Eine aktuelle Studie der Experton Group belegt, dass der Umsatz mit Cloud Computing allein in Deutschland von 1,9 Milliarden Euro in diesem Jahr auf 8,2 Milliarden Euro im Jahr 2015 steigen wird. Dies entspricht einem Umsatzwachstum von 48 Prozent per anno. Entsprechend steigen auch die Investitionen: In fünf Jahren werden etwa zehn Prozent der gesamten IT-Ausgaben auf diese Technologie entfallen. Die Einführung cloudbasierender Services verläuft allerdings vor allem beim Mittelstand langsam. Die Gründe hierfür sind so vielfältig wie die individuellen Voraussetzungen der Kunden.
Nachfolgende Praxisbeispiele sind exemplarisch für die aktuelle Situation in deutschen Unternehmen.
Beispiel 1: Mit der "Brechstange"
Ein stark zentral organisiertes Unternehmen setzt fast vollständig auf die Lösungen eines bekannten ERP-Anbieters. Doch im Laufe der Zusammenarbeit sind die Betriebskosten an eine schmerzhafte Grenze gestoßen, gleichzeitig sind die Verantwortlichen mit der Release-Politik unzufrieden. Neue Funktionalitäten im HR-Umfeld sollen daher alternativ auf einer SaaS-Lösung basieren. Bestehende Systeme werden abgeschaltet, alle Mitarbeiter arbeiten nun mit SaaS. Innerhalb weniger Monate ist die Einführung an allen Arbeitsplätzen weltweit abgeschlossen. Abweichend von "Best-Practice"-Empfehlungen wurden die Spielräume, welche die SaaS-Software bietet voll ausgenutzt um die Software an das Unternehmen anzupassen.
Bewertung: Mit der Unterstützung der Geschäftsleitung lässt sich eine cloudbasierende Lösung rasch einführen. Die Abweichung vom Best-Practice-Ansatz in der Konfiguration führt im Betrieb jedoch zu erheblichen Schwierigkeiten, die sich auch mittelfristig nur schwer lösen lassen. Zu den häufigen Problemen in der Anwendung bei Release-Wechseln, kommt noch hinzu, dass die Mitarbeiter vor der Einführung nicht ausreichend informiert wurden und daher eher ablehnend reagieren. Das Potential der Lösung wird somit nicht voll ausgeschöpft.
Empfehlung: Zwar ist die technische Einführung schnell abgeschlossen, für die kulturelle Anpassung der SaaS-Lösungen ist aber ausreichend Zeit und Überzeugungsarbeit notwendig. Viele Anbieter stellen Best-Practise-Lösungen zur Verfügung, die sich in den verschiedenen Branchen bewährt haben. Unternehmen sind gut beraten, diese anzunehmen, auch wenn sich die Mitarbeiter umgewöhnen müssen.
Beispiel 2: Die Vogel-Strauß-Taktik
Der IT-Leiter eines global tätigen, mittelständischen Unternehmens im Industrieumfeld soll die Themen "SaaS" und "Offshoring" evaluieren. Unter anderem geht es der Geschäftsleitung um die Entscheidung, ob einzelne Bereiche der IT an Offshoring-Partner übergeben oder bestehende Lösungen durch SaaS-Angebote ersetzt werden können. Vor dem Hintergrund, dass die IT-Kosten nur zirka drei Prozent vom Umsatz ausmachen, empfiehlt der IT-Leiter nach umfassender Analyse die Themen vorerst im Status "Beobachtung" zu lassen. Die Risiken im Bereich Offshoring seien zu groß, dazu kämen zusätzliche Kosten, neue Abhängigkeiten sowie Verzögerungen in der Umsetzung neuer Anforderungen. Da SaaS-Lösungen im Mittelstand noch zu wenig Anwendung finden, um von den Erfahrungen anderer zu profitieren, rät er von cloudbasierenden Lösungen ab. Zudem besteht aus seiner Sicht keine dringende Notwendigkeit, die vorhandenen Architekturen und Lösungen zu ändern. Auf dieser Basis entscheidet die Geschäftsleitung vorerst nichts zu ändern und im kommenden Jahr erneut zu diskutieren.
