CW: Wie hat sich nach dem ganzen Ärger um die Wartungsgebühren Ihr Verhältnis zu den Kunden entwickelt?
Foto: SAP
SNABE: Alle Kunden, mit denen ich in den vergangenen Monaten gesprochen habe, begrüßen die Annäherung. Schließlich gehen sie mit ihrer Entscheidung, SAP-Software für ihre Geschäftsprozesse einzusetzen, eine langfristige Partnerschaft mit uns ein. Unsere Kunden haben deshalb ein Grundinteresse daran, dass wir erfolgreich sind und umgekehrt. Das heißt, sie wollen uns auch helfen. Sie wollen aber auch sicherstellen, dass sich das Verhältnis nicht zu einseitig gestaltet. Die Entscheidung, die Wartungsgebühren zu erhöhen, hatte SAP einseitig getroffen, ohne die Kunden mit einzubeziehen. Das war ein Fehler. Deshalb kann ich die Reaktion unserer Kunden gut nachvollziehen: Sie erwarten zurecht eine langfristige gute Partnerschaft, von der beide Seiten profitieren und in der sie dem Partner auch vertrauen können.
CW: Wie haben die Kunden die neuen Wartungsbedingungen angenommen?
SNABE: Wir räumen den Kunden wieder eine Wahlmöglichkeit ein. Ich bin überzeugt, dass der Support für Applikationen, die geschäftskritische Prozesse abdecken, für Unternehmen immer wichtiger werden wird. Wenn bei unseren Kunden die Software eine Stunde nicht läuft, hat das oft massive Geschäftseinbrüche zur Folge. Eine Supply Chain von Siemens oder Nokia muss ständig laufen. Deshalb ist gute verlässliche Wartung extrem wichtig. Ich glaube auch, dass die Kunden letztendlich den bestmöglichen Support haben möchten. Aber sie möchten eben auch eine Wahlmöglichkeit haben. Wir bieten erstens den Standard-Support - der ist günstiger als bei vielen unserer Wettbewerber. Und zweitens den Enterprise Support mit wesentlich höheren Leistungen. In den meisten Ländern haben zwischen 80 und 90 Prozent der Kunden den Enterprise Support gewählt. Das heißt: Die Anwender wollen den besseren Support, aber sie wollen nicht dazu gezwungen werden. Das ist nachvollziehbar.
CW: Also ist das Ganze eine psychologische Frage?
SNABE: Es ist eine Frage der Beziehung. Am Ende stellt sich nicht nur die Frage, ob ich als Kunde die beste Software bekomme. Die Kunden wollen auch sicherstellen, dass der Softwareanbieter ihnen hilft, ihr Geschäft optimal zu realisieren. Dabei geht es vor allem um Vertrauen.
CW: Wie wollen Sie das verloren gegangene Vertrauen wieder aufbauen?
SNABE: Es sind im Grunde zwei Dinge passiert. Zum einen haben wir das Wartungsmodell wieder geändert und den Kunden die Wahlmöglichkeit eingeräumt. Das heißt: Wir haben zugehört, die Konsequenzen gezogen und etwas verändert. Ich sage auch ganz offen: Das war ein Fehler. Das muss man erkennen, sonst kann man nichts ändern. Zum Zweiten haben sich mit den Veränderungen an der Spitze von SAP die Türen bei den Kunden wieder ein bisschen geöffnet. Sie sind interessiert und neugierig, was die Veränderungen bedeuten.
CW: Was hat sich denn mit der neuen Doppelspitze bei SAP geändert?
SNABE: Bill McDermott und ich sind extrem kundenorientiert. Ich verbringe ein Drittel meiner Zeit mit Kunden und habe in den vergangenen Monaten bestimmt 160 Kunden getroffen. In den Meetings beäugt man sich zuerst ein wenig, manchmal war es auch ein wenig kritisch am Anfang. Aber nach ein, zwei Stunden ist in der Regel eine neue Basis gelegt. Am Ende diskutieren wir dann, wie wir wieder enger zusammenarbeiten können. Ich lerne viel durch die Interaktion mit den Kunden: Man hört zu und versteht den anderen. Und durch die enge Kommunikation mit unseren Kunden können wir unsere Produkte weiter verbessern. Mit der Veränderung an der Firmenspitze haben wir eine Tür geöffnet und wir sind dann auch durchgegangen.
CW: Was erwarten die Kunden jetzt von SAP?
SNABE: Sie hoffen, dass sich mit den Veränderungen etwas bei SAP bewegt. Das müssen wir nun auch nachweisen. Das heißt, wir müssen das, was wir versprechen mit Leben füllen. Wir müssen unsere Ideen und Visionen mit Inhalten füllen. Die Kunden wollen mehr über unsere Strategie wissen. Wir müssen im Endeffekt Roadmaps für jeden Kunden entwerfen und ihm aufzeigen, welche Möglichkeiten er mit unseren Produkten hat. Manchmal müssen wir zwar erst ein paar Probleme lösen, dann haben wir aber wieder einen Startpunkt und können uns gemeinsam an die Roadmap machen. Dann kommen auch wieder neue Investitionen.
