Manager der obersten Führungsebene sollten sich mit Kollegen über ihre Erfahrungen austauschen. Ulrich Dessel gibt Tipps dazu.
Führungskräfte müssen ihr Führungsverhalten reflektieren, damit aus ihnen Führungspersönlichkeiten werden. Sie müssen sich also regelmäßig fragen: Was mache ich bereits gut und was könnte ich noch besser machen? Den passenden Rahmen hierzu bieten Supervisionssitzungen, bei denen sich die Führungskräfte mit Kollegen unter professioneller Leitung über ihre Erfahrungen austauschen.
Sie wollen als Führungskraft einen guten Job machen? Supervision kann dabei sehr hilfreich sein. Foto: thingamajiggs - Fotolia.com
Seit einigen Jahren halten in den Non-Profit-Organisationen zunehmend Managementmethoden Einzug, die sich in der Wirtschaft bewährt haben. Ähnliches geschieht in umgekehrter Richtung. Unternehmen nutzen aufgrund der veränderten Arbeitsbeziehungen zunehmend Verfahren, die ursprünglich im Non-Profit-Bereich zuhause waren. Eine hiervon ist die Supervision. Sie hat sich in den letzten 30 bis 40 Jahren im sozialpädagogischen und -therapeutischen Bereich zu der Methode entwickelt, mit der die dort Arbeitenden ihr berufliches Handeln reflektieren und versuchen die Qualität ihrer Arbeit zu sichern.
Welche Bedeutung die Supervision im Non-Profit-Bereich als Instrument der Qualitätssicherung hat, zeigt unter anderem folgende Tatsache: In Stellenanzeigen für (Sozial-)Pädagogen und Therapeuten wird von Bewerbern oft explizit die Bereitschaft zur Supervision gefordert. Doch nicht nur dies! Häufig versuchen soziale Organisationen mit dem Hinweis, dass sie dem künftigen Stelleninhaber die Möglichkeit zur Supervision bieten, sich sogar als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren.
Zehn Karrieretrends für 2012
Karrieretrends 2012 Die Karriereexperten.com, ein Netzwerk von Coaches und Beratern, haben die wichtigsten Karrieretrends zusammengestellt und bewerten ihre Relevanz für 2012.
1. Arbeitswelt Die Arbeitswelt bleibt zweigeteilt: Auf der einen Seite die hoch qualifizierten Fachkräfte mit hohen und weiter stark steigenden Gehältern, auf der anderen Seite die Geringqualifizierten, aber auch weniger gefragte Akademiker mit niedrigen Löhnen. Mehr und mehr zeigt sich: Fachkraft ist nicht gleich Fachkraft. Gefragt sind vor allem Kräfte aus dem IT- und ingenieurnahen Umfeld, die zu ihrer inhaltlichen Spezifikation noch Methodenwissen und kommunikative Fähigkeiten mitbringen.
2. Auswahlverfahren Der Trend geht hin zu Online-Verfahren. E-Assessment-Center gibt es schon lange, das Vorstellungsgespräch per Skype nur vereinzelt. Das setzt sich nun langsam durch. Die Webcam wird zu einem wichtigen Tool im Bewerbungsprozess, in dem vermehrt Skype und andere Formate eine Rolle spielen.
3. Bewerbung 2011 kam das Tool Visualize.me auf den Markt, mit dem ein Lebenslauf als Infografik dargestellt werden kann. Einige Karriereexperten sahen das erste Mal Lebensläufe, die auch in Word wie eine Infografik gestaltet waren. Dieser Trend wird sich fortsetzen. Bewerbungen werden in 2012 informeller, frischer und frecher und vielleicht gerade deshalb qualitativ nicht besser. Daher gilt nach wie vor: Bewerbungen müssen die Informationen enthalten, die Entscheider brauchen. Mit Infografiken ist das nur teilweise möglich. Zum Beispiel sollten Führungskräfte darauf achten, ihre Leistungen möglichst an Zahlen und Fakten orientiert darzulegen.
4. Berufseinstieg Rare Studienplätze durch doppelte Abiturjahrgänge und Wegfall der Wehrpflicht. Der Einstieg ins Studium musste für viele Fächer erkämpft werden. Die neuen Abiturienten werden durch die Situation unter Druck gesetzt. Zudem meinen sie, sie bräuchten Spitzennoten, sie dürften keine Zeit verlieren und müssten sich gleich nach dem Schulabschluss für den richtigen Weg entscheiden. Die Gelassenheit früherer Generationen fehlt heute. Genau eine solche sei aber nötig, um erfolgreich in den Beruf zu starten. Es bleibt abzuwarten, zu welchen Entwicklungen diese Verspannung bei der Berufswahl mittelfristig führt.
