Projekte werden aus dem Bauch heraus genehmigt

Nur in 55 Prozent der deutschen Unternehmen folgt die Projektauswahl einem festen Prozedere. Fast genauso viele räumen ein, bei ihnen sei die Auswahl "variabel", also mal so, mal so. Dies ist ein Hauptergebnis der Studie, die das Projektberatungsunternehmen Parameta auch in diesem Jahr unternommen hat. Dazu befragte es 176 Unternehmen. Die Antworten stammen zu etwas mehr als der Hälfte von IT-Managern, zu etwa einem Sechstel vom Topmanagement, in den anderen Fällen von Experten aus Forschung und Entwicklung oder anderen Fachbereichen.

Diese Planungsschwäche ist umso bedenklicher, als es sich bei 86 Prozent der fraglichen Projekte um IT-Vorhaben handelt, von denen wiederum die Hälft als "hochkomplex" eingestuft werden. "Wenn man bedenkt, welche durchschnittlichen Summen bei hochkomplexen IT-Projekten auf dem Spiel stehen, ist es beinahe unglaublich, dass sich nur die Hälfte der Unternehmen bei der Projektauswahl harten, stets gleichen Kriterien unterwirft", sagt Michael Streng, geschäftsführender Gesellschafter von Parameta. Selbstverständlich seien für den Projekterfolg auch andere Faktoren ausschlaggebend, aber die Weichen würden schon bei der richtigen Auswahl gestellt.

Im Rahmen ihrer Studie zur erfolgreichen Projektauswahl untersuchte Parameta, inwiefern die beteiligten Abteilungen in einen systematischen Projektauswahlprozess integriert sind beziehungsweise wie eine optimale Einbindung aussehen könnte. Damit verbunden war die Frage, wie die IT in Veränderungen eingebunden ist und welche Faktoren dazu beitragen könnten, ihr optimal zu nutzen.

Die Quintessenz: In den meisten der ausgewerteten Unternehmen steuern "variable" Filter die Projektauswahl. Nur in 35 Prozent gibt es dafür standardisierte Verfahren.

So kommen Sie groß raus ... oder?
Sie möchten, dass Ihre Projekte zäh verlaufen, weil Sie sich damit in der Firma profilieren können? Dann folgen Sie den Ratschlägen von Jürgen Rohr.

Tipp 1
Setzen Sie die Verantwortlichen unter Termindruck. Mit engen Terminen stellen Sie sicher, dass möglichst wenige Betroffene ins Boot geholt werden. Damit vermeiden Sie die sowieso unnötigen Diskussionen um Meinungs- sowie Wahrnehmungsunterschiede.

Tipp 2
Starten Sie mit einer problem-orientierten Ist-Analyse. Fragen Sie immer zuerst danach, was nicht gut läuft. Damit fokussieren Sie die Aufmerksamkeit aller Beteiligten auf die Schwächen der Organisation. Sie stellen sicher, dass niemand auf die Idee kommt, sich auf den Erfolgen der Vergangenheit auszuruhen.

Tipp 3
Geben Sie möglichst kein zusammenfassendes Feedback. Halten Sie die Betroffenen im Unklaren. Das fördert zwar die Gerüchteküche, hält aber den Änderungsaufwand für die Konzeptionierer gering. Sie erhalten schon mit dem ersten Wurf ein Konzept aus einem Guss - ohne lästige und zeitaufwändige Anpassung an unterschiedliche Wahrnehmungen der Beteiligten.

Tipp 4
Lassen Sie das Konzept ohne Beteiligung der Betroffenen ausarbeiten. Hier können Sie Aufwand und Budget einsparen. Jeder Betroffene wird mit seinen individuellen Ansichten sowieso nur das Konzept verwässern. Außerdem: Wenn ein Außenstehender den Sollzustand konzipiert, kommt endlich frischer Wind in die Organisation.

Tipp 5
Vermitteln Sie das Konzept frontal mit mindestens 100 PowerPoint Slides. Hier gilt: Je mehr Input, desto weniger lästige Rückfragen. Halten Sie das Präsentationstempo hoch. Planen Sie ja keine Zeit für die Diskussion ein. Das Konzept steht. Basta!

Tipp 6
Planen Sie keine Zeit für die Überarbeitung des Konzepts ein. Das wäre ja noch schöner: Sie planen knapp bei Budget und Terminen und wollen sich den Erfolg nicht durch unplanbare Überarbeitungsaufwände vermiesen lassen. Denn jede Überarbeitungsschleife würde den schönen Entwurf zerstören.

