Was ist das Geheimnis einer gelungenen Veränderungen? Die Antwort darauf ist überraschend einfach und hat im Wesentlichen mit emotionalen Faktoren zu tun.
Fakten bringen zum Denken, Emotionen bringen zum Handeln.
Es wirkt glaubwürdig auf Mitarbeiter, wenn das Management Probleme klar anspricht und anpackt.
Die Erinnerung an bereits überwundene Krisen kann bei der Bewältigung einer neuen helfen.
Meine Kunden fragen mich oft, wie es wirklich klappt mit Veränderungen. Worin liegt das eine Geheimnis oder der passende Kniff, mit dem alles leichter und einfacher wird? Früher hätte ich zur Antwort weit ausgeholt, heute stelle ich nur eine Gegenfrage: Was tun Sie, um Ihre Mitarbeiter emotional mitzunehmen?
Aufbruch und Schub in Veränderungsprozessen kommen aus der Emotion. Foto: Sergey Nivens - shutterstock.com
In dieser Frage steckt das ganze Geheimnis und zudem eine klare Erkenntnis aus der Psychologie und Hirnforschung. Anders ausgedrückt: Fakten bringen zum Denken, Emotionen bringen zum Handeln. Das kann man bei jedem Versuch beobachten, endlich abzunehmen oder mehr Sport zu treiben. Im Kopf ist alles klar, Ernährungs- und Trainingspläne sind durchdacht und verstanden. Doch es passiert nichts, solange das Herz nicht dabei ist - wie auch im folgenden Beispiel.
Emotionale Ablehnung
Die Situation war verfahren und der gesamte Vorstand fragte sich, wie es dazu kommen konnte. Die Hälfte des Geschäftsjahres war vorbei und keine einzige Business Unit hatte ihre Ziele auch nur annähernd erreicht. So konnte es nicht weitergehen, das Ruder musste herumgerissen werden, und zwar schnell. Zügig wurde ein Krisenplan mit sechs Punkten beschlossen: von der Verbesserung des Auftragseingangs und der Qualität bis hin zum Sparen bei den Reisekosten war alles dabei, was auch nur entfernt den Anschein erweckte, nützlich zu sein - leider alles nur Allgemeinplätze. Damit trat der Vorstand vor die Mitarbeiter, warb für Verständnis und bat um Unterstützung und Solidarität in schwierigen Zeiten.
Der Effekt: Die Mitarbeiter verließen teils schockiert, teils wütend den Saal und der Flurfunk lief heiß. Sämtliche Aufmerksamkeit galt wochenlang der "Versammlung des Schreckens" mit der Folge, dass an eine zielgerichtete Behebung der Missstände nicht zu denken war. Was war der Fehler?
Statt mit der erhofften emotionalen Zustimmung haben die Mitarbeiter mit emotionaler Ablehnung reagiert. Der Krisenplan und seine Präsentation vermittelten Angst und Hilflosigkeit, zudem trafen die Maßnahmen viel zu wenig die Kernursachen. Anstatt die Kohlen aus dem Feuer zu holen, wurde das Feuer kräftig angeheizt.
Wie Sie Mitarbeiter glücklich machen
So steigern Sie die Mitarbeiterzufriedenheit Unternehmen sollten das Glück ihrer Mitarbeiter wie jeden anderen Produktionsfaktor optimieren. Um die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern, reichen oft schon kleine Veränderungen. Welche, verrät Dr. Anne-Katrin Sträßer, Dozentin an der FH Kufstein und Leiterin des Happiness Management Instituts in München.
Messbare Kriterien finden Wie jeder Bereich, den Unternehmen optimieren wollen, sollte auch das weite Feld des „Glücks“ zunächst mit Blick auf messbare Faktoren betrachtet werden. Hier kommen Happiness Scorecards ins Spiel. Sie basieren auf dem Oxford-Glücksfragebogen, einem von Peter Hills und Michael Argyle erarbeiteten Fragenkatalog, mit dem Glück messbar ist.