5. Fachkräftemangel Unternehmen professionalisieren ihre Personalsuche, um dem Mangel zu begegnen, denn das Schwinden des Fachkräftepotenzials hat längst begonnen. Große Recruiting-Veranstaltungen wie die "Nacht der Unternehmen" in Stuttgart oder Aachen, Anwerbung von spanischen Spezialisten und die Diskussion über "Employer Branding" zeigen dies deutlich. Die umworbenen Fachkräfte selbst wissen indes noch nicht, wie sie den gewonnenen Spielraum für sich nutzen können. Dabei könnten sie viel aktiver ihre Berufs- und Lebensziele festlegen und sie selbstbewusster verfolgen.
6. Gefragte Skills Die sozialen Kompetenzen stehen auf der Wunschliste für den perfekten Kandidaten im nächsten Jahr genauso im Vordergrund, wie das für die Position erforderliche Fachwissen. Englisch ist für alle Ebenen inzwischen Standard, gutes Englisch keine Besonderheit mehr. Wurde das vor zehn Jahren noch in Vorstellungsgesprächen thematisiert, wird es heute einfach vorausgesetzt. Ein Niveau von B1 nach europäischem Referenzrahmen (GER) gilt inzwischen als unterer Durchschnitt für einen Akademiker.
7. Karriere machen Neben Führungslaufbahnen etablieren sich Experten-, Spezialisten- und Projektlaufbahnen. Das mittlere Management, lange als Übergangsposition gesehen, rückt in den Vordergrund als zentraler Baustein des Unternehmenserfolges. Somit ist das mittlere Management ein Karriereziel und nicht nur die Zwischenstufe zum Topmanagement. Nirgendwo sonst sind soziale Fähigkeiten so wichtig wie hier.
8. Social Media Facebook werde der neue Renner für Personalberater, orakeln manche Blogs. Nur, wie soll man dort suchen? Das geht nicht. Deshalb gilt es hier zu entscheiden. Für die Jugend, die in erste Ausbildung und erste Joberfahrungen hineinwächst, wird Facebook zum beliebtesten Stellenmarkt. Sie findet im größten Netzwerk ihre Jobs über schon vorhandene Kontakte. 300 Facebook-Freunde sind für einen 18jährigen heute nichts mehr. Für weiterführende Karrieren bleiben Facebook und Co. jedoch bedeutungslos. Die richtig interessanten Job-Deals werden weiter über persönliche Kontakte oder Headhunter angebahnt und offline geschlossen.
9. Recruiting Hochglanzbroschüren, die viel versprechen, aber nichts halten, ziehen den Nachwuchs nicht mehr an. Portale wie Kununu.com, die Arbeitgeber bewerten, werden zur normalen Anlaufstelle für Jobsuchende. Gleichzeitig wird den Siegeln wie "Great Place to work" nicht mehr viel zugetraut. Jobsuchende wünschen sich glaubwürdige Unternehmen. Authentische Kommunikation wird immer wichtiger - nach innen und nach außen. Nur die Unternehmen, die sich im Klaren sind, was und wen sie wirklich wollen, und dies umsetzen, haben Chancen im "War for Talents". Gleich, ob sie sich im Web, via Social Media, in Magazinen, am Telefon oder auf Messen präsentieren.
10. Weiterbildung Das Thema Burnout wurde 2011 groß geschrieben, teilweise aber auch mystifiziert. Bei den Firmen ist inzwischen angekommen, dass sie etwas tun müssen, um ihre Mitarbeiter zu schützen. Deshalb werden Trainings zur Burnout-Prophylaxe der Renner 2012. Firmen werden sich zunehmend darauf einstellen, da auch ihr eigener Ruf davon abhängt, wie sie mit dem Thema Burnout umgehen.
Supervision statt Firmenwagen?
Manch Unternehmensführer mag dies befremden. In nicht allzu ferner Zeit könnte aber in Stellenanzeigen von Wirtschaftsunternehmen statt dem Hinweis auf den "repräsentativen Firmenwagen" stehen "Wir bieten Ihnen die Möglichkeit zur Supervision" - zumindest wenn Führungspositionen neu zu besetzen sind.