Tipp 7
Schränken Sie die Zugriffsrechte auf neue Tools möglichst stark ein. Ganz wichtig: Wenn Sie im Rahmen der Organisationsentwicklung neue Werkzeuge (zum Beispiel ein IT-System) einführen, achten Sie darauf, dass niemand außer den Konzeptionierern in der Lage ist, die Werkzeuge anzupassen.

Tipp 8
Lassen Sie die Betroffenen beim Umsetzen des Konzepts alleine. In diesem Punkt gilt das Motto: Die Leute werden sich schon umgewöhnen. Durch die Unterstützung während der Umsetzungsphase könnte wiederum das sorgfältig ausgearbeitete Konzept verwässert werden. Das ist unbedingt zu vermeiden.

Tipp 9
Vermeiden Sie persönlichen Kontakt zwischen den Beteiligten. Stellen Sie sich vor, was Sie hier an Reisekosten einsparen können. Diskussionen können auch per E-Mail geführt werden. Das spart richtig Geld.

Tipp 10
Betrachten Sie jegliches Feedback als persönliche Kritik. Wenn jemand mit einem Feedback zu Ihnen kommt, will er damit eigentlich sagen, dass Sie Ihre Arbeit nicht richtig gemacht haben. Das wirkt sich schlecht auf Ihr Selbstwertgefühl aus.

Erfahrungswerte dominieren

Um die Projektanträge zu priorisieren, ziehen die befragten Unternehmen in erster Linie wirtschaftliche Kriterien heran. Dabei werden häufig unterschiedliche Ansätze kombiniert. Theoretisch fundierte Ansätze spielen eine untergeordnete Rolle; in mindestens jedem zweiten Unternehmen fallen schwammige Beurteilungen, das "Bauchgefühl" - oder positiver ausgedrückt: die Erfahrungswerte - bei der Entscheidungsfindung stark ins Gewicht.

Immerhin 43 Prozent der Befragten räumten offen ein, dass teilweise oder sogar überwiegend solche Projekte in die engere Auswahl kommen, die an dem - wie auch immer gestalteten - Priorisierungsprozess "vorbeigemogelt" werden. Nur neun Prozent halten sich an die von ihnen aufgestellten Regeln.

Die IT wird kaum gefragt

Diese Projektauswahl aus dem Bauch heraus hat Konsequenzen für die Zufriedenheit der Beteiligten mit dem Projektauswahlprozess. Eigenen Angaben zufolge haben die Projekt-Management-Verantwortlichen und die Geschäftsführung den größten Einfluss auf das Verfahren. Die IT hingegen wird an den Entscheidungen vergleichsweise wenig beteiligt. Da verwundert es wenig, dass die "Chefs" mit der Projektauswahl deutlich zufriedener sind als die Fachabteilungen und die IT.

Auch Faktoren wie gegenseitiges (fachliches) Verständnis und eine gemeinsame Sprache leiden unter der Schwammigkeit der Auswahlkriterien. Hinsichtlich der Fragen nach etwaigen Problemen im Projektauswahlprozess öffnete sich zudem eine Schere zwischen IT-Mitarbeitern und Nicht-IT-Mitarbeitern.

Die besten Projekt-Management-Tools
Mit Hilfe der richtigen Software können sich Projekt-Manager auf das Wichtigste konzentrieren: Die Projektziele klar kommunizieren und das Team erfolgreich führen.

1. Basecamp
Mit Millionen Anwendern weltweit gehört Basecamp heute zu den wichtigsten Web-basierenden Tools im Bereich Projekt-Management.<br /><br /> Preis: Ab 24 US-Dollar pro User / Monat <br /><br />Auf Deutsch: Ja

2. Copper Project
Mit Copper bietet sich eine interessante PM-Lösung an, die einfach wie Basecamp ist, aber mit einigen Zusatzfunktionen wie Gantt-Diagramme und ausführliche Reports aufwartet. <br /><br />Preis: Ab 29 US-Dollar pro Monat für bis zu fünf Anwender<br /><br /> Auf Deutsch: Nein

3. 5pm
5pm stellt eine intuitive und einfach gehaltene PM-Anwendung dar, die die Projektplanung und die Analyse von Aktivitäten und Arbeitszeiten in den Vordergrund stellt.<br /><br /> Preis: Ab 18 US-Dollar pro Monat für bis zu fünf Anwender<br /><br /> Auf Deutsch: Nein