Bewertung: Die Geschäftsentwicklung des Unternehmens läuft positiv, die "mageren" Jahre wurden genutzt, um interne Strukturen zu überdenken und das Personal flexibler aufzustellen. Gegen existenzbedrohende Szenarien, beispielsweise durch eine Wirtschaftskrise oder verstärkten Wettbewerbsdruck durch asiatische Konkurrenten, sieht sich die Geschäftsleitung gut gewappnet. Aus diesem Blickwinkel erscheint es logisch, dass die Geschäftsleitung aktuell keinen dringenden Handlungsbedarf sieht und die Einführung von SaaS um mindestens ein Jahr verschiebt.
Empfehlung: Offensichtlich wird SaaS lediglich unter dem Kostenaspekt betrachtet. Diese Einschätzung ist durchaus kritisch, da weitere Vorteile, die sich durch die Einführung von "Lösungen aus der Wolke" ergeben, nicht berücksichtigt werden. So kann SaaS beispielsweise dazu beitragen, bestehende Mitarbeiter zu halten und neue zu gewinnen. Die Belegschaft weiß einen modernen und attraktiven Wissensarbeitsplatz zu schätzen, den sie durch cloudbasierenden Anwendungen aus ihrem privaten Umfeld kennt. Fachabteilungen profitieren, weil die standardisierten Lösungen erprobte Abläufe umsetzen, sie können so ihre Prozesse optimieren. Kontinuierliche Aktualisierungen der SaaS-Lösung gewährleisten, dass Infrastruktur und Konfigurationsmöglichkeiten stets auf dem neuesten Stand sind. Unternehmen, die noch einen Schritt weiter gehen und mehrere Lösungen sinnvoll kombinieren, können sogar wettbewerbsrelevante Vorteile erzielen. Die Verbindung eines CRM-Systems mit einer HR-Software ist hierfür nur ein Beispiel: Mit ihr ließe sich möglicherweise feststellen, dass ein Wettbewerber in einem Segment aggressiv Marktanteile gewinnt. Wenn diese Information nicht nur dem Vertrieb, sondern auch der HR-Abteilung zur Verfügung steht, lassen sich gemeinsam Maßnahmen beschließen, die von der Einbindung relevanter Experten bis hin zu gezielten Rekrutierungsmaßnahmen reichen können.
Beispiel 3:"Make or buy"?
Ein internationales Unternehmen im Bereich Maschinenbau hat über mehrere Jahre hinweg eine eigene CRM-Lösung entwickelt. Mittlerweile ist das System in verschiedenen Sparten des dezentral organisierten Unternehmens angekommen, wobei es dabei sowohl Befürworter als auch Kritiker gibt. Mit steigenden Nutzerzahlen wächst auch das Interesse der IT-Abteilung: Schließlich wird das Team, inklusive Budget, in die interne IT integriert. Um die Auflösung seiner Abteilung zu verhindern und seine eigene Position zu stärken, präsentiert der Projektleiter die eigene CRM-Lösung beim Vorstand. Mit dem Ziel, den speziellen Nutzen der Anwendung darzustellen. Der Geschäftsleitung wird erst jetzt bewusst, dass es sich bei dieser Software nicht um eine teure Adressverwaltung handelt. Wesentlicher Bestandteil des Systems ist ein Modul, das innerhalb kürzester Zeit auch komplexe Angebote erstellt. Mit einer weiteren Funktion lassen sich anhand der gewonnenen und nicht-gewonnenen Aufträge die relevanten Wettbewerber, deren Aktivitäten sowie ihre Stärken und Schwächen genau analysieren. Somit trägt die CRM-Lösung wesentlich zum Unternehmenserfolg bei. Parallel treibt ein einzelner Bereichsvorstand eine Vorstudie zum Thema "SaaS" im CRM-Umfeld voran. Gemeinsam mit einem SaaS-Hersteller wird eine Konzeption erstellt und dem Vorstand präsentiert. Dieser lehnt das Konzept ab und verweist auf das interne CRM-System.
