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"Als ich vor sechs Jahren den CIO-Posten bei Pfizer antrat, hatte die IT ein eher unscheinbares Image," berichtet Thomas Kleine. Seine Abteilung habe zwar wertvolle Beiträge zu strategischen Unternehmenszielen geleistet. Diese seien in anderen Unternehmensbereichen aber kaum wahrgenommen und damit nicht angemessen wertgeschätzt worden. "Damit war ich nicht zufrieden und wollte unsere Leistungen stärker ins gesamte Unternehmen tragen," so der IT-Chef.
Die Kollegen abholen
Als ersten Schritt wollte Kleine den Kolleginnen und Kollegen im eigenen Bereich Appetit auf mehr Außenwirkung machen. "Da gab es einiges an Skepsis von Führungskräften und aus Teilen der Belegschaft," erinnert sich der Manager. Das Team habe andere Prioritäten erwartet als Selbstmarketing. Kleine: "Eine Vertriebler-Sicht auf die eigenen Leistungen nach dem Motto 'tue Gutes und rede darüber' gibt es in der klassischen IT kaum."
Der Lösungsansatz des CIO: Das eine zu tun bedeutet nicht, das andere zu lassen. Die Kommunikation kann parallel zum Tages- und Projektgeschäft stattfinden. Bedenken wegen Mehrarbeit bei seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern habe er vorab den Wind aus den Segeln genommen. Das Team werde mit dedizierten Ressourcen für die neuen Aufgaben aufgestockt. "Das war in sich selbst schon ein kleiner Change-Prozess, aber am Ende war die Abteilung an Bord."
Der Geschäftsführung brachte Kleine seine Idee im Rahmen einer kleinen Bilanz nach den ersten 100 Tagen nahe. Er präsentierte sie als Bestandteil seines Maßnahmenplans. "Ich hatte Glück, dass die Geschäftsführung das sofort unterstützte, da die meisten Board-Kollegen die IT durchaus bereits als Werttreiber für das Business gesehen haben," so der CIO. Mit diesem Rückhalt trug Kleine sein Anliegen auch in andere Managementebenen und machte sich an die Umsetzung.
Nicht mit Kanonen auf Spatzen schießen
Das Eigenmarketing wollte er möglichst schlank organisieren. Daher entschied er sich, die Kommunikationsfunktion mit nur einer dedizierten Stelle zu besetzen und, je nach Arbeitsaufkommen, kurzfristig einen Werkstudenten, Trainee oder seine Assistenz mit einzubeziehen. Das summiere sich zwar nur zu einem bis eineinhalb Vollzeitäquivalenten auf. "Es braucht allerdings keine Armada von hochbezahlten Kommunikationsberatern. Man muss nicht mit Kanonen auf Spatzen schießen, sondern kann das alles erstmal mit eigenen Board-Mitteln stemmen," so der CIO.
Die neuen Kollegen sollten laut Kleine im Idealfall zwar technikaffin, aber nicht zwingend Informatiker sein. "Sie brauchen die Sichtweise der Nutzer auf der Business-Seite, um technische Dinge so beschreiben zu können, dass die Fachabteilungen damit etwas anfangen können," so der CIO.
Stehen etwa Netzwerkupgrades an oder werden neue Security-Lösungen eingeführt, treten die Kommunikatoren in den Dialog mit den Fachexperten der IT. Aus den Gesprächen erarbeitet das Team die Botschaften in einfacher Sprache und fokussiert auf die Auswirkungen auf der Business-Seite. Kleine: "Diese Verbindung zum Geschäft und dem 'Warum' muss immer da sein. Was die IT tut, darf nicht nach Selbstzweck klingen."
Bewährter Werkzeugkasten
Um herauszufinden, ob diese Herangehensweise den internen Marktwert der IT tatsächlich verbessert, setzt Kleine auf gängige Mittel: "Wir haben am Anfang eine Baseline-Umfrage im gesamten Unternehmen zum Image der IT gemacht, die sich stark an klassischen Faktoren für Kundenzufriedenheit orientiert." Dieselbe Umfrage werde in regelmäßigen Abständen erneut durchgeführt, um die Auswirkungen der Kommunikationsmaßnahmen messbar zu machen.
