Auch wenn das Auslagern von IT-Bereichen und Prozessen nach wie vor im Trend liegt, werden die damit verbundenen Erwartungen häufig enttäuscht. Viele Firmen unterschätzen die Risiken des Outsourcing.

Zudem gibt es mittlerweile eine ganze Reihe von unterschiedlichen Sourcing-Modellen, die eine differenzierte Betrachtungsweise erfordern. Für Anwenderunternehmen stellt sich heute weniger die Frage "Soll ich outsourcen?" als vielmehr "Wie soll ich outsourcen?"

Um eine fundierte Entscheidung über die Art und Weise des Auslagerungsvorhabens treffen zu können, ist eine übergreifende IT-Sourcing-Strategie unerlässlich. Empfehlenswert ist dabei, in vier Phasen vorzugehen: von der Bewertung der internen Leistungsfähigkeit und der externen Marktkapazitäten über die Evaluierung möglicher Sourcing-Modelle bis hin zur Definition einer entsprechenden Sourcing-Governance zur Steuerung der IT-Leistungen.

Interne Leistungsfähigkeit

Von der internen Leistungsfähigkeit hängt ab, ob das Unternehmen überhaupt reif für ein Outsourcing ist. Zentrale Aspekte sind dabei die interne Leistungserbringung sowie die Nachfrage durch die Fachbereiche. Nur wenn beide transparent und nachvollziehbar sind, ist es grundsätzlich möglich, extern erbrachte Leistungen gezielt zu steuern. Wichtig ist zudem die Frage, welche Funktionen überhaupt ausgelagert werden sollen. Zwar sind sich die meisten Anwender darin einig, dass die IT-Kernkompetenzen im Unternehmen verbleiben müssen. Worin diese jedoch bestehen, darüber herrscht kein einheitliches Verständnis. Es ist daher wichtig, die Unterteilung in Kern- und Nicht-Kernkompetenzen selbst vorzunehmen.

Die eigenen Outsourcing-Erfahrungen spielen bei der Bewertung der internen Fähigkeiten ebenfalls eine Rolle. In vielen Unternehmen, die ihre IT-Dienstleistungen bislang primär intern erbracht haben, fehlt es an Service-Level-Agreements (SLAs), also klaren Leistungsbeschreibungen zwischen der IT und den Fachbereichen. Oft existiert nicht einmal ein IT-Leistungskatalog, der für die Definition von SLAs vorausgesetzt wird.

IT-Kosten auflisten

Auch das IT-Controlling ist in einem Großteil der Unternehmen nur unzureichend ausgeprägt, was dazu führt, dass die genauen Kosten für einzelne IT-Leistungen nicht bekannt sind und sich bei Bedarf auch nur schwer ermitteln lassen. Dadurch ist ein Kostenvergleich zwischen den internen Ist-Kosten und den Preisen des externen Service-Providers jedoch nur schwer möglich. Das kann zur Folge haben, dass die ursprünglich anvisierten Einsparungen bestenfalls teilweise erreicht werden.

Als zweite Phase der Sourcing-Strategie sollte das auslagerungswillige Unternehmen die Kapazitäten des externen Marktes bewerten und prüfen, ob es adäquate Lieferanten und Liefermodelle für die zu beschaffenden IT-Leistungen gibt. Anschließend gilt es, die Marktteilnehmer und ihre Leistungsfähigkeit in Bezug auf das geforderte Serviceportfolio zu analysieren. Entscheidend ist dabei, dass der Anbieter auf die Bereiche spezialisiert ist, die der Anwender auslagern will. So eignet sich ein Provider mit einem klaren Fokus auf Application-Outsourcing in der Regel nur sehr bedingt für das Auslagern von Rechenzentrumsleistungen und umgekehrt.

Da sich im Lauf der Zeit eine Vielzahl von unterschiedlich ausgereiften Liefermodellen etabliert hat, sollten auch diese auf ihren Entwicklungsstand geprüft werden. So hat das klassische IT-Infrastruktur-Outsourcing im Rechenzentrumsbereich einen sehr guten Reifegrand erreicht. Demgegenüber handelt es sich bei On-Demand-Computing und Application-Service-Providing (ASP) noch um relativ neue Liefermodelle.

