Bilanzen lesen, Kostenrechnungen erstellen, Paragrafen interpretieren - die meisten Ingenieure und Naturwissenschaftler haben das im Studium nicht gelernt. Deshalb fehlt ihnen oft das nötige betriebswirtschaftliche und juristische Überblickswissen, um Unternehmensbereiche zu führen. Schwer fällt ihnen häufig auch das Führen von Mitarbeitern. Denn diese ticken nicht so logisch-rational wie Maschinen.
Bis vor wenigen Jahren war die Karriere von Ingenieuren und Naturwissenschaftlern weitgehend vorgezeichnet. Für sie war in den Unternehmen die Fachlaufbahn bestimmt. Bestenfalls konnten sie Leiter einer Forschungs- und Entwicklungsabteilung oder einer Produktionsstätte werden. Doch dann war ihr Aufstieg meist beendet. Die oberen Sprossen der Karriereleiter waren für Juristen und Betriebswirte reserviert - zumindest wenn die Unternehmen keine produzierenden waren. Denn die obersten Unternehmensführer trauten den Ingenieuren das Leiten größerer Unternehmensbereiche nicht zu - vor allem, weil ihnen während ihres Studiums wenig betriebswirtschaftliches Know-how vermittelt wurde.
Auch in das Einmaleins der Personalführung wurden sie nicht eingeführt. Hinzu kam: In vielen Unternehmen dominierte vor wenigen Jahren noch vielfach das Denken: Vor allem das Marketing und der Vertrieb sind für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend. Deshalb stiegen eher smarte Marketingexperten als spröde Techniker in die Belletage der Unternehmen auf.
Doch nicht nur zum Definieren des (künftigen) Geschäftsfelds ist technisches Know-how nötig; auch zum Abschätzen, inwieweit sich aufgrund technischer Neuerungen die Geschäftsprozesse eventuell effektiver gestalten lassen. Sonst über- oder unterschätzen Unternehmen schnell die Chancen, die sich aus dem technischen Fortschritt ergeben. Oder sie nehmen diese erst gar nicht wahr und verspielen leichtfertig mögliche Kosten- und Qualitätsvorteile.
Das haben viele Firmen erkannt. Deshalb gelangten in den zurückliegenden Jahren mehr Ingenieure, Naturwissenschaftler und IT-Experten in obere Führungspositionen. Diese Entwicklung wird sich fortsetzen. Das zeigt ein Blick auf die Zusammensetzung der Förderkreise für den Führungsnachwuchs in den Unternehmen. In ihnen sind heute weit mehr Ingenieure als noch vor wenigen Jahren vertreten.
Ungeachtet dessen stellt die Übernahme einer qualifizierten Führungsposition einen tiefen Einschnitt in der beruflichen Laufbahn eines Ingenieurs oder Naturwissenschaftlers dar. Meist erfolgt ihr Berufseinstieg über eine Fachfunktion. Erst wenn sie darin und in mehreren Projekten ihre Fähigkeiten bewiesen haben, erfolgt der Wechsel in eine Führungsposition. Dann kommen ganz neue Anforderungen auf die Ingenieure und Naturwissenschaftler zu.
Als Fachkraft war vor allem ihr technisches Know-how gefragt. Kollegen und Vorgesetzte suchten ihren Rat, weil sie über Experten-Wissen verfügten. Hierüber definierten sie auch ihre Rolle. Als Führungskraft hingegen müssen sie nicht mehr in erster Linie fachliches Können beweisen. Statt Spezialisten sollen sie nun Generalisten sein. Ihre zentrale Aufgabe ist ihren Bereich mit Erfolg zu führen. Dies setzt ein breiteres Wissen als eine reine Fachfunktion voraus.
Nötig ist hierfür unter anderem betriebswirtschaftliches Know-how. Denn zu den Aufgaben eines Bereichsleiters zählt es auch, Kostenrechnungen oder Kalkulationen zu erstellen. Zudem muss er betriebswirtschaftliche Kennzahlen interpretieren können. Sonst kann er nicht sicherstellen, dass sein Bereich effizient und profitabel arbeitet.