4. Smartsheet
Bei Smartsheet lassen sich Projekte über interaktive und mächtige Tabellen verwalten, die man nach eigenen Bedürfnissen gestalten kann. Damit eignet sich dieses flexible Tool besonders für Anwender, die mit Excel vertraut sind.<br /><br /> Preis: Ab 24 US-Dollar pro User / Monat<br /><br />Auf Deutsch: Nein

5. Projectplace
Projectplace stellt eine der umfangreichsten PM-Tools auf dem Markt dar und bietet professionelle Funktionen wie Videokonferenzen und VoIP, sowie Features, die aus Facebook und Twitter bekannt sind.<br /><br /> Preis: Ab 19,50 Euro pro User / Monat (1 Projekt)<br /><br /> Auf Deutsch: Ja

6. Clocking IT
Clocking IT ist ein mächtiges PM-Werkzeug aus der Open Source-Szene, das sich vor allem unter Software-Entwicklern einen Namen gemacht hat.<br /><br /> Preis: Kostenlos<br /><br /> Auf Deutsch: Ja

7. Google Sites
Obwohl eigentlich nicht als PM-Lösung konzipiert lässt sich Google Sites aufgrund seiner vielen Kollaborations-Features als zentrale PM-Plattform nutzen. <br /><br /> Preis: Kostenlos<br /><br /> Auf Deutsch: Ja

8. Ace Project
Ace Project bietet sich als interessante, Kollaborations-orientierte Alternative an für alle, die das PM-System lieber auf den eigenen Servern betreiben möchten. <br /><br /> Preis: Ab 1495 US-Dollar für bis zu 20 Anwendern (Lizenzkauf)<br /><br /> Auf Deutsch: Nein

9. Onepoint Project
Mit Onepoint Project erhalten Projekt-Manager eine professionelle Lösung der Enterprise-Klasse, die viele fortgeschrittene Funktionen rund um Planung, Steuerung und Analyse von Projektressourcen bietet.<br /><br /> Preis: Ab 1499 Euro (Group server-Edition / Lizenzkauf)<br /><br /> Auf Deutsch: Nein

10. ActiveCollab
ActiveCollab bietet alles, was man von einer PM-Software erwartet, und richtet sich ausschließlich an Unternehmen, die eine On Premise-Lösung bevorzugen.<br /><br /> Preis: Ab 249 US-Dollar (Lizenzkauf)<br /><br /> Auf Deutsch: Nein

Die häufigsten Probleme

Etwa 31 Prozent des IT-Personals beklagen mangelndes fachliches Know-how; das erschien aber nur sechs Prozent der Nicht-IT-Mitarbeiter einer Erwähnung wert. Unklare Entscheidungskriterien sind lediglich für 21 Prozent der Nicht- IT-ler ein Problem, hingegen für 42 Prozent, also doppelt so viele, der Kollegen aus der IT. Insgesamt sieht sich die IT wesentlich häufiger Problemen gegenüber als die Fachabteilungen.

Alle Befragten identifizierten als größte Probleme unklare Ziele, unzureichende Kommunikation und die intransparenten, weil nicht standardisierten Prozesse. IT und Fachabteilungen wissen zu wenig voneinander, die Kommunikation funktioniert daher nicht reibungslos.

Der vollständige Berichtsband der Expertenstudie "Würfeln oder werten? Erfolgsfaktoren Projektauswahl" erscheint voraussichtliche Ende des Monats (September 2011) und ist für 249 Euro unter www.parameta.de erhältlich.

Spielregeln für das Projekt-Team
Diese Spielregeln sorgen für eine offene Kommunikation und bieten auch im Konfliktfall eine Orientierung.

Projektauftrag klar definieren
Der Projektauftrag ist das A und O der Projektdurchführung. Er bildet die Grundlage für die Abnahme der Projektergebnisse und damit den Projekterfolg!

Projekt in steuerbare Arbeitspakete schneiden
In jeder Phase des Projekts den Überblick bewahren.

Betroffene zu Beteiligten machen
Ein offenes Ohr für die Projektbeteiligten erhöht die Akzeptanz der zukünftigen Nutzer.

Projekt(kern)team klein halten
Auch bei der Durchführung eines Projektes gilt: Zu viele Köche verderben den Brei.