Aus folgendem Grund: Lange Zeit wurden im Wirtschaftsbereich Unternehmen weitgehend mit ihren Organigrammen gleichgesetzt beziehungsweise den hierarchischen Strukturen, die diese widerspiegeln. Übersehen wurde, dass die Energie eines Unternehmens weder in dessen Strukturen, noch in dessen einzelnen Mitarbeitern ruht. Sie liegt vielmehr in den Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen, die die Mitarbeiter miteinander und das System Unternehmen mit seiner Außenwelt verbinden.
Im zurückliegenden Jahrzehnt haben dies die meisten Unternehmen erkannt. Deshalb förderten sie unter anderem die Bereichsgrenzen und Hierarchieebenen übergreifende Team- und Projektarbeit. Auch die Funktion der Führungskräfte wurde neu definiert. Als ihre Kernaufgabe wird heute weitgehend verstanden, die Beziehungen
- zu ihren Mitarbeitern,
- zwischen ihren Mitarbeitern und
- zu den anderen Unternehmensbereichen
so zu gestalten, dass eine möglichst effektive Zusammenarbeit entsteht. Außerdem sollen sie dafür sorgen, dass sich die Kompetenz ihrer Mitarbeiter so entwickelt, dass diese auch dann noch ihren Beitrag zum Erreichen der Bereichs- und Unternehmensziele leisten (können), wenn sich die Anforderungen an sie wandeln.
Menschen "ticken" anders als Maschinen
Das fällt vielen Führungskräften in Wirtschaftsunternehmen schwer. Unter anderem, weil sie oft ein anderes Menschenbild haben als die Personen, die im Sozialbereich arbeiten. Pädagogen und Therapeuten erachten es als selbstverständlich, dass sich im Denken und Handeln jedes Menschen dessen Geschichte und Erfahrungen widerspiegeln. Deshalb ist es für sie "normal", dass Menschen auf dieselben Herausforderungen und Impulse unterschiedlich reagieren. Vielen Führungskräften fehlt ein solches Menschenbild. Deshalb verstehen sie oft nicht, warum Mitarbeiter auf dasselbe Verhalten von ihnen unterschiedlich reagieren.
Hinzu kommt: Auch ihr eigenes Denken und Handeln begreifen viele Führungskräfte nicht als das Resultat ihrer Geschichte und des sozialen Kontextes, in den sie eingebettet sind. Deshalb ist ihnen vielfach nicht bewusst, dass sie im Umgang mit Menschen stets dieselben Verhaltensmuster zeigen. Und noch weniger verstehen sie, warum dies so ist. Also sehen sie auch keinen Ansatzpunkt, um gewisse Verhaltensmuster von sich zu ändern - zum Beispiel, um die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern zu verbessern.
Auch Führungs-KRÄFTE entwickeln sich
Eng damit zusammen hängt, dass viele Führungskräfte ihr von der Technik oder Betriebswirtschaft geprägtes Entwicklungsverständnis auf Menschen übertragen. Dabei signalisiert bereits die deutsche Sprache, dass hier ein Unterschied besteht: Maschinen werden entwickelt; Menschen hingegen entwickeln sich.
Weil ihnen dieser Unterschied nicht bewusst ist, wirken manche Führungskräfte auf Außenstehende zuweilen wie Gärtner, die an Grashalmen ziehen, damit das Gras schneller wächst. Das heißt, sie konzipieren Fördermaßnahmen für ihre Mitarbeiter und übersehen dabei, dass ihr Bemühen vergebens ist, wenn
- die Betroffenen nicht bereit sind, sich zu entwickeln, und
- sie ihnen nicht ausreichend Zeit zum "Wachsen" lassen.
Oder sie beschließen Umstrukturierungen und übersehen dabei, dass sie hierdurch zwar etwas verändern, aber nichts entwickeln - weder Menschen noch Beziehungen.
