein Unternehmen fördert Netzwerke, indem es den Rahmen schafft, um Ideen zu teilen und voneinander zu lernen. So finden neue Manager ihre Positionen leichter, lernen von Kollegen auf der gleichen Ebene und erfüllen ihre neue, politischere und weniger eindeutige Rolle effektiv.
DDI-Chef Doerfler hat die Erfahrung gemacht, dass Trainings in Kombination mit Coachings und Mentoren neuen Führungskräften ein sicheres Umfeld bieten: Hier können sie Schwächen erleben, diskutieren und an ihnen arbeiten. Der Berater plädiert dafür, möglichst früh mit den Coachings anzufangen: "Vorschläge und Kritik werden eher angenommen. Wenn ein Problem schon besteht, kann der Widerstand gegen alles Neue schon sehr hoch sein oder Trägheit einsetzen."
Unternehmenskultur entscheidet mit
Die Umgebung bestimmt - unabhängig von der Kompetenz des Jung-Managers - mit, wie herausfordernd eine neue Aufgabe ist. Dazu zählen prozessorientierte oder verschlossene Kulturen, in denen Mitarbeiter eher für sich als in Teams arbeiten, oder sehr politische Organisationen, in denen es schwieriger ist, sich zurechtzufinden und niemand Schwächen zeigen will. Die neuen IT-Manager brauchen Beistand. Studien zeigen, dass bis zu einem Drittel der neuen Manager in der neuen Rolle scheitern. "Verfehlte Ziele schaden dem Menschen, der das Vertrauen in seine Fähigkeiten verliert. Zugleich büßt er sein Ansehen. Das Unternehmen leidet unter verlorenen Talenten, einem niedrigeren RoI und das Team unter Motivations- und Produktivitätsschwund", warnt Doerfler.
Der erfolgreiche Wechsel auf Führungspositionen
DDI-Geschäftsführer Wolfgang Doerfler empfiehlt:
• Helfen Sie neuen Managern, ihre Stärken und Schwächen zu erkennen. So können diese die richtige Haltung entwickeln und laufende Entwicklungsprogramme ausschöpfen.
• Die Erwartungen hinsichtlich der Leistungen des Managers und seines Teams müssen klar sein.
• Kontinuierliche Trainings fördern Stärken, helfen bei der Bearbeitung von Schwächen und bei der strukturierten Weiterentwicklung.
• Jede Entwicklung und jede Erkenntnis muss bei der Arbeit anwendbar und messbar sein.
• Passende Coaching- und Mentorenangebote helfen kontinuierlich sowie bei der Aufdeckung weiterer Entwicklungspotenziale.
• Ressourcen und Prozesse unterstützen sowohl die neuen Manager als auch deren Vorgesetzte.
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