Bereichsleiter brauchen auch juristisches Know-how - nicht nur im personalrechtlichen Fragen. Auch in solchen juristischen Feldern wie Umweltrecht, Produkthaftung/-sicherheit und Urheberrecht müssen sie ein Überblickswissen haben - zum Abschließen von Verträgen und weil gerade in Produktionsbetrieben aus den gesetzlichen Vorgaben auch Betreiberpflichten resultieren. Nur wenn die Führungskräfte diese kennen, können sie daraus Anforderungen an die Arbeit ihrer Mitarbeiter ableiten.
Diese Wissensbereiche bereiten Ingenieuren in der Startphase als Führungskraft oft einiges Kopfzerbrechen - aber meist nicht lange. Denn zum einen haben sich die ingenieurwissenschaftlichen Studiengänge gewandelt. In vielen wird den Studierenden heute außer technischem Know-how auch ein betriebswirtschaftliches und juristisches Basiswissen vermittelt. Gestiegen sind zudem die Weiterbildungsangebote für Ingenieure. Fast jedes renommierte Managementinstitut bietet heute auch ein General-Management-Programm an.
Aus zwei weiteren Gründen eignen sich Ingenieure das betriebswirtschaftliche und juristische Wissen meist recht schnell an. Es handelt sich hierbei um stark kognitive Lerninhalte. Das heißt: Dieses Wissen können sie weitgehend durch die Lektüre von Büchern erwerben. Besuchen sie dann noch Seminare, in denen sie zum Beispiel üben, Gewinn-Verlust-Rechnungen zu erstellen und Bilanzen zu lesen, verfügen sie über das nötige Know-how. Schließlich müssen sie juristisch nicht so versiert sein wie ein Jurist und auch im Bilanzwesen müssen sie sich nicht wie ein Controller auskennen. Im Gegenteil: Sie brauchen ein Überblickswissen und ein Gespür für die wirklich wichtigen Zahlen und Paragraphen.
Deshalb haben Ingenieure beim Start als Führungskraft mit den betriebswirtschaftlichen und juristischen Fragen meist weniger Probleme. Anders sieht es im Bereich Personalführung aus. Er bereitet Ingenieuren beim Wechsel in eine Führungsposition in der Regel die meisten Schwierigkeiten. Denn das Führen von Mitarbeitern setzt bei ihnen ein mentales Umschwenken voraus. Als ehemalige Fachleute sind es die jungen Führungskräfte gewohnt, sich in Fachaufgaben zu vergraben. Nun müssen sie diese Aufgaben loslassen und sozusagen "walking around" die Arbeit ihrer Mitarbeiter koordinieren.
Dies setzt ein Umdenken und neue Fähigkeiten voraus. So müssen die jungen Führungskräfte unter anderem das Wissen, die Stärken und das Leistungspotenzial ihrer Mitarbeiter richtig einschätzen lernen. Nur dann können sie diese optimal einsetzen und ihre Zusammenarbeit richtig koordinieren. Außerdem müssen sie mit ihren Mitarbeitern Ziele für ihre Arbeit vereinbaren und ihnen ein Feedback über die gezeigte Leistung geben können.
Dies fällt vielen Ingenieuren und Naturwissenschaftlern, die Führungskraft werden, anfangs schwer - unter anderem, weil sie nicht die nötigen Führungsinstrumente kennen. Über diese können sie sich zwar in Büchern und auf Seminaren informieren. Dies bedeutet aber noch nicht, dass sie diese Tools anschließend im Alltag einsetzen können. Anders als das betriebswirtschaftliche oder juristische Wissen, das unmittelbar beim Lesen von Bilanzen oder Verträgen Früchte trägt, muss sich das Führungswissen im Umgang mit lebenden Menschen entfalten.