Vielen Führungskräften fehlen außer dem Know-how auch die erforderlichen Fähigkeiten zum Entwickeln von Menschen und den Beziehungen zwischen ihnen. Deshalb sind sie überfordert, wenn Unternehmen von ihnen fordern, sie sollten Coachs ihrer Mitarbeiter sein. Diese Anforderung an Führungskräfte wird heute zwar oft formuliert, im Betriebs- und Führungsalltag aber nur selten umgesetzt - aus vielerlei Gründen. Dies zeigt sich zum Beispiel immer wieder, wenn man firmeninterne Entscheider fragt, was sie unter der sogenannten Coaching-Funktion ihrer Führungskräfte verstehen. Dann listen sie faktisch meist nur die Aufgaben auf, die sie früher mit Begriffen wie kooperativer, partizipativer oder mitarbeiterorientierter Führungsstil umrissen haben. Dadurch dass man dieselben Aufgaben anders benennt, ändert sich jedoch nichts daran, dass den Führungskräften hierfür die nötige Kompetenz fehlt.
Eckart von Hirschhausen: Neun Humortipps für die K
Lach doch mal! Ödön von Horvarth hat einmal gesagt, "Eigentlich bin ich ganz anders, aber ich komme so selten dazu". Diese Ausrede verwenden viele Menschen auch im Berufsleben und entschuldigen so ihr ernstes Auftreten im Business. Damit macht man sich das Leben und den Arbeitsalltag unnötig schwer. Eckart von Hirschhausen empfiehlt: "Lachen Sie öfter. Notieren Sie, wann und worüber Sie heute schon gelacht haben. Machen Sie sich witzige Momente bewusst und verinnerlichen Sie sie."
Haben Sie nicht immer recht! Bemühen Sie sich um eine gelassenere Sicht der Dinge. Von Hirschhausen: "Wollen Sie Recht behalten oder glücklich sein, beides geht nicht."
Arbeiten mit Vergnügen Die Maxime "Erst die Arbeit, dann das Vergnügen" mag zur Zeit der Industrialisierung gegolten haben. Heute braucht man vielmehr das Vergnügen an der Arbeit, um motiviert zu sein, gute Leistungen zu vollbringen. Wie sieht es mit Ihrer Arbeitsmotivation aus? Von Hirschhausen rät jedem, sich zu fragen: "Würde ich es auch tun, wenn ich kein Geld dafür bekäme?"
Humor lernen mit dem AHA-Effekt Seinen Humor kann man verlieren, aber auch wieder finden. Am besten lernen Betroffene Humor mit dem "Aha-Effekt". Das heißt für von Hirschhausen, aufmerksamer auf die kleinen Details des Lebens zu achten ("die Achtsamkeit erhöhen"), "Hemmungen fallen zu lassen" und Dinge "auszuprobieren".
Humor sammeln Mit mehr Achtsamkeit fallen Ihnen mehr lustige Begebenheiten auf. Von Hirschhausen rät, alles, was Ihnen lustig erscheint, zu sammeln. Legen Sie sich eine "Schatzkiste" (Dateiordner) an, in der Sie lustige Ideen und Witze, komische Bilder oder Powerpoints sammeln. Die lassen sich später übrigens wunderbar in eigene Vorträge oder Präsentationen einbauen (siehe auch Punkt 9: Das Sandwich-Prinzip).
Erzählen Sie Witze! Natürlich geht es nicht ohne Übung. Daher meint der Humor-Coach: "Üben Sie drei Witze richtig gut ein. Zuerst da, wo ein Scheitern nicht weh tut." Etwa mit Freunden am Telefon. Durch Wiederholung wird man besser. Allerdings sollte man sich stets erinnern, in welchem Kreis man seinen Witz schon zum Besten gegeben hat.
Öffentlich üben Ein humorvoller Umgang mit sich und der Welt ist am wirksamsten in peinlichen Momenten zu trainieren. Erst wenn man die Angst vor einer Blamage verliert, ist man frei und kann auf Situationen spontan reagieren. Also üben Sie öffentlich!
Mit Freude scheitern "Und ich bin noch nicht einmal gescheitert!" – das, so von Hirschhausen, ist das Schlimmste, was man sich am Ende eines Tages vorwerfen könne. Also haben Sie Mut zum Scheitern, denn nur so lernt man. Und sein Tipp zur inneren Einstellung, wie man mit dem Scheitern umgehen soll: Nicht ärgern, denn "Ärger, den man nicht gehabt hat, hat man nicht gehabt".
Das Sandwich-Prinzip Zum Schluss gibt der Kabarettist noch einen konkreten Hinweis, wie sich Humor in Geschäftsvorträge einbauen lässt, nämlich nach dem Sandwich-Prinzip: Bei sehr trockenen Passagen können Sie die Aufmerksamkeit Ihres Publikums durch eine humorvolle Einlage zurückgewinnen beziehungsweise erhöhen. Anschließend fällt es allen Beteiligten leichter, sich wieder der sachlichen Ebene zu widmen.