Bewertung: Das Unternehmen wird stark dezentral anhand weniger KPIs geführt. Die involvierten Akteure kommunizieren schlecht und haben kein einheitliches Problemverständnis erarbeitet. Es gibt also wenig Abstimmung, was bei übergreifenden Themen hinderlich ist. Mögliche Synergieeffekte werden nicht genutzt.
Empfehlung: Unabhängig von SaaS sollte das Unternehmen in den Aufbau einer Demand-Management-Organisation investieren, die spartenübergreifend tätig werden kann. Zu deren Aufgabe gehört zum einen, fundierten Analysen sowie Lasten- und Pflichtenheften zu erstellen. Zum anderen soll das Team auch die Ergebnisse darstellen und bekannt machen, sowie an den relevanten Stellen im Unternehmen umsetzen.
Im vorliegenden Fall ist es sinnvoll, die vorhandene interne Lösung funktional zu erfassen und auch weiterhin auf Module zu setzen, wenn es um den Ausbau der Software geht. Einzelne Funktionen, die mit cloudbasierenden Lösungen abgedeckt werden können, kommen prinzipiell für einen Transfer in die SaaS-Welt in Frage. Mittelfristig ist es wahrscheinlich, dass diese Komponenten in einer on-demand Anwendung günstiger und zukunftssicherer betrieben werden können. Voraussetzung hierfür sind sauber definierte Schnittstellen. Wettbewerbsrelevante Funktionen wie die Angebotserstellung oder die Wettbewerbsanalyse sollten weiter inhouse betrieben werden. Auf absehbare Zeit wird es hierfür keine Standardlösung geben.
Beispiel 4: Die Fachabteilung macht mobil
Nachfolgeplanung, Statistiken, Potentialeinschätzungen und Kompetenzanalysen: Mit einer Individualsoftware deckt ein Unternehmen all diese Features zur Verwaltung der Top-Führungskräfte ab. Zur anstehenden Erweiterung der Software kommen externe Lösungen von SaaS-Anbietern in Frage. Die IT wird von der zuständigen Fachabteilung entsprechend informiert, aufgrund anderer Projekte wird dem Thema allerdings nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Das Ergebnis: Die Fachabteilung entscheidet sich ohne die IT-Verantwortlichen für eine geeignete Lösung. Im operativen Betrieb werden nach und nach weitere Funktionen freigeschalten, so dass die Software jetzt auch Bereiche wie Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen oder Compensation-Management erfasst. Der IT bleibt nichts anderes übrig, als diese - von den Anwendern geforderten - Funktionen zu akzeptieren. Auch vier Jahre nach der Einführung ist die IT in den Betrieb der Software inklusive eines komplexen Schnittstellen-Managements nicht involviert.
Bewertung: Aufgrund der vermeintlich einfachen Implementierung und der intuitiven Benutzerführung ist es in der Praxis keine Seltenheit, dass SaaS-Projekte von Fachabteilungen initiiert werden. Vor allem dann, wenn Anforderungen einzelner Abteilungen von der Betriebsorganisation, dem Demand-Management beziehungsweise der IT nicht erkannt oder nicht kostengünstig in einem akzeptablen Zeitraum abgedeckt werden.
Empfehlung: Nur wenn IT und Fachabteilung im Schulterschluss an der Einführung der SaaS-Lösung arbeiten, lässt sich auf Dauer eine erfolgreiche Plattform etablieren. Themen wie ein professionelles Release- und Schnittstellen-Management oder ein umfassendes Reporting sollten von Anfang an gut aufgesetzt und mit den notwendigen Ressourcen hinterlegt sein. Andernfalls sind Konflikte vorprogrammiert: Die Anwender sind verärgert, wenn die Software nicht reibungslos funktioniert oder benötigte Daten nicht zur Verfügung stehen. Die Administratoren wiederum müssen im Nachhinein zeitaufwändige Implementierungsarbeiten leisten, da die benötige on-demand-Software nicht vom Start weg in die bestehende Infrastruktur eingegliedert wurde.