Middleware - der Klebstoff für die Software
CW: Die SAP-Kunden beschäftigen sich derzeit mit Problemen wie Komplexität, Softwarequalität und Investitionssicherheit - Visionen scheinen weniger gefragt?
SNABE: Es geht um die Kombination zweier im Grunde verschiedener, im Endeffekt aber aufeinander aufbauender Themen. Einerseits wollen Kunden Geld sparen, ihre IT-Landschaft konsolidieren und die Qualität sicherstellen. Dadurch werden wiederum Ressourcen frei, die Anwender in Innovationen stecken können. Beide Themen gehen also Hand in Hand.
CW: Was bedeutet das für SAP?
SNABE: Auf der einen Seite legen wir den Fokus auf Schnelligkeit und Innovationskraft - ein Beispiel: die neue SAP-Usability auf dem iPad. Das funktioniert aber nur, wenn wir uns auch um die grundlegenden Hausaufgaben wie Qualität, Skalierbarkeit, Konsolidierung und TCO-Reduktion kümmern. Die Kunden möchten ihre Systeme optimieren, stabilisieren und schließlich Kosten senken. Nur wenn Letzteres gelingt, können sie auch wieder investieren. Unsere aktuelle Strategie richtet sich ganz danach aus. Ein Beispiel: Wir nehmen Verzögerungen beim Enhancement-Package 5 für die Business Suite in Kauf, um optimale Qualität zu erreichen.
CW: Warum sind die SAP-Landschaften so komplex geworden? Hatten die Kunden zu viel Freiraum, die Systeme zu modifizieren?
SNABE: Darüber diskutieren wir laufend mit der DSAG und den Anwendern. Auf der einen Seite ist es sicher richtig, dass SAP-Landschaften oft relativ komplex sind. Aber was ist die Alternative? Eine Kombination von Applikationen unterschiedlicher Hersteller mit verschiedenen Datenmodellen - das ist viel komplexer und erfordert eine riesige Menge an Middleware, um das überhaupt übersetzen und einheitlich darstellen zu können. Im Vergleich dazu schneidet SAP deutlich besser ab.
CW: Heißt das, Kunden müssen sich mit der Komplexität abfinden?
SNABE: Nein, wir können uns nicht ausruhen und die Beine hochlegen. Auch wir haben nicht immer alles richtig gemacht. In der Zeit, als "Best of Breed" en vogue war, haben wir zu stark auf dieses Modell gesetzt. Wir wollten mit unseren Entwicklungen schnell auf den Markt kommen. Dadurch haben wir uns in der Entwicklung Inkonsistenzen erlaubt. Das war ein Fehler. Dies versuchen wir jetzt durch unseren Business-Suite-Ansatz zu verbessern.
CW: Wie soll das funktionieren?
SNABE: Die SAP-Teile passen zusammen wie Lego-Bausteine. Man kann natürlich auch Lego und Playmobil zusammenbauen - dazu braucht man allerdings viel Klebstoff, und das Endergebnis ist nicht besonders flexibel. Wir verabschieden uns zudem von der Idee, dass alles in einem einzigen System liegt - das war der Ansatz in R/3. Heute geht es genau in die andere Richtung. Die IT-Welt ist heute extrem heterogen. Dazu kommen jetzt noch die Handys und Smartphones. Die Anwender müssen sich also mit einer Vielzahl von Lösungen herumschlagen. Zwar baut auch SAP viele verschiedene Lösungen - aber auf Basis derselben Architektur. Sie passen also zusammen. Das heißt, die IT-Landschaft wird flexibler, schneller und günstiger. Da hat unser Geschäftsmodell einen großen Vorteil gegenüber Wettbewerbern, die sich durch eine Akquisition nach der anderen hervortun.
CW: Sind Anwender mit solchen Systemen wirklich flexibler?
SNABE: Das Problem ist folgendes: Wenn man verschiedene Lösungen hat, die auf unterschiedliche Art und Weise mit verschiedenen Datenmodellen gebaut wurden, dann kann man diese Teile nur mit sehr viel Klebstoff - also Middleware - zusammenbauen. Das lässt sich flexibel machen. Ich kann auf diese Weise alles Mögliche zusammenbauen. Wenn das Ganze dann einmal fertig ist, dann ist es aber extrem schwierig, etwas zu ändern.
CW: Weil man als Anwender nicht weiß, welche Folgen das hat?
