So verbessern CIOs ihr strategisches Denken

Seit zehn Jahren leitet Thomas Hutzschenreuter den Lehrstuhl den Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, Unternehmensentwicklung und Corporate Governance an der WHU Otto Beisheim School of Management. Hutzschenreuter, der als IT-Berater in der Autoindustrie und Kosmetikbranche auch umfangreiche praktische Erfahrungen sammelte, ist einer der Dozenten des neuen "Leadership Excellence Program" an der WHU. Die kompakte Weiterbildung richtet sich speziell an IT-Führungskräfte und startet Ende Oktober.

CW: Was erwartet die Teilnehmer des Leadership Excellence Programs?

Hutzschenreuter: Das Programm behandelt die beiden Schwerpunktthemen strategisches Management und Leadership. Im Strategie-Block lernen IT-Führungskräfte, wie sich Unternehmen positionieren sollten. Sie entwickeln ein Verständnis dafür, auf welchen Märkten sie aktiv sein sollten und wie sie dort Wettbewerbsvorteile erlangen können. Der Leadership-Block bringt die personelle Komponente ein. Hier vermittelt das Programm, wie man Menschen erfolgreich führt und organisiert, um mit ihnen genau das zu erreichen, was man sich im Rahmen der Strategie vorgenommen hat.

CW: Dann hängen diese beiden Schwerpunkte eng zusammen?

Hutzschenreuter: Im Prinzip bilden sie zwei Seiten einer Medaille. Sie lassen sich nicht voneinander trennen.

CW: Professor Martin Högl von der LMU München unterrichtet den Leadership-Block, Sie selbst die Inhalte zum strategischen Management. Wo setzen Sie die Schwerpunkte beim Strategiethema?

Hutzschenreuter: Im Vordergrund steht die Frage, wie Unternehmen sich in dynamischen Umfeldern positionieren können. Wie sie es immer wieder schaffen können, sich Vorteile gegenüber Wettbewerbern zu erarbeiten. Von dynamischen Umfeldern gehen wir deshalb aus, weil Volatilität und Unsicherheit heutzutage längst den Normalzustand darstellen. In der Vorbereitung auf das Seminar haben wir uns genau überlegt, welche Fragen für die Unternehmensführung relevant sind. Diese Fragen spielen wir mit den Seminarteilnehmern in einer Business-Simulation durch.

CW: Das heißt, die Teilnehmer managen und entscheiden unter Laborbedingungen?

Hutzschenreuter: Jeder Teilnehmer wird zu Beginn der Simulation einer Gruppe zugeteilt, die ein Unternehmen repräsentiert. Die Mitglieder der Gruppe bilden sozusagen den neuen Vorstand ihres eigenen Unternehmens. Schritt für Schritt konfrontieren wir die Teilnehmer dann mit bestimmten Situationen, zum Beispiel damit, dass sie ihr Produktportfolio innovativer gestalten müssen oder auf internationalen Märkten Fuß fassen sollen. Auch äußere Einflüsse wie veränderte Materialpreise, Wechselkursschwankungen oder Umweltauflagen spielen eine Rolle. Diese Veränderungen treten nicht alle auf einmal ein, wir konfrontieren die Teilnehmer nach und nach mit komplexeren Situationen.

CW: Wie schnell sieht man in der Simulation Ergebnisse?

Hutzschenreuter: Zwischen den einzelnen Spielrunden werten wir detailliert aus, wie die Gruppen auf die Veränderungen reagiert haben und wie sie jetzt dastehen - auch im Vergleich zu ihren Wettbewerbern. Die Simulationssoftware ermöglicht sehr detaillierte Analysen, ähnlich wie bei einer Bilanz-Pressekonferenz.

In drei Tagen zum perfekten CIO?

CW: Warum müssen CIOs sich überhaupt mit solch umfassenden Unternehmensentscheidungen beschäftigen?

Hutzschenreuter: Die IT steht längst nicht mehr am Rande eines Unternehmens, sondern ist ein zentraler Bestandteil des Kerngeschäfts. Ohne IT kann heute kein Prozess gedacht werden und auch Produktinnovationen sind IT-getriebener denn je. Die Führungskraft im Bereich IT muss das Gesamtgeschäft im Blick haben, denn sie hat einen sehr großen Einfluss auf den Geschäftserfolg und Misserfolg des gesamten Unternehmens. Das macht General Management Fähigkeiten unersetzlich.

CW: Wie steht es denn um die General Management Fähigkeiten von CIOs?

Hutzschenreuter: Ich möchte hier keiner Führungskraft im IT-Bereich zu nahe treten. Vorsichtig formuliert besteht im IT-Bereich ein verstärkter Nachholbedarf, diese Fähigkeiten noch mehr auszuprägen. CIOs müssen noch besser lernen, IT-Entscheidungen vom Geschäft her zu denken und nicht umgekehrt. Der Blick auf das Gesamtgeschäft muss fest zu ihrem Standardrepertoire gehören.

CW: Wo beobachten Sie die größten Defizite?

Hutzschenreuter: Der meiste Nachholbedarf besteht nach meiner Beobachtung im Strategiedenken. Kennen Sie einen CIO, der zum CEO aufgestiegen ist? Dass diese Weiterentwicklung so selten stattfindet, liegt meiner Meinung nach auch daran, dass CIOs Probleme noch nicht stark genug von der Geschäftsseite her durchdenken. Produktinnovationen, neue Märkte und flexiblere Geschäftsprozesse etwa gehören allesamt zu den Themen, bei denen die Unternehmens-IT eine entscheidende Rolle einnimmt. Natürlich gibt es CIOs, die das schon gut meistern, doch in der Regel ist ihre Rolle verbesserbar.