Umgang mit Change Requests definieren
Hinterfragen Sie Änderungswünsche während der Projektdurchführung kritisch und prüfen Sie sie auf ihre Sinnhaftigkeit.

Abnahme-Prozess formalisieren
Keine Kritik ohne Verbesserungsvorschlag: Ein Feedback-Formular mit Pflichtfeld "Verbesserungsvorschlag" sorgt für Konstruktivität im Feedback-Prozess.

Projektmanagement leben
Kommunikation, Kommunikation und nochmal Kommunikation!

Management of Change: „Hypercare“ einplanen
Ein speziell hierfür ernannter Ansprechpartner hilft über Probleme und Sorgen in den ersten Tagen nach der Systemeinführung hinweg.

Übergabe in den Betrieb sicherstellen
Eine geregelte Übergabe ermöglicht den reibungslosen Betrieb des IT-Systems.

Lessons Learned
Die Erfahrungen sollten am Ende eines Projekts zusammengetragen werden, um für die nächsten Projekte zu lernen.

COMPUTERWOCHE-Kommentar: Verwirr mich nicht mit den Fakten

Nur 35 Prozent der Unternehmen haben einen standardisierten Prozess für die Projektauswahl. Das legt die aktuelle Studie der Projektberatung Parameta nahe. Schlimm genug, möchte man sagen. Aber der eigentliche Skandal geht quasi in einem Nebensatz unter: Ganze neun Prozent halten sich strikt an einen solchen Prozess, heißt es da.

Was bedeutet das im Klartext? Nichts anderes, als dass der mühsam erarbeitete Portfolio-Management-Prozess in jedem vierten Fall reine Makulatur ist. Nach dem Motto, das uns Journalisten gern unterstellt wird: Ich habe mir meine Meinung längst gebildet, verwirr mich jetzt bloß nicht mit den Fakten.

Die Priorisierung von Projekten ist in der Tat ein heikles, weil (unternehmens-) polititsches Thema. Hier stoßen zum Teil unvereinbare Interessen aufeinander. Aber gerade deshalb wurden ja die ersten Forderungen nach einem strikten Portfolio-Management laut. Es sollte sicherstellen, dass nicht Partikularinteressen einzelner Fachbereiche oder "Stammesfürsten" die Auswahl der umzusetzenden Vorhaben bestimmten, sondern das Gesamtinteresse des Unternehmens. Immerhin jeder dritte der von Parameta untersuchten Betriebe hat die Notwendigkeit eines neutralen Auswahlprozesses eingesehen und einen solchen Prozess installiert.

Aber zwischen Einsicht und dem entsprechenden Handeln liegen erfahrungsgemäß Welten. Und so feiert das "Hey-Joe"-Prinzip offenbar fröhliche Urständ auf höchster Ebene: Investitionen in fünf-oder sechstelliger Euro-Höhe werden an den definierten Entscheidungsprozessen "vorbeigemogelt", wenn man der Studie Glauben schenken will.

Manche Entscheidungsträger werden dieses Vorgehen als "unbürokratisch" oder "flexibel" verherrlichen; beschleunigt es doch die Entscheidungsfindung. Aber mit änlichen Argumenten müsste man dann auch die Formulierung verbindlicher Security-Policies und ein striktes Lizenz-Management ablehnen. (Karin Quack)

Alles zum Lizenz-Management
Zu viele Lizenzen kosten unnötig Geld, zu wenige bringen juristischen Ärger. Das ewige Kreuz mit dem Lizenz-Management.

1. Bestimmen Sie einen Verantwortlichen
Der erste Schritt zu einem funktionierenden Lizenz-Management ist nicht der Kauf eines entsprechenden Werkzeugs, gibt Aagon zu bedenken. Viel wichtiger sei es, einen verantwortlichen und verantwortungsbewussten Lizenz-Manager zu berufen, der die notwendigen Prozesse im Unternehmen etabliert, laufend überprüft und - in Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung - anpasst.

2. Konsolidieren Sie Ihre Software
Je weniger vielfältig die Softwareprogramme in einem Unternehmen, desto einfacher das Management der jeweiligen Lizenzen. Selbstverständlich dürfe die Konsolidierung nicht zu Lasten der Produktivität gehen, warnt Aagon. Doch allein die Beschränkung beispielsweise auf ein PDF-Tool erspare der Systemadministration und dem Support schon viel Arbeit.