Gut geführt - Tipps von Profis
Wir haben Manager und Trainer gefragt, wie sie tägliche Führungsprobleme lösen. Hier unsere Tipps aus der Praxis.
Mitarbeiter einbinden - Ziele erreichen
Wenn Unternehmen ihre Ziele für das neue Geschäftsjahr festsetzen, sollten die Mitarbeiter von Beginn an eingebunden werden. Wie das funktioniert weiß Jean Tabaka von Rally Software.
Zauderer überzeugen
In einem Change-Projekt soll man sich nicht mit den Gegnern aufhalten, sondern die Unentschlossenen zu überzeugen versuchen, rät Hans-Peter Machwürth.
Übervoller Schreibisch und voller Terminkalender...
...und trotzdem an einem neuen Projekt mitarbeiten? Wie man diesen Spagat bewältigen kann, verrät Coach Friederike Frey:
Ständige Kritik am Chef
Wie sollen Führungskräfte mit Mitarbeitern umgehen, die sie immer wieder kritisieren? Georg Kraus hat da einige Tipps.
Was tun gegen Zeitknappheit?
Wenn die Arbeitszeit nie ausreicht, hilft dann ein Zeit-Management-Seminar? Bernd Wiest von der eLearning AG gibt darauf eine Antwort.
Virtuelle Teams und entfernte Mitarbeiter führen
Uwe Klatt, Regional Director Central and Northern Europe bei Lifesize, gibt folgende Tipps zur Zusammenarbeit in virtuellen Teams.
Immer diese Duzerei
Ein neuer Mitarbeiter in einem Web-Unternehmen duzt jüngere Kunden oft und spricht mit ihnen in einem sehr kumpelhaften Ton. Das passt seinem Chef nicht. Coach Julia Voss weiß Rat.
Wenn die Firmenkultur krankt
Wer trotz guter Bezahlung Mitarbeiter an die Konkurrenz verliert, sollte seine Unternehmenskultur hinterfragen, sagt Hubert Hölzl.
Stimmungspflege im Projekt
Projekterfolg hängt viel von der Qualifikation und dem Engagement der Mitarbeiter ab. Adesso-Manager Nikolas Mehnert gibt Projektleitern Tipps.
Wie Gründer die passenden Mitarbeiter einstellen
"Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man in der Gründungsphase andere Mitarbeiter benötigt als in späteren. Wann sollte man nun welche Mitarbeiter einstellen?" Christian Laase ist Managing Director und Mitgründer des Berliner Internet-Unternehmens Plista hat folgenden Tipp:
Wenn Manager gehen müssen...
...sollte man nicht bloß an die Abfindung denken, sagt Karriereberater Jürgen Nebel.
Fehlstart in der Probezeit
Immer wieder kommt es vor, dass gute Mitarbeiter, auch Führungskräfte, ihr Unternehmen schon in der Probezeit wieder verlassen. Das muss nicht sein, sagt Gudrun Happich.
Loben ist eine Kunst...
...weiß Oliver Belikan, Geschäftsführer des Beratungs- und Softwarehaus doubleSlash in Friedrichshafen. Nur wer richtig lobt, motviert seine Mitarbeiter dauerhaft.
Arbeiten in interkulturellen Teams
Christoph Hagmann, Partner von Infosys in Deutschland, weiß aus eigener Erfahrung, worauf es bei der Zusammenstellung eines interkulturellen Teams ankommt,
Entwickler in Scrum fit machen
Ayse Gül, Personalchefin der Sage Software GmbH, berichtet, wie die Softwareentwickler des Unternehmens die agile Methode Scrum gelernt haben.
Vorsicht vor Gegenangeboten...
...des alten Arbeitgeber, meint Marcel Hirt, Leiter des internen Recruitings bei der Ciber AG:
Wie entwickelt man Führungsnachwuchs?
Hanne Kreher, Personalexpertin von AutoScout24, gibt dazu einige Tipps.
