Genau1002 Topentscheider in Nordamerika und Europa standen Forrester Research Rede und Antwort. Von ihnen erwägt eine Mehrheit - 541 Unternehmen - innerhalb der nächsten zwölf Monate Consultants anzuheuern. Dabei ist keineswegs sichergestellt, dass die Firmen an die richtigen Experten geraten. Deshalb geben die Analysten folgende Tipps:
Namen sind Schall und Rauch
Wählen Sie Berater nicht nach der Reputation des jeweiligen Consulting-Unternehmens aus. Es ist keineswegs sicher, dass Sie die Experten zugeteilt bekommen, die Ihr Problem lösen können. Konzentrieren Sie sich ganz auf den Ruf, den einzelne Berater genießen. Ziehen Sie entsprechende Erkundigungen ein. Und denken Sie daran: Das beste Team eines weniger renommierten Anbieters ist dem drittklassigen Team einer Topberatung immer vorzuziehen.
IT-Strategieberater brauchen den Blick fürs Ganze
Falls Sie einen IT-Strategieberater suchen, achten Sie darauf, dass er den Gesamtblick auf die IT hat und sich nicht in Spezialwissen verliert. Herausfinden können Sie das, indem Sie etwa folgende Fragen stellen: Sieht der Berater das Vendor-Management als IT-Funktion oder als Aufgabe des zentralen Einkaufs? Berücksichtigt er in seinen Vorschlägen ausreichend die Themen Compliance und Risiko-Management? Ist es nötig, die eigene IT-Governance zu ändern, damit das vom Berater favorisierte Modell durchgesetzt werden kann?
Der Berater muss ferner in der Lage sein, IT- und Geschäftsstrategie in Einklang zu bringen. Fragen Sie ihn, wie sich die von ihm favorisierte IT-Strategie auf die Corporate Governance auswirken wird. Welche neuen Business-Chancen ergeben sich durch die neue IT-Aufstellung?
Der Consultant sollte seinen IT-Masterplan auch umsetzen können. Um herauszufinden, ob Sie mit vernünftigen Ergebnissen rechnen können, stellen Sie ihn auf die Probe: Wie stellt er sicher, dass Sie die vorgeschlagene Strategie auch dann weiter verfolgen können, wenn er das Unternehmen verlassen hat? Wie und in welchem Umfang transferieren die Berater ihr Wissen auf Ihr internes Team? Und wie können Sie beurteilen, ob dieser Know-how-Transfer auch wirklich erfolgreich war?
Business Transformation: Ist der Consultant ein Change-Manager?
Suchen Sie einen Experten für Business Transformation, ist die Frage wichtig, wie er sein Team zusammenstellt und ob er Methoden hat, um den Change-Management-Prozess voranzutreiben. Erkundigen Sie sich, welche Rolle der Berater selbst im Team spielen wird und welche internen Mitarbeiter er für die weiteren zu besetzenden Rollen hinzu bitten möchte? Bietet er Metriken, anhand derer das Unternehmen erkennen und bewerten kann, ob die Mitarbeiter den Veränderungsprozess mit nachvollziehen?
Fortschritte im Change-Prozess müssen gemessen werden können – dazu sollte sich der Consultant bekennen. Fragen Sie ihn, nach welchen Kriterien er seine Metriken festgelegt hat! Finden Sie heraus, wie Sie wichtige Kennzahlen während des Projektverlaufs ermitteln können.
Wichtig ist auch, ob der Berater im Zweifel neutral und unbestechlich ist. Wie wird er sich entscheiden, wenn eine Prozess-Transformation den Einsatz von Business-Process-Management-Tools verlangt, er aber eigentlich auf eine ERP-Implementierung hinauswollte (weil er entsprechend spezialisiert oder vertraglich gebunden ist)?
So erkennen Sie gute Consultants für Compliance und Risiko-Management
Hier gilt es herauszufinden, ob der Berater das nötige Know-how nachweisen kann. Auf wie viele Engagements, die mit den relevanten Vorschriften beziehungsweise Risiken zu tun hatten, kann er zurückblicken? Wie viele Mitarbeiter des Beratungshauses haben Erfahrungen mit den Behörden, deren regulatorischen Bestimmungen der Anwender ausgesetzt ist?
Setzt sich die Beratung mit ihrem Know-how von anderen Beratungen ab? Fragen Sie gezielt nach den einzigartigen Kompetenzen, die das Beratungsteam gegenüber anderen Consulting-Firmen besitzt! Und erkundigen Sie sich, wie viel Branchenerfahrungen der Projektleiter nachweisen kann.
Beurteilung in vier Phasen
Berater nur danach zu beurteilen, ob sie bestimmte Meilensteine erreichen oder das Budget einhalten, reicht nicht aus. Diese Messkriterien sind wichtig, aber sie sagen nichts über die Qualität der Leistung aus oder ob das entscheidende Problem wirklich gelöst wurde.