SNABE: Genau - ich muss das Klebeband abnehmen, und wieder neu kleben. Solche Landschaften sind flexibel zu bauen, aber nicht flexibel zu ändern. An dieser Stelle ist SAP klar im Vorteil: Wenn in einem SAP-System beispielsweise ein Kunde einmal definiert ist, dann kann ich diese Kundendaten sowohl in einer On-Demand-Lösung für den Vertrieb, aber auch herkömmlich im On-Premise-System verwenden.
CW: Ist das heute schon möglich?
SNABE: Wir entwickeln alle neuen Softwareteile nach einem konsistenten Blueprint. Beispielsweise hat unsere Business-ByDesign-Plattform vordefinierte Integrationspunkte, wie User Interfaces aussehen, wie das Lifecycle-Management funktioniert. Und in der Suite räumen wir auf: Hier liegt derzeit der Konsistenzgrad zwischen 60 und 70 Prozent und wir wollen bis zu 90 Prozent erreichen. Wichtig ist: Alle neuen SAP-Teile sind zu 100 Prozent konsistent. Als Resultat bekommen Kunden eine Lösung, die in sich deutlich konsistenter ist, als alle anderen Applikationslösungen und -kombinationen im Markt. Da liegt der Konsistenzgrad bei vielleicht 10 Prozent.
"Es wird keine proprietäre SAP-Welt geben"
CW: Das klingt aber nach einer sehr geschlossenen SAP-Welt. Widerspricht das nicht dem SOA-Gedanken?
SNABE: Nein - im Grunde bedeutet es den nächsten Schritt von SOA. Wir bauen mit unserer Architektur weiter auf SOA. Es wird keine proprietären Integrationspunkte in der SAP-Welt geben. Alles wird offen bleiben. Wir müssen schließlich davon ausgehen, dass bei unseren Kunden nicht alle Software von SAP stammt. Aber wir müssen auch sicherstellen, dass zwei Komponenten von SAP out of the box zusammenpassen. Das funktioniert nicht nur durch SOA, sondern beispielsweise auch durch einheitliche Datenmodelle. Ein Beispiel: Die Definition von Datensätzen für Kunden oder Aufträge gleicht sich in den unterschiedlichen Versionen für On-Premise- und On-Demand-Anwendungen. Das ließe sich theoretisch auch mit SOA lösen - so der ursprüngliche Gedanke. Es gibt aus meiner Sicht aber keinen Sinn, Komplexität an die Kunden weiterzugeben, wenn man es vermeiden kann - wir können es vermeiden.
CW: Sie wollen also den Integrationsaufwand reduzieren?
SNABE: Richtig - es sollte von Haus aus zusammenpassen. Man könnte es mit der Autoherstellung vergleichen. Der Best-of-Breed-Ansatz wäre, dass der Kunde alle Teile für ein Auto bekommt und es sich selbst zusammenbauen muss. Das erfordert jedoch einen hohen Aufwand. SAP verfolgt dagegen einen Ansatz mit vorkonfigurierten Lösungen und Plattformen, die offen sind und auf deren Basis alle Teile von Haus aus zusammenpassen. Zusätzlich bieten wir noch Best Practices. Damit können Anwender eine CRM-Lösung innerhalb von sechs Wochen in Betrieb nehmen statt wie bisher üblich in neun bis zwölf Monaten. Andere Anbieter haben an dieser Stelle ihre Schwierigkeiten, weil ihre Teile einfach nicht zusammenpassen. Anwender müssen dann oft viel manuell schrauben.
CW: Welche Arbeiten muten sie Ihren Kunden künftig noch zu?
SNABE: Unsere Kunden und Partner haben die Wahl: Sie können unsere Plattform nutzen und selbst konfigurieren. Wir sehen aber einen Trend, dass immer weniger Kunden selbst Hand anlegen wollen. Sie wollen fertige Lösungen. Von unseren etwa 100.000 Kunden betreuen wir etwa 20.000 direkt. Damit kennen wir die Best Practices aus praktisch jeder Branche. Mit diesem Know-how erreichen wir eine Geschwindigkeit bei der Installation und Implementierung, die um den Faktor fünf schneller ist als in der Vergangenheit. Die Kunden wollen außerdem keine langen Projekte mehr stemmen. Das heißt aber auch: Sie sind mehr und mehr bereit, Softwarelösungen einzusetzen, die nicht zu 100 Prozent individuelle Prozesseigenheiten abbilden. Aber dafür bekommen sie ihre Lösung schnell. Je schneller, desto günstiger.
CW: Für die Kunden vielleicht, aber rechnet sich das auch für SAP?