Im Umgang mit Unternehmen zeigt sich zudem oft, dass sie beschließen: Unsere Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter coachen. Doch anschließend werden diese kaum beim Entwickeln der hierfür nötigen Fähigkeiten unterstützt. Oft beschränkt sich die Unterstützung auf ein, zwei Seminare. Nur ganz selten wird den Führungskräften hingegen die Möglichkeit geboten, ihr Führungsverhalten zum Beispiel im Rahmen einer Supervision berufsbegleitend zu reflektieren, um Handlungsalternativen zu entwickeln.
Führungsprobleme sind in den meisten Firmen tabu
Dabei wäre dies sinnvoll. Auch weil in vielen Unternehmen noch eine Kultur existiert, in der es für eine Führungskraft zwar möglich ist, im Kollegenkreis daran zu zweifeln, ob eine technische oder betriebswirtschaftliche Entscheidung von ihr richtig war. Nahezu tabu ist es aber, dass eine Führungskraft darüber nachdenkt, ob zum Beispiel ein Konflikt in der Zusammenarbeit darin begründet sein könnte, dass sie aufgrund ihrer Biografie ihre Führungsrolle falsch interpretiert. Für die meisten Unternehmen gilt: Ein solches Sich-inrfrage-Stellen ist in ihnen ohne Gesichtsverlust nicht möglich.
Dabei wäre dies nötig. Denn wie sollen die Führungskräfte ihr Selbstverständnis sowie ihr Führungsverhalten verändern, wenn dieses im Betriebsalltag nicht thematisierbar ist? Und wie sollen sie ihre Mitarbeiter zu einem Hinterfragen und Verändern ihrer Denk- oder Verhaltensgewohnheiten motivieren (können), wenn sie selbst hierzu nicht bereit und fähig sind? Entsprechend wichtig wäre es, in den Unternehmen Foren zu schaffen, wo die Führungskräfte gemeinsam ihr Führungsverhalten reflektieren und zwar anhand von konkreten Herausforderungen, vor denen sie im Betriebsalltag stehen.
Genau dies geschieht bei einer Supervision. Hierbei treffen sich die Führungskräfte eines Unternehmens in regelmäßigen Zeitabständen, zum Beispiel alle sechs bis acht Wochen, zu einem Supervisionstag. Gemeinsam analysieren sie dann im Kollegenkreis ihr Vorgehen und Verhalten bei konkreten Aufgaben und Herausforderungen, vor denen sie in den zurückliegenden Wochen im Führungsalltag standen. Erarbeitet wird unter anderem "Was lief gut, was weniger gut?", "Was waren die Ursachen hierfür?" und "Was lernen wir daraus?", bevor schließlich vereinbart wird: Was machen wir künftig anders? Dies alles geschieht unter Anleitung eines externen Beraters - also einer Person, die nicht in das System Unternehmen eingebunden ist.
Dies ist wichtig, weil nicht nur jede Person, sondern auch jedes System blinde Flecken hat. Das heißt: Seine (Mit-)Glieder haben gemeinsame Denk- und Verhaltensmuster, die sie nicht wahrnehmen. Deshalb muss ab und zu ein Externer dem System Unternehmen den Spiegel vorhalten, damit es seine blinden Flecken erkennt. Erst dann können sie bearbeitet werden.
Foren für Erfahrungsaustausch schaffen
Der Vorteil solcher regelmäßigen Supervisionssitzungen für ein Unternehmen ist: Seine Führungskräfte haben ein Forum, wo sie sich zeitnah über aktuelle Probleme im Führungsalltag austauschen können und von und mit Kollegen lernen. Und in dem Unternehmen entwickelt sich allmählich eine Kultur, in der auch (individuelle) Führungsprobleme besprechbar sind und nicht tabuisiert werden, so dass die Führungskompetenz der Führungsmannschaft immer weiter steigt.
Besonders fruchtbar und sinnvoll sind regelmäßige Supervisionstreffen, wenn die Mitglieder einer Organisation vor der Herausforderung stehen, künftig andere Denk- und Verhaltensmuster zu zeigen - zum Beispiel, weil sich der Markt gewandelt hat. Oder weil das Unternehmen umstrukturiert und eine neue Strategie formuliert hat. Oder weil sich durch das Einführen neuer Technologien die Arbeitsbeziehungen und -inhalte verändert haben. In all diesen Fällen ist ein partielles Um- oder Neu--Lernen nicht nur der Mitarbeiter, sondern auch der Führungskräfte nötig.