Wenn Entwickler zu viele Fehler machen
Johannes Bohnet, Geschäftsführer der Software Diagnostics GmbH in Potsdam, sagt, wie man mehr Qaulität in die Entwicklung bekommt.
Einzelkämpfer im Top-Management...
...gibt es viele. Coach Martina Stauch verrät, wie man am besten damit umgehen sollte.
Wenn Neueinsteiger mehr verdienen als die Kollegen...
...kann der Betriebsfrieden schnell gestört sein. Klaus Eberhardt, Chef des IT-Dienstleisters Iteratec, weiß Rat.
Datenschutz interessiert mich nicht
Olaf Rohstock, Direktor des IT-Dienstleisters Governikus KG, sagt, wie sorglose Mitarbeiter für IT-Sicherheit sensibilisieren kann.
Wenn Offliner online kommunizieren...
...kann das schnelll zu Missverständnissen und Ärger führen. Coach Christoph Burger hat ein paar Tipps dazu.
Selbständig, überlastet, keine Hilfe in Sicht?
Delegieren kann man lernen, ist Führungskräftecoach Kai Hoffmann überzeugt.
Teamleiter in der Klemme
Ein Teamleiter will eine straffere Organisation und mehr Kontrolle. Ist das der richtige Weg? Coach Ulrike Rheinberger meint nein.....
Vom Umgang mit selbstbewussten Bewerbern
Warum sollte ich eigentlich zu Ihnen kommen? HSC-Personalberater Gerhard Humbert verrät, wie Führungskräfte auf solche Fragen und allzu selbstbewusste Bewerber reagieren sollten.
Neue Mitarbeiter nach der Übernahme integrieren
Stefan Krauß, Chief Operating Officer SAP Deutschland & COO Region DACH, war jüngst bei der Integration der Sybase in die SAP mit dieser Herausforderung konfrontiert:
Was tun bei Überlastung?
Beraterin Sabine Prohaska gibt Tipps zum Schutz vor Burnout.
Was ein E-Commerce-Leiter können muss
Die Suche nach einem E-Commerce-Leiter fällt schwer, entweder fehlt den Kandidaten aus dem Vertrieb der E-Commerce-Bezug oder sie kamen aus kleinen Startups. Kaan Bludau von der Hager Unternehmensberatung in Frankfurt am Main gibt Hilfestellung.
Vom Entwickler zum Chef
Ein ausgewiesener Teamplayer wird zum Chef seiner bisherigen Kollegen. Personalexperte Martin Krill kennt die Fettnäpfchen.
Lieber weiterbilden als Traumkandidaten suchen
Fachkräftemangel: Soll die Suche nach dem Traumkandidaten einer realistischeren Strategie weichen? Josef Mago, Vorstandsvorsitzender der Reply Deutschland AG, hat dieses Problem gelöst.
Wenn der Chef die Kontrolle zu verlieren glaubt...
Ein Chef hat das Gefühl, dass die Mitarbeiter versuchen, sich seiner Kontrolle zu entziehen. Systrade-Geschäftsführer Shahram Rokni weiß die Lösung: mehr Vertrauen.
Die Ungeduld der Digital Natives
Führungskräfte sind gelegentlich vom Auftreten der Generation der unter 30-Jährigen irritiert, weiß der Braunschweiger Unternehmensberater Joachim Simon.
Wie trete ich als Chef aus dem Schatten meines Vorgängers?
Dorothee Schwarz von der Hager Unternehmensberatung weiß Abhilfe.
Mitarbeiter binden statt rekrutieren
Qualifizierte Mitarbeiter stehen im Fokus von Headhuntern. Lothar Hoss, Vorsitzender im Bundesverband Selbständiger Personalleiter, sagt, wie sich Firmen gegen Abwerbeversuche schützen können.
Darf ein Chef autoritär auftreten?
Ja, meint Stefan Bald, Geschäftsführer der Beratung Dr. Kraus & Partner . Allerdings kommt es auf die Situation an.