SNABE: Viele unserer Partner bieten einen Service, um die einzelnen Softwareteile zu integrieren. Jetzt haben wir bei SAP allerdings eine Konsistenz geschaffen, mit der wir das im Grunde viel schneller hinkriegen. Es erfordert allerdings, dass der Kunde bereit ist, einen Best-Practice-Ansatz als Ausgangspunkt zu akzeptieren. Die meisten Unternehmen versuchen, das, was sie heute tun, auch in das neue System zu packen. Das kostet viel zu viel und schafft darüber hinaus kaum Mehrwert. Die Frage sollte doch vielmehr sein, wie kann ich als Unternehmen eine Best Practice verwenden: Das bedeutet weniger Aufwand und zudem eine Standardisierung. Ich bin der festen Überzeugung, dass sich der Markt in diese Richtung bewegt. Jetzt müssen wir Vereinfachung schaffen. Einfach und schnell ist besser als perfekt und nur für mich.
CW: Dann haben aber die Partner ein Problem, die in der Vergangenheit viel Geld mit der Komplexität der SAP-Landschaften verdient haben.
SNABE: Es gibt nach wie vor genügend Projekte. Ich glaube außerdem, dass Partner mit einem Pre-Package-Ansatz mehr verdienen können als nur über den Verkauf von Arbeitsstunden. Das ist wie beim Hausbau: Ich plane zurzeit eine Büroerweiterung in meinem Haus. Dieses Projekt, das sich im Grunde einfach anhört, bringt eine unglaubliche Komplexität mit sich: Zimmergröße, Raumaufteilung, individuelle Zugänge, etc.. Oder die Frage der Farbe: Ich sage weiß, dann heißt es, es gibt zwölf verschiedene Weißtöne. Ich muss tausend kleine Entscheidungen treffen. Demgegenüber gibt es aber auch das Modell mit einem Standardhaus. Hier muss man einige grundlegende Entscheidungen treffen wie die Größe und Zahl der Zimmer. Das geht schneller und ist im Endeffekt auch günstiger.
CW: Sehen das die Partner auch so?
SNABE: Mit der größeren Effizienz von standardisierten Lösungen lässt sich mehr verdienen. Nicht mehr Geld pro Projekt, aber man hat mehr Projekte. Außerdem lässt sich aufgrund der verbesserten Effizienz durch die Standardisierung auch eine bessere Marge erzielen. Der Partner verkauft keine Stunden, er verkauft Mehrwert. Ich erwarte, dass diese Veränderung im Servicebereich sowieso erfolgt. Die Frage ist jetzt, welche unserer Servicepartner diesen Ansatz zuerst adaptieren. Es gibt bereits etliche, die damit angefangen haben. Die bekommen natürlich auch die Verträge, weil sie schneller und günstiger sind.
"Jedes Projekt muss einen Business-Case haben"
CW: Muss SAP mit dem Best-Practice-Ansatz nicht eher mit den Fachabteilungen reden?
SNABE: Wir müssen immer auch mit der IT reden. Hier geht es schließlich um Konsistenz und Kosten der IT-Landschaft.
CW: Damit will sich eine Abteilung wie das Marketing aber nicht beschäftigen.
SNABE: Richtig - deswegen müssen wir auch lernen, mit den Geschäftsabteilungen umzugehen. Das heißt beispielsweise, Diskussionen zu führen, wie sich ein Retail-Geschäft oder Mobile Banking besser abwickeln lässt. Deshalb sprechen wir auch mit dem Management und nicht nur mit der IT. In der Folge bedeutet das auch eine Veränderung der SAP. Wir haben schließlich 1800 Mitarbeiter, die jeden Tag mit Branchen arbeiten. Damit verfügt SAP über die notwendige Kompetenz, um mit den Verantwortlichen in den Unternehmen zu diskutieren. Hier geht es darum, Mehrwert zu schaffen, und nicht nur darum, wie viele Lizenzen verkauft werden und wie man das ganze Paket schnürt und verpackt. Es zählt einzig und allein, welche Verbesserungen SAP im Geschäftsbetrieb bei den Kunden umsetzen kann.
CW: Sie brauchen also Branchen-, Prozess- und Technik-Knowhow?
SNABE: Wir gehen zu den Kunden mit den Key-Performance-Indicators (KPIs) der jeweiligen Branche und können zeigen, wie die Branchenbesten agieren. Anhand des Benchmarks lässt sich nachweisen, wie viel Geld zu holen ist - seien es weniger Kosten oder mehr Umsatz. Dann erarbeiten wir einen Business Case. Das bedeutet aber auch, dass wir gegen diesen Business Case liefern. Deshalb ist das Ganze auch eine Business-Diskussion und keine reine Softwarediskussion mehr.
CW: Nimmt man das der SAP ab?
SNABE: Jedes Projekt heute muss einen Business Case haben. Man kann keine großen IT-Projekte anstoßen, ohne darzulegen, wo die Mehrwerte für das Business sind. Es wird auch genau geprüft, welche Verbesserungen erzielt wurden. Wir führen keine Preisdiskussionen mehr sondern Value-Diskussionen.
CW: SAP muss sich daran aber auch messen lassen.