Beispiel 5: Aus der Not eine Tugend machen
Ein internationales und dezentral geführtes Unternehmen betreibt eine heterogene IT-Landschaft. Für den Themenbereich "CRM" scheiden daher Lösungen, die auf gemeinsamen Verwaltungsdaten beruhen, aus. Als einzige Lösung bleibt SaaS, weil es mit geringem Aufwand in die uneinheitliche Infrastruktur eingebettet werden kann.
Bewertung: SaaS verspricht eine leichte Einführung, für den dauerhaften Erfolg müssen Unternehmen aber trotzdem ihre Hausaufgaben machen. Eine Harmonisierung der Begriffe, der Datentypen und der Prozesse lässt sich nicht vermeiden. Die Themen "Datenintegration" und "Reporting" sind in dem Umfeld von größter Bedeutung.
Empfehlung: Eine passende Middleware, die zwischen den einzelnen Anwendungen vermittelt, sollte von Anfang an berücksichtigt werden. Datentransformationen, Validierungen oder Ergänzungen lassen sich so vergleichsweise einfach vornehmen. Gerade bei heterogenen Datenquellen ist dies ein kritischer Erfolgsfaktor für SaaS-Projekte.
Beispiel 6: Die abgestimmte SaaS-Einführung
Geringe Standardisierung, wenig definierte Prozesse, teilweise noch keine Konzepte: So lässt sich das Geschäftsfeld eines Unternehmens mit zwei großen Standorten im europäischen Ausland charakterisieren. Der Geschäftsführer ist von Software as a Service überzeugt, die Einführung soll eine rasche Implementierung der IT und vor allem eine nachhaltige fachliche Stärkung im Bereich Human Ressource sicherstellen. Schließlich stellt die Anwendung aus der Wolke den Mitarbeitern ein Lösung bereit, die auf dem aktuellsten Stand ist. Die Entscheidung fällt auf die Variante, die sich nur geringfügig anpassen lässt - damit ist die Software rasch einsatzbereit und individuelle Konfigurationen sind nur bedingt möglich. Der Geschäftsführer macht die Einführung zur Chefsache und nimmt persönlich an allen größeren Workshops teil. Von Anfang an sind auch der Leiter der Fachabteilung und der IT-Verantwortliche eingebundenen. Letzterer begleitet das Projekt anfangs skeptisch. Er sieht vor allem den fachlichen Aufwand, der bei der Implementierung der Lösung auf das Unternehmen zukommen wird.
Bewertung: Wenn es gelingt, die Begeisterung der Geschäftsführung im Projektablauf auf die fachlichen Akteure zu übertragen, ist die Grundvoraussetzung für einen dauerhaften Erfolg der SaaS-Lösung erfüllt. Nun gilt es, die Zusammenarbeit der Parteien so aufzusetzen, dass sie weiter reibungslos funktioniert.
Empfehlung: Das Unternehmen ist auf einem guten Weg. In einer SaaS- Einführung verlaufen die Grenzen zwischen Fachabteilung und IT häufig fließend, daher sollten die Verantwortlichen im weiteren Projektverlauf eine klare Aufgabenteilung vornehmen. Diese ist kein starres Konstrukt, sondern wird sich im Laufe der Zeit ändern und muss daher regelmäßig überprüft werden. Wer vom Start weg die Strategie erläutert und den konkreten Mehrwert der Anwendung vermittelt, stellt eine rasche Akzeptanz bei den Nutzern sicher. Ein ausgefeiltes Schnittstellen-Management sowie gut geschulte Mitarbeiter für den professionellen Support der Plattform tragen außerdem dazu bei, dass gerne mit der neuen Lösung gearbeitet wird. Nicht zuletzt steht und fällt der Erfolg von SaaS mit einem kontinuierlichen Release-Management. Im Gegensatz zum on-premise-Modell ändert sich eine on-demand-Software laufend. Fachliche und technische Neuerungen sind zu überprüfen und in die eigene Konfiguration zu integrieren. Auch an dieser Stelle ist eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen Governance, Fachabteilung und IT notwendig. (jha)