Schließlich ist bei der Bewertung der potenziellen Service-Provider der geografische Aspekt zu berücksichtigen. Übernimmt der Provider beispielsweise den kompletten Rechenzentrumsbetrieb eines multinationalen Konzerns, sollte er auch über entsprechende Erfahrungen in den einzelnen Ländern verfügen. Vor allem beim Auslagern von Desktop-Services spielt dieser Faktor eine wesentliche Rolle, da hier der Vor-Ort-Support zum Erfolg beiträgt.

Ist der Anwender zu dem Schluss gekommen, dass eine ausreichende Leistungsfähigkeit im Markt besteht, sollte er als dritte Phase eine Bewertung der einzelnen Sourcing-Modelle - etwa Full-Service-Outsourcing, selektives Outsourcing oder Joint Venture - vornehmen. Angesichts der begrifflichen Vielfalt ist es wichtig, dass sich die Entscheider auf einheitliche Formulierungen einigen, vor allem wenn für die einzelnen Leistungen unterschiedliche Sourcing-Optionen in Betracht kommen. Spätere Diskussionen lassen sich dann zielorientierter steuern.

Service-Modelle gewichten

Im Anschluss daran gilt es, die entsprechenden Bewertungskriterien unter Berücksichtigung der Geschäftsziele des Anwenderunternehmens zu definieren und zu gewichten. Wichtig ist dabei auch eine zukunftsorientierte Betrachtung: Ein Unternehmen etwa, das weiter expandieren und dabei verstärkt internationalisieren oder durch Zukäufe wachsen will, sollte diesen Aspekt bei der Bewertung der verschiedenen Sourcing-Optionen unbedingt einbeziehen.

In der vierten und letzten Phase der Sourcing-Strategie geht es um die Sourcing-Governance. Gemeint ist die Art und Weise, wie der oder die Outsourcing-Partner gesteuert werden beziehungsweise wie das Partnerschaftsmodell konkret aussehen soll. Diese Arbeitsteilung zu definieren, zu leben und zu managen ist zwingend notwendig. Sie hängt davon ab, welches Sourcing-Modell zur Anwendung kommt und wie viel Kontrolle der Anwender über den Outsourcing-Partner wünscht.

Die Sourcing-Governance wird in der Praxis meist vernachlässigt. Häufig herrschen in Bezug auf die Aufgabenabgrenzung zwischen dem Unternehmen und dem Service-Provider keine genauen Vorstellungen. Als elementarer Bestandteil der Ausschreibung und im weiteren Verlauf auch des Vertrags mit dem IT-Dienstleister ist diese Abgrenzung jedoch zwingend notwendig. Auch die Zusammenarbeit der Fachbereiche mit dem externen Provider muss klar definiert sein.

Vendor-Management

Im Rahmen der Sourcing-Governance kann der Anwender eine Sourcing-Management-Organisation - auch Vendor-Management-Organisation genannt - etablieren. Gemeint ist eine zentrale Instanz im Unternehmen, die die IT-Bedarfe aus den Fachbereichen koordiniert und die Steuerung der Service-Provider sowie das Controlling der externen Leistungserbringung verantwortet. Sie gewährleistet, dass eine technische Beurteilungskompetenz im Unternehmen verbleibt und die vom Dienstleister vorgeschlagenen Konzepte bewertet und hinterfragt.

Ein Vendor-Management ist vor allem dann zu empfehlen, wenn das Unternehmen verstärkt operative Aufgaben an externe Anbieter transferiert. Auch für taktische Aufgaben wie die kontinuierliche Koordination, Anpassung und Überwachung der Leistungen zwischen Fachbereichen und Service-Providern sowie für Strategien zur langfristigen Sicherstellung der Outsourcing-Ziele ist eine solche Instanz sinnvoll.

Die gründliche Definition einer Sourcing-Strategie ist ein nicht zu unterschätzender Aufwand, der sich angesichts der höheren Erfolgswahrscheinlichkeit aber rechtfertigt. Allerdings reicht eine einmalige Definition nicht aus. Für einen langfristigen Erfolg muss die Sourcing-Strategie immer wieder überprüft, angepasst und in ein kontinuierliches Sourcing-Management eingebunden werden. Dabei sind nicht nur die Änderungen der internen Situation zu berücksichtigen. Auch die dynamischen Veränderungen des Markts sollten vor diesem Hintergrund beobachtet und ständig neu bewertet werden. (sp)