SNABE: Wir nehmen uns selbst in die Verantwortung und helfen den Kunden, diesen Business Case zu liefern. Damit sitzen wir auch mit im Boot bei den Projekten. Wir sind bei den wichtigen Entscheidungen dabei. Wir messen anschließend, wie ein Projekt gelaufen ist. Zielvorgabe für so eine Partnerschaft ist nicht, wie viele Lizenzen verkauft werden, sondern inwieweit die Geschäftsziele erreicht wurden. Das ist eine Gelegenheit für SAP, in eine Business-Diskussion einzusteigen und nicht nur über Technik zu reden. In den vergangenen Jahren hatten wir zu viele Diskussionen, die sich nur um die Technik gedreht haben. SOA und Netweaver - wofür ist das eigentlich? Es muss ja einen Mehrwert schaffen.
CW: Aber SAP hängt doch nach wie vor an der Technik hängt, wenn ich mir die aktuellen Diskussionen um In-memory und Mobile ansehe.
SNABE: Hier spielen zwei Punkte eine Rolle: die Kommunikation und der Business Case. Wenn ich mit einem Bank-Vorstand zusammensitze und erzähle, In-Memory sei zehntausend Mal schneller als herkömmliche Festplattentechnik, dann nickt er höflich, sagt "interessant" und fragt mich, ob ich noch einen Kaffee möchte. Wenn ich aber sage: Was würde im Bankengeschäft passieren, wenn man ein Realtime-basierendes Risk-Management für die transaktionalen Daten haben könnte? Dann geht es nicht um Kaffee, sondern um Fragen, wie das funktioniert, und wie schnell so etwas umgesetzt werden könnte. In-Memory ist eine Technik - unsere Aufgabe ist es, diese Technik für das Business zu übersetzen.
CW: Welche Chancen rechnen Sie sich damit aus?
SNABE: Wenn die Technik ein wirklicher "Game-Changer" ist, dann habe ich die Möglichkeit, damit Geschäfte zu machen. Sonst habe ich nur ein Forschungsprojekt. Forschung bedeutet, Geld in Ideen umzuwandeln. Innovation heißt, Ideen in Geld umzuwandeln. Dafür muss ich den Nutzen nachweisen. Sonst habe ich nur eine Technik und die Hoffnung, dass die Kunden mit unseren Partnern eine Einsatzmöglichkeit dafür finden.
In-memory - Analysen bis zu 5000mal schneller
CW: Welchen Einfluss hat das auf die Produkt-Roadmap von SAP?
SNABE: Unsere Produktwelt hat drei Ebenen: On-Premise, On-Demand und On-Device. In der On-Premise-Welt bildet ERP 6.0 den Kern, und die verschiedenen Teile unserer Business-Lösungen werden in der Business Suite 7 plus den Enhancement Packages zusammengefügt. Hier ist die Strategie, das Paket laufend zu erweitern und zu verbessern, aber ohne aufwendige Upgrades für die Kunden. Das lief mit den Enhancement Packages im Grunde ganz gut. Im Endeffekt wurden diese aber immer größer, weil die Inhalte der vorangegangenen Pakete auch im jeweils neuesten Paket mit enthalten sind. Deshalb wollen wir künftig modulare Erweiterungen ausliefern. Hier können wir einzelne Komponenten herausbringen für Kunden, die genau die jeweiligen Funktionen haben wollen. Nicht wie früher, als alle alles gekriegt haben.
CW: Wie fließen neue Entwicklungen wie beispielsweise In-memory in die Roadmap ein?
SNABE: Wir werden In-memory zunächst parallel einsetzen, beispielsweise mit "Hana", einer speziellen Applikation für Transaktionen von sehr großen Datenmengen, die wir bereits mit Kunden testen. Alle Daten werden parallel in den Hauptspeicher eines separaten Rechners gezogen. Das funktioniert Real time: Alle Daten werden parallel in der relationalen Datenbank des ERP-Systems und der In-memory-Datenbank der Applikation gebucht. Damit habe ich sämtliche Daten aus der Business Suite auch in-memory. Das läuft ohne Unterbrechung und Veränderungen am System. Kunden müssen ihre Systeme nicht unterbrechen, um umzustellen. Das ist eine sehr effiziente Infrastruktur und sehr einfach zu installieren.
CW: Was haben die Kunden davon?