3. Zentralisieren Sie die Beschaffung
Software sollte im Unternehmen grundsätzlich von einer zentralen Stelle aus beschafft werden, empfiehlt Aagon. So könne sie auch nicht über Umwege wie Spesenabrechnungen in das Unternehmen gelangen. Zudem habe nur ein zentraler Software-Beschaffer die Möglichkeit, zu prüfen, ob dafür noch freie Lizenzen im vorhanden sind oder ob eventuell auch eine alternative Software in Frage kommt. Unnötig zu erwähnen, dass Verwaltung und Kontrolle der Lizenznachweise und Datenträger auf diese Weise deutlich vereinfacht werden.

4. Achten Sie auf korrekte Lizenzierung
Die hohe Kunst besteht darin, die für die jeweilige Unternehmenssituation beste Lizenzform zu wählen. Das sei nicht immer die mit dem günstigsten Preis, mahnt Aagon - und nennt dazu ein Beispiel: Bei Microsoft Office- seien manche Unternehmen versucht, statt einer Volumenlizen die günstigeren Home&Business-Lizenzen zu kaufen.

5. Integrieren Sie das Lizenz- in das Client-Management
Zu einem einheitlichen Prozess für die Beschaffung gehört auch ein zentral gesteuerter Prozess für die Installation. Der lässt sich am besten mit einem professionellen Client-Management-System (CMS) umsetzen. Dessen Inventarisierungsfunktion liefert regelmäßig aktuelle Daten über jede im Unternehmen installierte Software, die das Lizenz-Management dann in Form einer Lizenzbilanz oder eines Compliance-Checks mit den hinterlegten Lizenzpaketen abgleichen kann.

6. Weisen Sie Open-Source- und Gebrauchtsoftware gesondert aus
Der Einsatz von Open-Source-Software oder Shareware in Unternehmen kann durchaus kostenpflichtig sein. Unternehmen, die beispielsweise die Datenbank MySQL einsetzen, vergessen häufig, dass hierfür im kommerziellen Umfeld eine Lizenzpflicht besteht. Der Lizenz-Manager muss deshalb auch die Lizenzbedingungen von Open-Source-Software prüfen und ausweisen. Ähnliches gilt für gebrauchte Software: Auch hier empfiehlt es sich, die Lizenzen gesondert auszuweisen - zumal die Rechtslage noch unklar ist. So lässt sich das Risiko einer potentiellen Nachlizenzierung besser bewerten.

7. Bewahren Sie Lizenznachweise und Datenträger sicher auf
Im Büro des Anwenders oder gar in dessen Home Office haben Lizenznachweise und Datenträger nichts verloren, konstatiert Aagon. Alle mit einer Lizenz verbundenen Unterlagen sollten zentral und an einem sicheren, feuergeschützten Ort aufbewahrt werden, zu dem nur autorisierte Personen Zugang haben.

8. Sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeiter
Jedem muss klar sein, dass und warum Lizenz-Management für das Unternehmen, also auch für seinen eigenen Job wichtig ist. Eigentlich sollte dieses Wissen per se verhindern, dass Mitarbeiter selbst Software mitbringen und auf ihren Rechnern installieren - wofür das Unternehmen gegebenenfalls haftet. Ein verantwortlicher Umgang mit dem Unternehmenswert Softwarelizenzen muss aber auch "von oben" gelebt werden.

9. Schließen Sie Betriebs- und Mitarbeitervereinbarung
Aagon rät jedem Unternehmen, eine Betriebsvereinbarung und/oder Mitarbeitervereinbarung für die private Nutzung des Arbeitsplatz-PCs und des Internet abzuschließen. Augrund der aktuellen Rechtslage in Deutschland hält die Unternehmensberatung eine unpopuläre Maßnahme für sinnvoll: Die private Nutzung des PCs und des Internets sollte strikt untersagt sein.

10. Lassen Sie Ihren Lizenzstatus zertifizieren
Wer sein Lizenz-Management allein oder mit Hilfe eines Partners in Ordnung gebracht hat, kann sich dessen Korrektheit von den großen Softwareherstellern zertifizieren lassen. Beispielsweise bestätigt ein Zertifikat von Microsoft, dass aus Sicht des Herstellers das Lizenz-Management des Kunden effektiv aufgestellt und das Unternehmen korrekt lizenziert ist. Mit einem solchen Zertifikat ist der Kunde dann für ein Jahr vor Lizenz-Audits des ausstellenden Anbieters sicher.