Weniger Leistung im Home Office?
Carsten Leurath, CEO von BT Germany, kann nicht verstehen, warum Home Office in Führungsetagen immer noch ein schlechtes Image hat.
Comeback in der alten Firma?
Soll man einen ehemaligen Mitarbeiter erneut einstellen? Christian Umbs vom Personaldienstleister Robert Half empfiehlt eine pragmatische Lösung.
Mitarbeiter richtig kritisieren
Wie soll ein Abteilungsleiter einem Server-Administrator sagen, was ihn stört? Professorin und Beraterin Elisabeth Heinemann weiß Rat.
Wenn sich zwei Mitarbeiter streiten,...
... können Sie erfolgreich schlichten, meint Klaus Kissel, Geschäftsführer beim ifsm Institut für Salesmanagement.
Jobwechsler dürfen nicht nachtreten
Das empfiehlt Personalberaterin Hilde Freund aus München.
Erst Sonderbonus, dann Rauswurf?
Was soll ein Manager tun, wenn er einem leistungsstarken Mitarbeiter kündigen muss? Susanne Rausch, Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Karriereberatung (DGfK), meint dazu:
Wann unter Unternehmern die Freundschaft aufhört
Eine Freundschaft darf kein Grund sein, den Preis immer weiter zu drücken, sagt Rainer Flake, Geschäftsführer WSFB-Beratergruppe.
Kunden mit wenig Geld gewinnen?
Das funktioniert, Bernhard Kuntz, Geschäftsführer der Profilberater GmbH in Darmstadt, gibt Selbständigen die richtigen Tipps.
Meine Mitarbeiter kündigen - was mache ich falsch?
Frank Adensam von Die Personalberater spricht Klartext. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1929629/"_blank">Zum Beitrag</a>
Warum Manager richtig zuhören müssen
Ein Abteilungsleiter spricht jede Woche mit seinen Entwicklern, dennoch liefern sie nicht die gewünschten Ergebnisse. Personaltrainerin Eva Link weiß warum.
Lassen Sie im Urlaub Ihr Handy zuhause...
rät Grigor Nussbaumer, Leiter des Instituts Mental Power aus Thalwil (Schweiz).
Fettnäpfchen für Neueinsteiger...
... kennt Dieter Schoon, Personalleiter des SAP-Dienstleisters Itelligence AG, einige. Hier seine Tipps für einen guten Start beim neuen Arbeitgeber.
Wenn Mitabeiter abgeworben werden
Shahram Rokni, Geschäftsführer des IT-Dienstleisters Systrade, probiert es mit folgenden Rezepten, gute Mitarbeiter zu halten.
Warum kriege ich keine Aufträge?
Auf Ursachenforschung geht Uwe Reusche vom Institut für Salesmanagement.
Wenn Sitzungen aus dem Ruder laufen...
Peter Schöner, Geschäftsführer des E-Learning-Dienstleisters Memoray, fand ein Gegenmittel für chaotische Sitzungen.
Hilfe, wie führe ich ein Team?
Ein IT-Mitarbeiter wird zum Teamleiter befördert und hat Startschwierigkeiten. Diplompsychologin und Trainerin Christa Beyrer hilft.
Verliebter Teamleiter - was tun?
Hier der Rat von Susanne Rausch, Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Karriereberatung (DGfK). <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1904327/"_blank">Zum Beitrag</a>
So werden Vertriebler besser
Tipps von Andreas Schwarze, Geschäftsführer des IT-Dienstleisters Onventis. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=3149&pk=2503352">Zum Beitrag</a>
Für neue Ideen brauchen Chefs eine Auszeit
Davon ist Stefan Bald, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, überzeugt: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=541&pk=2350781">Zum Beitrag</a>
Was tun, wenn Mitarbeiter den lockeren Führungsstil ihres Chefs ausnutzen?