SNABE: Alle transaktionalen Daten der Business Suite liegen in-memory vor. Ich kann alle Batch-Jobs, die ich bisher betrieben habe, wesentlich schneller als von einer relationalen Datenbank aus abwickeln. Außerdem lässt sich das Berichtswesen deutlich beschleunigen und effizienter machen. Die ganze Datenbank wird in einer Sekunde gelesen. Ich kann beliebig flexibel analysieren und vor allem neue Analysen bauen. Simulationen, Forecasting, Business Planning, Risk Management. Hier revolutionieren wir die Art und Weise, wie verschiedene Branchen arbeiten. Simulationen, die früher undenkbar waren, weil es unmöglich war, so viele Daten so schnell zu lesen - das geht jetzt. Das ist ein enormer Mehrwert für die Kunden. Durch den Parallelbetrieb hat der Kunde außerdem die Sicherheit, dass seine bestehenden Systeme weiter funktionieren. Das ist wichtig: Viele Kunden sind anfangs unsicher, was passiert, wenn die Daten in den Hauptspeicher geladen werden und dann der Strom ausfällt. Das ist im Prinzip kein Problem, aber die Kunden müssen sich erst daran gewöhnen. Mit dem Ansatz, dass die alten Systeme parallel einfach weiterlaufen, gibt es für die Kunden kein Risiko.
CW: Müssen sie neue Lösungen dafür entwickeln, oder können sie bestehende Lösungen so umgestalten, dass sie mit der neuen Technik umgehen können?
SNABE: Ich kann beides. Wenn ich In-memory in meine Infrastruktur integriere, dann geht alles viel schneller - vielleicht 50mal. Wenn ich das Ganze aber umbaue, dann geht es bis zu 5000mal schneller. Ein Beispiel: Das Mahnungswesen als klassischer Batch-Job lief bei einem unserer Kunden drei Stunden. In memory dauert es drei Sekunden. Außerdem braucht man für Lösungen, die In-memory nutzen, weniger Code - etwa 40 Prozent weniger. Dadurch können wir bei SAP unsere Entwicklung effizienter gestalten. Die Komplexität verringert sich, das Ganze wird leichter. Deshalb ist diese Technik so revolutionär.
"Wir brauchen für Business ByDesign eine kritische Masse"
CW: In Business ByDesign (BBD ist In-memory bereits integriert. Seit zwei Monaten ist Ihre On-Demand-Lösung jetzt auf dem Markt. Lässt sich schon sagen, wie die Lösung nach den langen Verzögerungen läuft?
SNABE: Wir hatten mit Business ByDesign einen schlechten Start gehabt, weil wir damit zu früh an den Markt gegangen waren. Die Folge war ein negatives Image. Es war aber nie die Frage, ob es funktioniert, sondern eher: Wie komplex ist die Plattform? Im On-Demand-Geschäft muss man die günstigste Plattform haben, um zu überleben. Deshalb mussten wir größere Anstrengungen unternehmen, um die Infrastruktur und damit die Kosten in den Griff zu bekommen. Die jetzt verfügbare Version 2.5 schafft niedrigere TCO mit umfassenden Funktionen und Innovationen wie In-Memory und mobile Anwendungen. Beispielsweise werden zentrale Änderungen für wichtige Vertriebsinformationen sofort mit allen verbundenen mobilen Endgeräten synchronisiert. Das ist die Roadmap für In-Memory und Business ByDesign: schneller, flexibler und einfacher.
CW: Und wie läuft das Geschäft?
SNABE: Das Produkt ist jetzt in sechs Ländern zu haben. SAP verkauft die Lösung direkt, weil sie als Marke noch nicht bekannt ist. Deshalb wollten wir die Sache vorerst selbst in die Hand nehmen. Wir bekommen viel positives Feedback von den Kunden. Viele fangen in einem Bereich an und erweitern dann. Sie wollen erst einmal ausprobieren und kein Risiko eingehen. Mit dem Geschäft liegen wir im Plan. Aber im Endeffekt muss das Ganze als Volumengeschäft partnergetrieben laufen. Derzeit sind wir mit einem High-Touch-Geschäftsmodell im Markt unterwegs. Ziel muss aber ein No-Touch-Geschäftsmodell sein. Ähnlich wie iTunes. So weit sind wir aber noch nicht. Hier müssen wir erst noch Erfahrungen sammeln und gute Referenzen vorweisen können. Für mich ist ein Meilenstein die "Sapphire" im kommenden Jahr: Es gilt bis dahin, eine kritische Masse zu erreichen, Erfahrungen zu sammeln, die ersten Erweiterungen zu entwickeln. Wenn es so weit ist, können wir zu den Partnern gehen und sie das machen lassen. Dann bekommen wir so eine Art Ökosystemeffekt. So stellen wir uns das vor.
CW: Wenn Sie von iTunes sprechen - können Sie sich dann so eine Art Appstore für BBD vorstellen?
SNABE: Das ist meine Vision. Ich will, dass SAP mit dem mobilen Ansatz und einem Appstore mit Erweiterungen für Business ByDesign im Prinzip ein Apple für Business-Software wird. Sicher ist das nicht hundertprozentig mit Apple zu vergleichen, Aber ich glaube, dass es einen Bedarf für einen innovativen Business-Software-Ansatz gibt. Ähnlich wie mit den Plattformen Apple und Android, auf denen für die Innovation ein ganzes Ökosystem aktiviert wurde. Das ist auch die Chance für Business ByDesign. Wir haben es selbst ausprobiert. Mit dem SDK für Business ByDesign lassen sich schnell zusätzliche Funktionen bauen. Die Grundlage wie zum Beispiel Business Objekte sind schon da.