Gezielt auf Stärken der Mitarbeiter setzen Laut einer Umfrage des Gallup-Instituts sind Menschen in ihrer Arbeit sechs Mal engagierter, wenn sie sich jeden Tag auf ihre Stärken fokussieren können. Es lohnt sich also für Unternehmen, die Talente von Mitarbeitern zu fördern und abzurufen.
Auf einen wertschätzenden Führungsstil achten Ein wertschätzender Führungsstil wird in der Regel eine positive Entwicklung in Gang setzen. Der Grund: Das, worauf Personen ihre Aufmerksamkeit richten, wird verstärkt. Wer also zum Beispiel nach Fehlern sucht, wird Fehler finden und sogar provozieren. Die Suche nach positiven Aspekten im Verhalten fördert hingegen ein solches.
Gestaltungsfreiräume schaffen Die Kontingenztheorie für situatives Führen unterscheidet den Reifegrad eines Mitarbeiters. Er umfasst zwei Aspekte: einen sachlichen und einen psychologischen. In sachlicher Hinsicht wollen „reife“ Mitarbeiter Verantwortung. Sie entwickeln ihre Fähigkeiten und ihr Fachwissen selbständig. In psychologischer Hinsicht möchten „reife“ Mitarbeiter etwas erreichen. Sie sind motiviert und engagiert. Erhalten sie zu wenig Autonomie und Handlungsspielraum in ihren Tätigkeiten, wirkt sich das negativ auf ihr Glücksempfinden und schließlich auch auf ihre Motivation aus. Zu viel Kontrolle durch den Vorgesetzten wäre also kontraproduktiv.
Auf die Beziehungsebene achten Die sogenannte „hohe Sachorientierung“ der deutschen Arbeitswelt schafft viele Probleme. Das heißt, das Ergebnis einer Aufgabe ist oft wichtiger als die Gestaltung der Beziehung mit jenen Menschen, mit denen die Aufgabe ausgeführt wird. In Deutschland ist es wichtig, schnell ein gutes Ergebnis zu erzielen, auch wenn dafür manchmal „klare Worte“ gesprochen oder direkte Konfrontationen in Kauf genommen werden müssen. Immerhin hat in vielen modernen und international geprägten Unternehmen mittlerweile eine informellere und sozial betontere Kultur Einzug gehalten.
Positive Grundstimmung erzeugen Emotionen übertragen sich immer auch auf die Interaktionspartner. In Vertriebsschulungen wird Verkäufern deshalb aus gutem Grund nahegebracht, dem Kunden gegenüber gute Laune zu signalisieren. Ein solches Verhalten überträgt sich und steigert die Kaufbereitschaft. Auch Humor und Selbstironie tragen zum Wohlempfinden bei. Glückliche Menschen nehmen sich selbst nicht so ernst und sehen die freudvolle und lustige Seite jeder Situation. Diese Freude ist ansteckend und wirkt sich auf die direkte Umgebung aus. Auch Spontanität und Authentizität wirken sich positiv aus.
Über den eigenen Schatten springen
Was hätte der Vorstand in diesem Fall anders machen müssen? Zunächst sich selbst einmal fragen, was Menschen dazu bewegt, eine andere Richtung einzuschlagen, dann über den eigenen Schatten springen und Klartext reden. In der beschriebenen Krisensituation wären also hilfreich gewesen:
• Die Vermittlung von Tatkraft und Zuversicht anstelle von Angst und Hilflosigkeit, zum Beispiel mit der Erinnerung an in der Vergangenheit überwundene Krisen. Das schafft Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten.
• Das klare Ansprechen und Anpacken der wahren Ursachen, die den Mitarbeitern ohnehin bekannt sind. Das schafft Glaubwürdigkeit.
• Das Bekenntnis, dass das Management zu lange zugesehen hat, was nun korrigiert wird. Das schafft Respekt.
Das hätte zu einem Ruck bei den Mitarbeitern und zu emotionaler Zustimmung geführt. So wären die Kohlen aus dem Feuer geholt worden.