Bezüglich der Kanäle, über die diese Botschaften verstreut werden, setzt Kleine auf Bewährtes. "Wir mussten das Rad nicht neu erfinden, sondern nutzen die bestehenden Plattformen wie Microsoft Viva Engage, Microsoft Teams, interne Newsletter oder das unternehmensweite Intranet," erklärt der Manager. Dazu habe er früh den Schulterschluss mit der internen Unternehmenskommunikation gesucht.
Wirksame Vehikel
Um die Botschaften verständlich und relevant zu gestalten, setzt das Team um Kleine oft auf die Fachkollegen. "Launchen wir neue Systeme oder Applikationen, lassen wir die User selbst sprechen," so der IT-Chef. In Testimonials samt Fotos und Funktion im Unternehmen erzählen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem Business, wie sich die neue Lösung auf ihre Arbeit auswirkt. Dazu identifizieren die Kommunikatoren gezielt Poweruser der neuen Lösung, die engagiert und technikaffin sind.
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In Townhall-Meetings kommen regelmäßig IT-Projektverantwortliche zu Wort und berichten den knapp 3.000 Mitarbeitern in Deutschland über ihre Leistungen für das Unternehmen. Kleine: "Wenn wir etwa die Meetingräume für hybrides Arbeiten modernisiert haben, bekommt unser Workplace Strategist dafür einen Platz auf der Agenda und berichtet, wie dadurch nahtlose Collaboration für alle möglich wird." So würden IT-Themen regelmäßig in die gesamte Organisation getragen.
Zudem pflegt Pfizer insgesamt und somit auch die IT laut Kleine eine aktive Award-Kultur. Für gelungene Deployments und Projekte werde beispielsweise regelmäßig der Supply Chain Excellence Award vergeben. "Dabei ist es wichtig, die gesamten cross-funktionalen Teams und damit die Leistung von IT und Business gemeinsam zu würdigen," ergänzt der CIO. So würden die Erfolge aus der reinen IT-Sphäre herausgetragen und automatisch im Business-Kontext gefeiert. Über Tools wie Kudoboards könne das auch in kleinerem Rahmen gelingen.
Bei all dem regt der IT-Chef seine Kolleginnen und Kollegen stets an, "out oft he box" zu denken. "Kommunikation funktioniert nur gut über cleveres Storytelling und Emotionen," so Kleine. Also überraschte sein Team die Fachabteilungen etwa mit einem Aprilscherz zu einem neuen Tool, mit dem Fahrgemeinschaften für Fahrstuhlfahrten im Haus koordiniert werden können. "Die Resonanz war durchweg positiv und viele Kollegen waren erstaunt, dass IT auch lustig kann."
Es liegt an den CIOs
Laut Kleine ist es Aufgabe des CIO, für solche Dinge die Türen zu öffnen: "Wir müssen aktiv das Thema auf der Managementebene priorisieren und permanent Lobbyarbeit dafür betreiben. Es liegt an uns, gute Verhältnisse zu Business-Kollegen aufzubauen und zu pflegen und die IT regelmäßig aktiv auf die Agenden zu bringen. Das nimmt uns niemand ab und daher müssen wir das selbst in die Hand nehmen."
Außerdem gelingt so ein Wandel laut Kleine nicht über Nacht. Der Change-Prozess brauche Zeit. "Wir sind damit auch noch längst nicht fertig," resümiert er. Eigenmarketing sei kein einmaliges Projekt, sondern müsse institutionalisiert und im Tagesgeschäft eingebettet werden.
Doch der Aufwand lohnt sich. Laut Kleine sind die Zufriedenheitswerte in den jährlichen Umfragen stabil oder haben sich verbessert. Mitarbeiter bedankten sich in Einzelgesprächen für Würdigungen in Newslettern.
Als wichtigen Nebeneffekt komme die Kommunikation auch dem Kampf um neue Talente zugute. "Wir erreichen Mitarbeitende in den Fachbereichen und machen mit den Erfolgsgeschichten Werbung für die IT-Abteilung," so Kleine. Das rege Technikinteressierte aus dem Business dazu an, sich in diesem Bereich weiterzuentwickeln.
All das sei laut Kleine keine Raketenwissenschaft: "Nach dem Motto 'keep it simple' lässt sich mit wenig Auswand bereits viel erreichen. Plattformen und Kanäle sind meist schon vorhanden, man muss sie nur nutzen. Zudem muss nicht alles von Anfang an perfekt sein, man kann später noch nachjustieren," lautet das Fazit des CIO.