Besser ist es, methodisch vorzugehen und alle wichtigen Aspekte in einen größeren Kriterienkatalog einzubinden. Wer die Gesamtdauer der Beratungstätigkeit in Phasen aufteilt, erhält zudem regelmäßig einen Überblick über das Engagement des Beraters und seine Fortschritte.
Dabei gilt es zu beachten, dass unterschiedliche Metriken für die verschiedenen Phasen der Beschäftigung erforderlich sind. Am Anfang (bei einer sechsmonatigen Beauftragung der erste Monat) steht die Phase der Bestandsaufnahme: Prüfen Sie, welche Ideen und Erkenntnisse der Berater einbringt und welche Innovationen er anstößt. Hat er eine neue, viel versprechende Perspektive eingenommen, die der Kunde vorher nicht hatte? Gehen seine Lösungsvorschläge über das ursprünglich Nachgefragte hinaus?
Im zweiten Schritt der frühen Implementierungsphase (zweiter bis fünfter Monat), gilt es, das Engagement des Beraters zu ermitteln. Hat er in punkto Meilensteine, zeitliche Frist und Budget seine Ziele erreicht? Entsprechen seine bislang erbrachten Leistungen den definierten Anforderungen? Geht seine Kostenkalkulation auf?
Die Begutachtung der Ergebnisse beziehungsweise Verbesserungen steht im Mittelpunkt der dritten Phase (letzter Monat): die der Nachbereitung. Wie schneidet das Ergebnis des Beraters gemessen an der ursprünglichen Ausgangslage ab? Gibt es inkrementelle Verbesserungen auf Gebieten, auf denen der Berater aktiv war? Falls nicht: Kann er plausible Gründe nennen?
Es gibt auch noch eine vierte "Post-mortem"-Phase (direkt nach Beendigung des Engagements quartalsweise, ein Jahr lang), in der die Nachhaltigkeit der Leistungen geprüft werden kann. Ist der gewünschte Business Case eingetreten? Auf welchen Gebieten sind die Leistungen dauerhaft besser geworden? Wo sind sie – möglicherweise nach einem kurzen Aufwärtstrend – wieder auf das ursprüngliche Niveau zurückgefallen?
So messen Sie die Performance von Consultants
Mit einfachen Tools und Methoden lässt sich die Beurteilung systematisieren. Entwerfen Sie ein Scorecard-Template mit Ihren wichtigsten Fragen und Metriken. Nutzen Sie es, um den Fortschritt des Beraters zu verfolgen. Vorsicht: Diesen Prozess sollten Sie nicht zu kompliziert gestalten. Ein einfaches Dokument oder Spreadsheet, das nicht allzu viel Pflege erfordert, reicht völlig aus. Wenn Sie mit dem Consultant über Ergebnisse reden wollen, nutzen Sie dazu die offiziellen Meetings und sparen Sie sich gesonderte Zusammenkünfte.
Binden Sie die Berater ein, wenn Sie Metriken festlegen. Fragen Sie, welche Messgrößen angemessen wären und wann die Berater selbst von einem Erfolg ihres Vorhabens sprechen würden. Bitten Sie um Ratschläge: Welche Schlüsselmetriken wurden möglicherweise vergessen? Welche erwarteten Endergebnisse wurden nicht vernünftig in einzelne Meilensteine zerlegt?
Natürlich müssen über die Projektdauer hinweg regelmäßig Sitzungen stattfinden, in denen ermittelt wird, ob das Projekt noch auf der ursprünglich geplanten Linie läuft, beziehungsweise welche Abweichungen es gibt. Dabei sollte der Berater selbst die Bestandsaufnahme vornehmen.
Schätzen Sie die Kosten
Gehen Sie so vor, wie es die Berater selbst tun:
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Den Rahmen der zu erledigenden Arbeit definieren;
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Die benötigten Ressourcen ermitteln;
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Die Kosten ausrechnen.
Die Rechnung ist einfach: Sie ermitteln die gesamten Arbeitsstunden, indem Sie die Anzahl der angesetzten Wochen mit den Wochenstunden multiplizieren. Das Ergebnis multiplizieren Sie wiederum mit dem Produkt aus Tagessatz und Zahl der Berater. Beispiel: 26 Wochen á 40 Stunden ergibt 1040 veranschlagte Arbeitsstunden. Engagiert werden zehn Berater zum Stundensatz von 120 Euro - die Beraterstunde für das ganze Team kostet also 1200 Euro. Multiplizieren Sie die 1040 Arbeitsstunden mit den 1200 Euro, ergeben sich Gesamtkosten von 1,248 Millionen Euro. (hv)