Der Trend geht zur Vereinfachung
CW: Wäre dann im Grunde die BBD-Plattform nicht auch zu aufwendigen Installationen bei Ihren Stammkunden eine Alternative?
SNABE: Ich glaube, dass On-Premise noch lange laufen wird. Die meisten Unternehmen ab einer gewissen Größe wollen die Kontrolle über die eigenen Kernprozesse behalten. Man kann gewisse Prozesse auslagern, aber nicht alles. Ich treibe Business ByDesign im Prinzip in eine andere Richtung: Ich will es einfach halten. Kunden haben deshalb nicht alle Möglichkeiten zum Modifizieren und Anpassen. In der Business Suite gibt es 120 Wege, einen Verkauf abzuwickeln. Der Trend geht aber in die andere Richtung - zu mehr Vereinfachung. Das funktioniert nicht, wenn der Kunde tausend Entscheidungen treffen muss.
CW: Wie will SAP mit On-demand Geld verdienen?
SNABE: Ich glaube nicht, dass On-Demand immer automatisch heißen muss: Lizenzen mieten. On Premise kann gekauft oder gemietet werden, genauso wie On-Demand gekauft oder gemietet werden kann. Es ist die Frage, wie die Software geliefert wird. Im Prinzip müssen wir die Finanzierung losgelöst von der Technik sehen. Wir bieten ja auch im On-Premise-Geschäft die Möglichkeit, die Lösung zu mieten. Die meisten Unternehmen kalkulieren jedoch langfristig und entscheiden sich, die Software zu kaufen. Aber es stimmt: Das Verhältnis bei SAP, wie viel Software gekauft wird und wie viel Software gemietet wird, wird sich ändern. Wir wollen mit On-Demand einen zusätzlichen Umsatzstrom erschließen. Ich glaube beispielsweise, dass Business ByDesign für Großunternehmen in deren Niederlassungen interessant sein könnte. Die meisten dieser großen Kunden würden das Produkt aber gerne kaufen wollen, weil das langfristig gesehen günstiger ist. Kleinere Unternehmen wiederum wollen flexibler bleiben.
CW: SAP will damit also neue Kundengruppen erschließen und die vorhandene Kundengruppe erweitern?
SNABE: Wir behaupten, dass weltweit fast zwei Drittel aller Business-Transaktionen über SAP-Systeme laufen. Unser Anteil an den Budgets auch bei den großen Unternehmen, die viel SAP einsetzen, liegt bei vielleicht fünf bis sechs Prozent. Das bedeutet, dass weit über 90 Prozent der IT-Budgets nicht an uns gehen. Ich möchte, dass wir die Gesamtkosten senken und unser Anteil größer wird. Wir als Softwareunternehmen können manuelle Arbeiten in Software umwandeln. Bislang ist noch viel von diesen 90 Prozent manuelle Arbeit. Das gilt es zu ändern.
CW: SAP will eine Milliarde Nutzer. Wie soll das gehen?
SNABE: Die Milliarde ist eine Art Vision, wie man sich die künftige SAP-Nutzung vorstellen kann. Faktoren wie Einfachheit und Mobilität spielen dabei eine wichtige Rolle. Wir wollen weg von unserem traditionellen Denken. Wir denken meist an unsere Professional User, und je mehr auf einen Bildschirm passt, umso besser. Wenn wir von einer Milliarde Nutzern reden, dann müssen Sie sich das so vorstellen: Es gibt weltweit 2,5 Milliarden Geschäftsleute, die immer leistungsfähigere Mobilgeräte nutzen. Ich sehe es bei mir selbst. Auf meinen Reisen habe ich mein BI- und CRM-System als Online-Varianten auf dem iPad immer dabei. Früher habe ich Berichte bekommen, die jemand für mich angefertigt hat. Dann habe ich eine Frage gestellt, und meine Mitarbeiter mussten wieder neu rechnen. Jetzt mache ich das alles online.
CW: Was werden aus Sicht die bevorzugten Devices sein?
SNABE: Ich glaube, wir werden noch in diesem Jahr zehn bis 15 schicke Pads sehen. Das wird aus meiner Sicht das bevorzugte Interface sein, nicht ein PC. Wir wollen nicht mehr sieben Minuten warten, bis alles läuft. Instant on, ich bin im Netz und kann arbeiten. SAP will die Company für mobile Business Apps werden. Hier ist noch keine Konkurrenz in Sicht. Was auf dem Gebiet bislang angeboten wird, ist alles Spielzeug. Hier steckt ein riesiges Potenzial für Wertschöpfung in den Unternehmen. Es gibt immer mehr Menschen und immer weniger Ressourcen. Wir müssen Produktivität schaffen. Das können wir aber nicht durch Social Networks. Wenn es uns jedoch gelingt, diese Technik für das Business umzuwandeln, dann können wir deutlich produktiver werden.