Aufgaben und Fähigkeiten des CIOs der Zukunft
Die neue CIO-Rolle pendelt zwischen intern und extern ausgerichteten Aufgaben. Zudem vereint sie zu gleichen Teilen Technik- und Business-Expertise. Manche CIOs meistern vielleicht nur eine der neuen Aufgaben. Wer aber oben mitspielen will, müsse alle vier Rollen beherrschen:

Chief Infrastructure Officer:
Viele CIOs spielen dieses Rolle längst, so Wang. Es sei auch relativ einfach. In dieser Rolle sind sie für 65 bis 70 Prozent des CIO-Budgets verantwortlich und müssen die Kosten senken. Bei den meisten Projekten dreht es sich darum, sie am laufen zu halten und vererbte Systeme zu betreuen. Die Infrastruktur-CIOs konzentrieren sich meist auf Technik und interne Angelegenheiten. Wang zufolge entwickelt sich die Rolle des Infrastruktur-CIOs zur Kernkompetenz, die aber immer weniger wahrgenommen wird.

Chief Integration Officer:
Auch das Einfühlen in diese Rolle bedeute keine große Umstellung, sagt Wang. Sie veranschlage nur fünf bis zehn Prozent des Budgets und muss verschiedene Geschäftsprozesse zusammenführen: Daten, das System, vererbte Systeme und die neuen Cloud-Initiativen. Der Integrations-CIO kümmert sich sowohl um die Technik sowie nach außen und innen gerichtete Aufgaben.

Chief Intelligence Officer:
Ihm unterstehen zehn bis 15 Prozent des Budgets, und seine Aufgabe ist es, die User im Unternehmen mit Informationen zu versorgen. Die richtigen Daten müssen zur richtigen Zeit auf der richtigen Plattform bei der richtigen Person landen. Er kümmert sich also um nach innen gerichtete Aufgaben.

Chief Innovation Officer:
Mit nur fünf bis zehn Prozent des Budgets muss er zu Schnäppchenpreisen Innovationen vorantreiben. "Sich an die Rolle des Innovations-CIOs zu gewöhnen, wird für viele bestimmt schwierig", sagt Wang. "Dafür muss man die Geschäftsstrategien sehr gut kennen und gleichzeitig bei richtungsweisenden Technologien am Ball bleiben. Häufig deckt der Markt diese neuen Techniken gar nicht gut ab, sodass sich Teams im Haus schon früh selbst um die Einbindung kümmern müssen."

Die wichtigsten Fähigkeiten
Neben diesen neuen Rollen, sagt Wang, müssten CIOs in Zukunft diese zentralen Fähigkeiten mitbringen:

Schnell die Potenzielle bahnbrechender Technologien für das eigene Unternehmen einschätzen:
Schnell die Potenzielle bahnbrechender Technologien für das eigene Unternehmen einschätzen: Führende Unternehmen investieren stärker in Forschung sowie in interne Prozesse, die das eigenen Unternehmen auf die steigende Geschwindigkeit der Technologie-Wechsel einstellen.

Geschäftsmodelle der nächsten Generation entwerfen:
IT-Entscheider müssen bestimmen, wo im Wettbewerb eine neue Technologie Vorteile bringt, den Gewinn steigern und gleichzeitig sparsam und effizient auf dem Markt auftreten.

Laufzeitverlängerung finanziert Innovationen:
Die IT Budgets werden 2011 kaum wachsen. Also muss ein großer Teil zukunftsweisender Technik und Geschäftsmodelle finanziert werden, indem man die schon getätigten Investitionen ausreizt.

CW: Das Leadership Excellence Programm dauert drei Tage. Reicht ein so kurzer Zeitraum aus, um ein perfekter CIO zu werden?

Hutzschenreuter: Ein dreitägiges Seminar kann nicht alle Fragen beantworten. Doch es gibt einen nachhaltigen Anstoß, um die erlernten Dinge im Tagesgeschäft umzusetzen und neue Fragen zu stellen. Zum Beispiel ist man nach dem Besuch des Seminars ein ganz neuer Gesprächspartner für andere Führungskräfte im Unternehmen, etwa für den CEO oder den CFO. Das Seminar leistet einen Ausgangspunkt für die Entwicklung von einer IT-Führungskraft hin zu einer Führungskraft, die sich nicht nur über IT definiert sondern über ein breiteres Geschäftsverständnis.

Fortbildung: General Management für IT-Führungskräfte

Das CIO-Magazin und die WHU - Otto Beisheim School of Management haben ein General Management Programm exklusiv für CIOs konzipiert. Das CIO Leadership Excellence Program richtet sich an IT-Führungskräfte in Anwenderunternehmen. Das Programm setzt sich aus drei Modulen zusammen:

1. Zunächst absolvieren Sie einen viertägigen Intensivkurs in Leadership Excellence mit den Schwerpunkten Führung, Strategie und Innovation an der renommierten Business School WHU in Vallendar.

2. ZweiterBaustein ist ein einwöchiger Aufenthalt in Indien. Dabei liegt der Schwerpunkt auf dem Thema Interkulturalität. Neben Workshops sind Field Trips zu Unternehmen geplant. Darüber hinaus werden Sie als Teil der deutschen Delegation an der NASSCOM Leadership-Conference teilnehmen, dem wichtigsten Netzwerkevent in der indischen IT-Industrie für CIOs und Topmanager.

3. Sie schließen die Fortbildung mit der Erarbeitung eines "Position & Perspective Paper" ab.

Weitere Informationen finden Sie unter http://www.lep.cio.de.

Der Artikel basiert auf einem Text unserer Schwesterpublikation CIO.