Auf einem guten Weg aus der Krise sehen sich solche IT GmbHs, die sich auf Leistungen beschränken, mit denen sie wettbewerbsfähig sind, und die gleichzeitig einen echten Mehrwert für den Mutterkonzern liefern. Randaktivitäten haben sie dagegen an externe Partner ausgelagert. Das ergab die jährlich von der Unternehmensberatung SMP AG aus Düsseldorf betriebene Befragung, an der sich in diesem Jahr über 300 IT-Einheiten beteiligten. 63 von ihnen haben zu ihrem aktuellen Status und den zukünftigen Herausforderungen ausführlich Stellung bezogen. Ein ganzer Markt wird geschlossen

In jüngster Zeit haben sich im Markt der IT-Töchter und IT-Bereiche deutliche Konsolidierungstendenzen gezeigt. Verursacht wurde diese Entwicklung durch das Bestreben der Konzerne, die IT-Kosten drastisch zu senken. Ein Übriges tat die Enttäuschung darüber, dass sich die erhofften Erfolge vieler IT-Töchter am externen Markt nicht eingestellt haben. Die Übernahme ganzer IT-Einheiten durch große Outsourcing-Dienstleister, die Fusion von IT-Töchtern oder die komplette Reintegration in den Konzern erwecken den Eindruck, ein komplettes Marktsegment werde ausverkauft.

Abkehr vom Vollsortiment

Die diesjährigen SMP-IT-Studie bestätigt dieses Endzeitszenario nicht. Das Management der IT-Einheiten hat sich an die veränderten Rahmenbedingungen angepasst und Maßnahmen ergriffen, um die Konzern-IT wieder als wertschaffende, zentrale Unterstützungsfunktion zu positionieren. Unterm Strich ist das Gros der Teilnehmer zuversichtlich, dass eine eigene, im Konzern verankerte IT-Einheit ihren Einfluss behalten wird (siehe Tabelle "Strategische Bedeutung der IT GmbHs"). Klare Vorstellungen haben die Teilnehmer auch von dem künftigen Leistungsportfolio der IT-Einheiten. Anwendungsentwicklung und das Projektgeschäft sind auch künftig elementarer Bestandteil der konzerneigenen IT, das Geschäft mit Hardware dagegen nicht. Langfristig stellen die Studienteilnehmer sogar die strategische Bedeutung der IT-Operations, also des Betriebs der IT-Infrastruktur, in Frage. Deutlicher könnten die Geschäftsführer der IT-Unternehmen kaum artikulieren, den einstigen

Anspruch eines internen Full-Service-Providers aufgegeben zu haben.

Gegenüber dem Vorjahr mussten die meisten Befragten ihr Budget 2004 nochmals deutlich kürzen. Im Durchschnitt sackte der Umsatz um zehn Prozent ab, zum Teil mussten die IT-Einheiten sogar Rückschläge von knapp 30 Prozent verkraften. Doch die Talsohle scheint durchschritten. Für 2005 plant das Management im Durchschnitt wieder mit einem Umsatzanstieg von zwei Prozent, gemessen allerdings an dem sehr niedrigen Niveau des laufenden Jahres.

Das Gros der Einnahmen entfällt auf den Bereich IT-Operations (33 Prozent), gefolgt von der Anwendungsentwicklung (29 Prozent) und dem Projektgeschäft (27 Prozent) (siehe Tabelle "Umsätze und Preisentwicklung"). Kaum mehr eine Rolle spielt das Geschäft mit Hardware, das nur noch elf Prozent zum Umsatz beisteuert. In diesem Segment sind die internen Dienstleister gegenüber den externen Spezialisten nicht mehr konkurrenzfähig. Das Desktop-Outsourcing ist ein unumkehrbarer Trend geworden. Selbst das Scheitern des prestigeträchtigen Vorhabens von Hewlett-Packard und Daimler-Chrysler zur Auslagerung der dezentralen IT-Systeme des Autobauers wird daran kaum etwas ändern.

Preisdruck erhöht sich weiter

Der Preisverfall in diesem Segment wird sich beschleunigen. Im laufenden Jahr sind die Preise für Hardwaredienste bereits um sechs Prozent gefallen, für das kommende Jahr planen die Veranwortlichen mit Abschlägen von acht Prozent. Nicht ganz so stark, aber dennoch erheblich haben die Einnahmen für den IT-Betrieb (IT-Operations) gelitten. Im Jahr 2004 schrumpften sie um fünf Prozent, im Jahr 2005 werden es voraussichtlich sechs Prozent sein. Zwar hatten die IT-Einheiten in der Anwendungsentwicklung (minus vier Prozent) und im Projektgeschäft (minus drei Prozent) ebenfalls mit Rückgängen zu kämpfen, für das kommende Jahr planen die Verantwortlichen hier aber immerhin mit stabilen Einnahmen. Mittelfristig sollten sich die internen IT-Dienstleister jedoch darauf einstellen, mit stagnierenden Umsätzen und sinkenden Preisen zu kalkulieren.

Externe Dienstleister gewinnen

Die derzeit angespannte Situation der internen IT-Organisationen ist nur bedingt mit dem reduzierten IT-Budget der Konzerne zu erklären. Zunehmend halten externe Dienstleister Einzug in die Unternehmen und ergattern größere Anteile an deren IT-Ausgaben.