Diese Frage beantwortet Roland Jäger von rj management consulting <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1902491/index.html" target="_blank">Zum Beitrag</a>
Kritik an der Person ist tabu
Sie haben einen tüchtigen Mitarbeiter, der aber viele Flüchtigkeitsfehler macht. Personalberaterin Julia Voss verrät, wie man ihn am besten kritisiert.
Der Chef als Coach - geht das überhaupt?
Ja, meint, Björn Schneider, Geschäftsführer der oose Innovative Informatik GmbH, <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=3149&pk=1934123"_blank">Zum Beitrag</a>
Krank oder faul?
Die Mitarbeiterin in der Verwaltung einer IT-Beratung fehlt auffällig oft wegen Krankheit. Stefan Bald, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, weiß Rat: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1926738/"_blank">Zum Beitrag</a>
Fehlende Anerkennung als Fachkraft?
Eine Führungskraft ist überzeugter IT-Fachexperte und stellt fest, dass die Leistungen der IT-Fachleute zu wenig Wertschätzung erfahren. Christa Beyrer, Beraterin und Coach, antwortet: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1927906/" target="_blank">Zum Beitrag</a>
Wie begegne ich Unzufriedenheiten im Unternehmen?
Diese Frage stellten wir Wolfgang Klimt, Bereichsleiter Softwareentwicklung bei Consol Software GmbH in München.<br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/job_karriere/personal_management/1880607/" target="_blank">Zum Beitrag</a>
Wie sollten Manager Mitarbeiter kritisieren?
Die Ravensburger Kommunikationstrainierin Anita Hermann-Ruess weiß Rat. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/job_karriere/personal_management/1897927/" target="_blank">Zum Beitrag</a>
Was tun, wenn die Spesenrechnung zu hoch ausfällt?
Susanne Rausch, Vorstand Deutsche Gesellschaft für Karriereberatung (DGfK), hat Verständnis, aber nicht uneingeschränkt: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1907146/">Zum Beitrag</a>
Expandieren oder nicht?
Sabine Grüner, Geschäftsführerin der Unternehmungsberatung EQ Dynamics, antwortet: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/freiberufler/1910965/">Zum Beitrag</a>
Was Chefs in Bewerbungsgesprächen beachten sollten...
...weiß Jörg Stegemann von der Unternehmensberatung Robert Half.
Wenn einer der besten Mitarbeiter gehen will
Diese Frage stellten wir Michael May, Vorstand der IT-Beratung Syngenio AG in München.
Private und berufliche Interessen im Widerstreit
Was machen Sie mit einem Mitarbeiter, der ein Projekt im Ausland betreut, und nun aus familiären Gründen nach Hause muss? Frank Mang von Accenture antwortet: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/job_karriere/1900459/" target="_blank">Zum Beitrag</a>
Wie Sie erfolgreich den Pro-Kopf-Umsatz Ihres Unternehmens steigern...
... verrät Christian Herlan, Geschäftsführer von Dr. Kraus und Partner. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/freiberufler/1929756/" target="_blank">Zum Beitrag</a>
Muss ein Berater sich als Alleskönner vermarkten?
In den Augen von Bernhard Kuntz, Profilberater GmbH, ist das der falsche Weg. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=3149&pk=2359832" target="_blank">Zum Beitrag</a>
Unternehmer sucht Nachfolger
Unternehmercoach Kurt-Georg Scheible empfiehlt folgendes:
Weiterbildung statt Freizeitausgleich?