Das heißt, sie müssen gewohnte Denk- und Verhaltensmuster aufgeben und stattdessen neue Denk- und Verhaltensroutinen entwickeln. Das fällt fast allen Menschen schwer - nicht nur, weil sie sich ihrer Denk- und Verhaltensroutinen oft nicht bewusst sind, sondern auch, weil diese ihnen Sicherheit vermitteln. Also benötigen sie eine prozessbegleitende Unterstützung.
Entsprechendes gilt, wenn junge Mitarbeiter eines Unternehmens erstmals eine Führungsfunktion übernehmen. Auch dann empfiehlt es sich, ein Forum zu schaffen, wo sie sich zeitnah mit Kollegen, die sich in einer ähnlichen Situation befinden, über aktuelle Probleme im Führungsalltag austauschen können - nicht nur aufgrund ihrer noch bestehenden Verhaltensunsicherheit. Hinzu kommt: Aufgrund ihrer Unerfahrenheit können die jungen Führungskräfte vielfach, wenn Probleme beispielsweise bei der Mitarbeiterführung auftreten, noch nicht einschätzen: Was sind die Ursachen hierfür? Liegt es an meinem Verhalten, dass die Mitarbeiter "rebellieren"? Oder sind die Probleme situationsbedingt?
So werden Sie ein besserer CIO
1. Man muss spielen, um die Regeln zu lernen: Angry Birds erfolgreich zu spielen lernt man nur durch das Spielen selbst. Das gilt auch für Technologien. Immer wieder hört man von CIOs, die Social Media verbieten oder Probleme mit mobilen Endgeräten haben, weil diese nicht zur IT-Architektur passen oder Risiken bergen. Dabei sollten CIOs unbedingt verstehen, dass niemand die Beschränkungen, Risiken und auch Möglichkeiten von neuen Technologien erfahren wird, wenn Sie den Angestellten nicht erlauben, diese im Arbeitsumfeld zu nutzen
2. Menschen sind dann am erfolgreichsten, wenn man ihre Talente einsetzt: Jeder Vogel in Angry Birds hat eine ganz bestimmte Fähigkeit, die ihn auszeichnet. Auch ein CIO muss in seinem Team als Chief Talent Manager agieren und jedem Mitarbeiter dabei helfen, die richtige Balance zwischen Leidenschaft und Unternehmensbedürfnissen zu finden. Die Einzigartigkeit seiner Mitarbeiter zu akzeptieren und zu fördern, ist auch eine wichtige Eigenschaft, um ein gutes Verhältnis zu jungen Mitarbeitern aufzubauen.
3. Einen schlechten Start kann man nicht ausbügeln: Wenn in einem Projekt nichts vorangeht, ist das nicht zielführend, die Mitarbeiter weiter wurschteln zu lassen. Deshalb sollten CIOs mehr Mut an den Tag legen. Wenn Sie merken, dass sie mit dem falschen Team oder einem falschen Ansatz an einem Projekt arbeiten, sollten sie ihre Strategie überdenken und wenn nötig einen Neustart wagen.
4. Unterschiedliche Probleme benötigen unterschiedliche Spezialisten: Die Gamedesigner von Angry Birds verwenden im Spiel ganz unterschiedliche Materialien, zum Beispiel Wolken, Glas und Holz. Jedes Material hat eine andere Beschaffenheit und reagiert auf seine Art auf die Angriffe. Technologien folgen dem gleichen Muster. Längst gibt es nicht mehr nur einen Programmierer, der alles kann. Oft sind ganz unterschiedliche Fähigkeiten von IT-Experten gefragt.
5. Eine Explosion richtet nicht überall Schaden an: Wer im Spiel Angry Birds eine Bombe zu weit abseits oder in einer zu gut geschützten Zone platziert, trifft sein Ziel nicht. Auch ein CIO muss die physischen Gegebenheiten des Unternehmens beachten. Wenn eine Veränderung alle Geschäftsbereiche einbeziehen soll, bringt es überhaupt nichts, die Maßnahme nur mit einer kleinen Lösung zu beginnen und darauf zu hoffen, dass sie auf den Rest des Unternehmens übergreift.