Nur wenige Studienteilnehmer konnten sich noch 100 Prozent des IT-Topfs der Mutter sichern, die Mehrheit muss sich die Gelder mit der außerhäusigen Konkurrenz teilen. Überraschend ist, wie viel die externen Dienstleister mittlerweile gewinnen: Nachvollziehbar erscheint zwar, dass der interne IT-Anbieter nur noch 63 Prozent der Konzernausgaben für IT-Operations einstreichen kann - die vielen Outsourcing-Aufträge der vergangenen Jahre fordern ihren Tribut. Dass die eigene IT-Organisation dagegen nur noch gut 50 Prozent des Budgets in ihrem angestammten Kernfeld, der Anwendungsentwicklung einnimmt, zeigt den fortgeschrittenen Wettbewerb mit aushäusigen Konkurrenten.

IT-Töchter entdecken die Mutter neu

Diese Zahlen haben das Management der IT GmbHs aufgeschreckt. Daher haben sie als vornehmliches Ziel erklärt, verlorenen Boden gutzumachen und den Umsatz mit Bestandskunden zu steigern (siehe Grafik "Maßnahmen der kommenden zwölf Monate"). Diese Herausforderung rückt andere Themen wie etwa die Akquise von Neukunden, das Insourcing weiterer IT-Aktivitäten oder die Verbesserung der Verwaltungsfunktionen in den Hintergrund. Um sich als wettbewerbsfähiger Provider aufzustellen, wollen die internen Dienstleister zudem ihr Leistungsportfolio weiterentwickeln und einzelne IT-Aktivitäten outsourcen. Offenbar hat das Management begriffen, dass eine stärkere Ausrichtung der eigenen Services an den Bedürfnissen der Fachbereiche erforderlich ist, um die Kunden zufrieden zu stellen.

Das war nicht immer so: Bisher folgte das Leistungsangebot den zur Verfügung stehenden Technologien, der Kundennutzen war unwichtig. Eine genaue Betrachtung der Wertschöpfungsketten im Kerngeschäft zeigt auch heute noch erhebliche Leistungslücken. Ebenso viele Unternehmen pflegen darüber hinaus ein Serviceangebot, dem kein konkreter Bedarf seitens der internen Kunden gegenübersteht. Zum Teil werden Dienste auch nicht wettbewerbsfähig erbracht. Diese Leistungen müssen über kurz oder lang im Rahmen von Outsourcing-Projekten an externe Anbieter übergeben werden.

Die Befragung hat aber auch ergeben, dass Outsourcing kein Tabuthema ist. IT-Töchter und IT-Bereiche setzen sich aktiv mit den Offerten auseinander, im Durchschnitt haben zirka 30 Prozent der Befragten bereits Funktionen teilweise oder komplett ausgelagert (siehe Tabelle "Ausgelagerte Funktionen"). Darüber hinaus planen viele Unternehmen bis zum Jahr 2007 weitere Outsourcing-Projekte.

Die Befragten tun dies, obwohl sie mit Auslagerung oft schlechte Erfahrungen gemacht haben. Die Qualität der Services und die Einsparungen bewerten sie als ernüchternd, zufrieden äußerten sich die Manager selten. Das gilt im Übrigen unabhängig davon, welche Funktionen dem Dienstleister übergeben wurden (siehe Grafik "Erfahrungen mit dem Outsourcing"). Mit den erzielten Kosteneinsparungspotenzial zeigten sich 41 und 64 Prozent der Befragten zufrieden. Auch die Qualität der extern erbrachten Leistung erreicht ein ähnliches Bewertungsniveau und ist damit jenseits einer akzeptablen Benotung.

Schlechte Erfahrungen mit Outsourcing bewirken Lerneffekt

Würde man diese Teilergebnisse der Studie isoliert betrachten, beständen ernsthafte Zweifel an der Zukunftsfähigkeit von Outsourcing-Projekten. Die dürftigen Zufriedenheitswerte sind jedoch nicht einfach mit der schlechten Leistung der Outsourcing-Dienstleister zu erklären, es lohnt ein Blick aufs Detail: Die Teilnehmer der Studie sind im Management von IT-Einheiten tätig und haben in dieser Funktion die IT-Aufgaben abgegeben, die sie zuvor selbst verantwortet haben. Eine objektive Bewertung wird daher nur bedingt erfolgen, denn die Manager legen oftmals sehr hohe - vielleicht auch nicht erfüllbare - Maßstäbe und Ansprüche an die Projektergebnisse an.

Die Frage nach der Qualität und der Zufriedenheit mit den Einsparzielen an den CIO oder CFO des Mutterkonzerns gerichtet, ergäbe sicher ein anderes Urteil. Die dürftigen Erfahrungen der Vergangenheit haben aber auch einen Lerneffekt bewirkt. Man kann bei jüngsten Ausschreibungen beobachten, dass die Anbieter ihre Bewerbungen nicht mehr um jeden Preis und nur auf Basis einer ausgiebigen Due Diligence vorantreiben. Ebenso haben die Auftraggeber hinzugelernt: Sie nutzen die Ausschreibungsphase intensiv, um sich über das Leistungsvermögen des Outsourcers Klarheit zu verschaffen. Gang und gäbe sind vertragliche Vereinbarungen, die das Verhältnis über die Zeit des Betriebsübergangs hinaus regeln. Die ausführlichere Kontrolle und Bewertung des jeweiligen Partners ist kein Zeichen gestiegenen Misstrauens, sondern ein

normaler Lernprozess. Insofern sind die schlechten Zufriedenheitswerte hoffentlich nur ein Zwischenergebnis. Das ist insbesondere deshalb wünschenswert, weil die Studie eindeutig ergeben hat, dass die Konzern-IT nur dann eine gewichtige Rolle im Unternehmensverbund spielen kann, wenn sie es versteht, die Angebote der Outsourcing-Dienstleister in ihre Geschäftstrategie einzubinden.