Der Weg zu neuen Lizenzmodellen - Evolution statt Revolution
CW: Wie sieht es mit der Lizenzierung aus? Schon heute klagen die Kunden über Komplexität und Intransparenz. Das könnte in der mobilen Welt doch noch schlimmer werden?
SNABE: Das ist ein schwieriges Thema. Wir verkaufen im Prinzip Produkte, die wir in einer Liste mit einem Preis beschreiben. Nicht alle sind jedoch mit einem User-Modell zu beschreiben. Es gibt auch andere Metriken. Das macht die Sache kompliziert. Ich hätte lieber eine Art Solution-Preisliste. Das heißt zum Beispiel: Für Energy-Management braucht ein Kunde fünf Komponenten. Aus diesen fünf Komponenten plus Best Practices schnüre ich ein Paket, und dafür gibt es einen Preis. Das ist wie bei einem Auto. Da kaufe ich die Teile ja auch nicht einzeln.
CW: Aber die Preisliste von SAP wird von Jahr zu Jahr länger?
SNABE: Das ist nicht so einfach. Viele Kunden wollen nichts kaufen, was sie nicht benutzen. Auf der einen Seite würde ich gerne Pakete schnüren, die einfacher sind, damit ich nicht immer diskutieren muss, was der einzelne Anwender nun benutzen darf und was nicht. Ein Nutzer sollte alles verwenden dürfen. Aber es gibt dann eben auch Kunden, die sagen: Ich nutze nur 30 Prozent, warum muss ich dann 100 Prozent zahlen? Die Diskussion ist schwierig, es gibt zwei Seiten: Das eine Prinzip ist sehr vereinfachend, aber dann klagen einige, sie müssten für etwas zahlen, das sie nicht benutzen. Die andere Seite bedeutet, nur die Teile zu kaufen, die man wirklich benutzt. Dann wird es aber komplex. Im Grunde muss man zwischen beiden Extremen balancieren. Aber einfacher muss es werden, das stimmt. Ich bin davon überzeugt, dass wir nur durch die Vereinfachung der Preisliste auch eine Vereinfachung in den anderen Bereichen erreichen. Das wollen wir schaffen.
CW: Bis wann?
SNABE: Jedes Jahr kommt eine Preisliste heraus. Ich glaube, es wird eher eine Evolution und keine Revolution. Es sollte aber Jahr für Jahr ein wenig besser werden.
Jim Hagemann Snabe
1965: Jim Hagemann Snabe wird am 27. Oktober im dänischen Egedal, etwa zehn Kilometer nordwestlich von Kopenhagen, geboren.
1984 - 1989: Snabe studiert an der Aarhus School of Business und schließt das Studium mit einem Master in Operations Research ab.
1989 - 1990: Auf das Master-Studium folgt ein Promotionsstudiengang.
1990 - 1994: Snabe startet seine Karriere bei SAP als Trainee in der Beratung bei der dänischen SAP-Niederlassung. Nach einem Jahr übernimmt Snabe die Leitung des Beratungsbüros.
1994 - 1996: Snabe wechselt als Practice Leader zu IBM Dänemark.
1996: Rückkehr zu SAP. Snabe arbeitet zunächst drei Jahre als Managing Director von SAP Schweden und übernimmt dann den Posten des Managing Director für die Region SAP Nordic.
2002: Snabe wird Mitglied der globalen Entwicklungseinheit von SAP. Er wird Senior Vice President und Chief Operating Officer der Business Solution Group. Kurz darauf tritt er die Leitung der Industry Business Unit an, die branchenspezifische Lösungen für 24 Industrien entwickelt.
2006: Snabe wird zum Corporate Officer ernannt und wird Mitglied des SAP Executive Council, das für kunden- und produktspezifische Fragen zuständig ist.
2007: Snabe wird Chef des Geschäftsbereichs SAP Business Suite und koordiniert damit alle Entwicklungsprojekte rund um das Flaggschiff des SAP-Portfolios.
2008: Am 1. Juli wird Snabe in den Vorstand der SAP berufen. Er leitet den Bereich Business Solutions & Technology und verantwortet in dieser Funktion die gesamte Entwicklung der Produkte für Großunternehmen und den Mittelstand sowie der Technologieplattform und von SAP Business Objects.
2010: Nach dem Abgang von Léo Apotheker übernimmt Snabe am 8. Februar gemeinsam mit seinem Kollegen Bill McDermott als Vorstandssprecher die Führung bei SAP. Während sich McDermott hauptsächlich auf den Vertrieb konzentrieren soll, kümmert sich Snabe im Bereich Business Solutions & Technology weiter um die Entwicklung.