6. Verbesserungen erreicht man Schritt für Schritt: Seinen Highscore bei Angry Birds zu verbessern, ist harte Arbeit. Man braucht Geduld und muss Schritt für Schritt das Gelernte umsetzen, um noch bessere Ergebnisse zu erzielen. CIOs müssen einsehen, dass es schwer ist, wenn hoch spezialisierte IT-Experten ständig noch bessere Ergebnisse erzielen. Fortschritt erreicht man auch hier eher schrittweise als in einem Riesensatz nach vorn.
7. Nur weil man eine Aufgabe meistert, meistert man sie nicht alle: Beim Spiel Angry Birds ist jeder Level individuell arrangiert. Wie oben beschrieben, haben die Gamedesigner zum Beispiel ganz unterschiedliche Materialien benutzt. Auch in der IT existieren unglaublich viele verschiedene Spezialdisziplinen: Nur weil man in einer von ihnen glänzt, beherrscht man sie nicht alle.
8. Man kann nie etwas exakt wiederholen: Auch wenn man auf eine Aufgabenstellung exakt so reagiert wie bei einer früheren gleichen Aufgabe, wird das Ergebnis nicht identisch sein. Bei Angry Birds kann schon eine leichte Veränderung des Timings zu ganz unterschiedlichen Ergebnissen führen. Auch IT-Projekte kann man nicht exakt wiederholen und das gleiche Ergebnis erwarten. CIOs sollten ihr Team lieber zum kontinuierlichen Weiterlernen ermuntern, damit sie schnell mit neuen Gegebenheiten zurechtkommen.
9. Für manche Ziele braucht man mehr Vögel: Manche Level des Spiels Angry Birds meistert man mit nur einem einzigen Vogel, den man auf die verschanzten Schweine feuert. Für andere benötigt man alle zur Verfügung stehenden Vögel, um das Level zu bestehen. Für CIOs bedeutet das: Sie müssen die Komplexität eines Projekts verstehen, bevor sie das Team zusammenstellen.
10. Es gibt mehr als einen Weg zum Ziel: Bei Angry Birds gibt es mehr als einen Weg zum Ziel. Wer sich immer nur auf eine einzige Strategie beschränkt, wird kaum das Maximale erreichen. Auch CIOs sollten neuen Ideen gegenüber aufgeschlossen reagieren. Denn wer sich jeden Tag für den sicheren und erprobten Weg entscheidet, ist der lebende Gegensatz zur Innovation. Wer wirklich gewinnen will, sollte auch mal Risiken eingehen.
Das heißt: Opponieren die Mitarbeiter zum Beispiel, weil sie im Rahmen einer Umstrukturierung gewisse Privilegien verlieren? Die Folge: Die jungen Führungskräfte interpretieren die Situation falsch und ziehen hieraus die falschen Schlüsse - zum Beispiel, weil sie ihr eigenes Verhalten als Ursache des Problems erachten, obwohl dieses faktisch situationsbedingt ist. In solchen Situationen ist es für junge Führungskräfte (mental) extrem hilfreich, wenn sie im Austausch mit Kollegen erfahren, dass diese mit ähnlichen Problemen kämpfen - also nicht sie die Ursache des Problems sind.
Zunehmend setzen gerade Hochleistungsorganisationen Supersvision jedoch nicht nur als temporäres Entwicklungsinstrument ein. Sie bieten ihren Führungskräften vielmehr dauerhaft die Chance, in regelmäßig stattfindenden Supervisionssitzungen ihr Führungsverhalten zu reflektieren - unter anderem, weil sie erkannt haben: Unser Unternehmensumfeld wandelt sich so schnell, dass unsere Führungskräfte eigentlich permanent vor der Herausforderung stehen, ihr Führungsverhalten zu überdenken. Sie haben zudem erkannt: Wenn unsere Führungskräfte regelmäßig im Kollegenkreis über ihr Führungsverhalten sprechen und dieses reflektieren, trägt dies auch zum Entwickeln einer gemeinsamen Führungskultur in unser Organisation bei. (oe)
Der Autor Ulrich Dessel ist einer der beiden Geschäftsführer der auf mittelständische Unternehmen spezialisierten Unternehmensberatung Nollens, Dessel & Kollegen in Soyen (Oberbayern). Die 1995 gegründete Mittelstandsberatung unterstützt mittelständige Betriebe beim Steigern ihrer Leistungskraft und Erhöhen ihres Outputs.