Der Mitarbeiter soll auf Schulung und dafür Freizeitausgleich nehmen. Tipps dazu hat Rainer Flake, WSFB Beratergruppe Wiesbaden: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/2362950/">Zum Beitrag</a>
Worauf es in Kundenbriefen ankommt
...verrät Ingo Vogel, Inhaber des gleichnamigen Seminarveranstalters in Esslingen: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=541&pk=2350781">Zum Beitrag</a>
Schwierige Suche nach dem passenden Mitarbeiter
Walter Kaltenbach, Inhaber von Kaltenbach Training in Böbingen, rät:<br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/hp-young-professional/2500563/">Zum Beitrag</a>
Wenn gute Mitarbeiter gehen
Hubert Hölzl, Inhaber der Managementberatung Hölzl & Partner weiß Rat. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/2501935/">Zum Beitrag</a>
Stressfaktor Mitarbeitergespräch
Tipps von Susanne Rausch, Vorstand Deutsche Gesellschaft für Karriereberatung: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1900886/" target="_blank">Zum Beitrag</a>
Menschen haben aber im Gegensatz zu Bilanzen und Vertragswerken Einstellungen und Emotionen. Außerdem haben sie eigene Interessen. Deshalb zeigen sie nicht nur häufig Widerstände, sie reagieren auch oft (scheinbar) irrational. Dies gilt nicht nur für Einzelpersonen, sondern auch für soziale Beziehungsgeflechte wie Abteilungen oder Teams. In ihrem Innenleben spielen Eitelkeiten, Eifersüchteleien, Sympathien und Animositäten eine große Rolle.
Menschen und soziale Systeme sind keine Maschinen. Deshalb kommt man im Umgang mit ihnen oft mit einer Wenn-dann-Logik nicht weit. Hier gilt es oft, abhängig von der Situation und vom Gegenüber, völlig verschiedene Verhaltensmuster an den Tag zu legen. Mal muss man loben, mal tadeln. Mal muss man Anweisungen geben, mal Ziele vereinbaren. Mal muss man hart und konsequent sein, mal eher nachgiebig und flexibel. Und selbst wenn sich ein Verhalten in einer Situation oder bei einer Person bewährt hat, bedeutet dies nicht, dass es bei einer anderen Person oder in einer anderen vergleichbaren Situation ebenfalls zum Ziel führt.
Dies zu akzeptieren, fällt vielen Ingenieuren, die eine Führungsfunktion übernehmen, anfangs schwer. Denn sie sind nicht ausreichend für die Vielschichtigkeit menschlichen Handelns sensibilisiert. Deshalb gelingt es ihnen oft nicht, einen situativen Führungsstil zu praktizieren, bei dem sie einerseits adäquat auf die jeweilige Situation und Person reagieren und andererseits ihren persönlichen Führungsstil bewahren; des Weiteren die Unternehmens- und Bereichsziele ausreichend berücksichtigen. Häufig zeigen sie aus Unsicherheit einen widersprüchlichen Führungsstil, weil ihnen das Gespür für Situationen und Personen fehlt. Oder umgekehrt: Sie halten starr an einem Verhaltensmuster fest, obwohl die Situation eine andere Reaktion erfordern würde.
Beiden Fallen können junge Führungskräfte durch eine gezielte Vorbereitung auf ihre neue Funktion entgehen. Zum einen indem sie sich das nötige Wissen über bewährte Führungsinstrumente aneignen - denn nur, wer ein Instrument kennt, kann es nutzen. Dies allein genügt aber nicht. Vielmehr müssen die jungen Führungskräfte auch den Einsatz der Führungsinstrumente trainieren. Nicht an fiktiven Fallbeispielen, sondern anhand realer Beispiele aus ihrem (künftigen) Führungsalltag.
Wichtig ist aber auch der Aufbau einer Unternehmenskultur, in der es kein Manko ist, im Kollegenkreis offen zu gestehen "Ich habe beim Führen meiner Truppe ..." oder ... meines Mitarbeiters ein Problem". Eine solche Kultur existiert in sehr vielen Unternehmen nicht. In den meisten Betrieben können Führungskräfte, wenn sie zusammensitzen, zwar jederzeit zu ihren Kollegen sagen "Ich habe ein technisches ..." oder "... juristisches Problem". Tabu ist es aber, dass eine Führungskraft sagt "Ich komme mit meinem Mitarbeiter x nicht klar". Mit solchen Problemen lassen die Unternehmen (nicht nur) ihre jungen Führungskräfte meist allein.