Der ROI (Return on Investment) ist nicht alles. Projekt-Verantwortliche brauchen auch Bauchgefühl. Das fordern jedenfalls Rudolf Dögl und Michael Jost von der Münchener Beraterfirma SCOPAR.
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Wer bei Google das Wort Projekt-Management eintippt, erhält rund 14 Millionen Treffer. Das gute Gelingen ihrer Vorhaben scheint Unternehmen erheblich zu beschäftigen. Eines sollten sie dabei nicht tun: nur auf’s Geld achten. Das raten zumindest Rudolf Dögl und Michael Jost von der Beraterfirma SCOPAR aus München. Dögl ist Professor an der FH Würzburg-Schweinfurt, Jost Head of IT-Consulting bei SCOPAR. Ihre Ratschläge zum Projekt-Management fassen sie in dem Papier "Maßnahmen konsequent am Wertbeitrag für das Unternehmen ausrichten" zusammen. Dabei konzentrieren sich die Autoren auf das Thema Priorisierung.
Maßnahmen-Monitor
Maßnahmen-Monitor fürs Projekt-Management
Maßnahmen-Monitor fürs Projekt-Management Das gute Gelingen ihrer Vorhaben scheint Unternehmen erheblich zu beschäftigen. Eines sollten sie dabei nicht tun: nur auf’s Geld achten. "Um eine Ausrichtung der Maßnahmen auf die Strategie und eine Vergleichbarkeit zu erreichen, ist eine standardisierte Methode sowie eine eindeutige Bewertungsgrundlage Voraussetzung", schreiben Dögl und Jost. Ein typischer Maßnahmen-Monitor umfasse dabei folgende Punkte:
Implementierungseignung Mit den Aspekten Technik/Anwendungen, interner Workflow, Kundenprozesse, Mitarbeiter-Know-how und Projektprogramm.
Zielbeitrag und Strategiekonformität
Strategische Marktrelevanz
Payback-Szenario Mit den Unterpunkten Vorlauf, laufende Kosten, IT-Savings, Geschäftsprozess-Savings und Payback.
Priorisierung und Kommentar Dem schließen sich Priorisierung und Kommentar an.
"Um eine Ausrichtung der Maßnahmen auf die Strategie und eine Vergleichbarkeit zu erreichen, ist eine standardisierte Methode sowie eine eindeutige Bewertungsgrundlage Voraussetzung", schreiben Dögl und Jost. Ein typischer Maßnahmen-Monitor umfasse dabei folgende Punkte:
Kundennutzen - mit den Fragen nach Kosten, Zeit/Geschwindigkeit, Qualität, Flexibilität und Zufriedenheit,
Implementierungseignung - mit den Aspekten Technik/Anwendungen, interner Workflow, Kundenprozesse, Mitarbeiter-Know-how und Projektprogramm,
Zielbeitrag und Strategiekonformität,
strategische Marktrelevanz,
Payback-Szenario mit den Unterpunkten Vorlauf, laufende Kosten, IT-Savings, Geschäftsprozess-Savings und Payback.
Dem schließen sich Priorisierung und Kommentar an.
Maßnahmen-Monitor für die Priorisierung bei Projekten laut SCOPAR. Foto: SCOPAR
Dögl und Jost plädieren grundsätzlich für ein gesundes Maß an Bauchgefühl. Damit das nicht in die reine Intuition abgleitet, brauche es einen systematischen Hintergrund. Konkret: Projekte sollen nach strategisch bedeutsamen Kriterien analysiert werden - allerdings sollten sich Entscheider dabei auf einige wenige beschränken. Hier sei Mut zur Lücke gefragt.
8 Leitfragen für die Priorisierung
Ziel der Autoren ist, Projekte nicht allein nach monetären Gesichtspunkten zu priorisieren. Erfahrungen und weiche Aspekte wie Lieferantentreue und Marktwirkung sind für sie ebenso wichtig.
Leitfragen für die Priorisierung
Leitfragen für die Priorisierung Ziel ist, Projekte nicht allein nach monetären Gesichtspunkten zu priorisieren. Erfahrungen und weiche Aspekte wie Lieferantentreue und Marktwirkung sind für sie ebenso wichtig. Entscheider sollten sich folgende Fragen stellen:
Frage 1: Welches Vorhaben unterstützt insgesamt die Geschäftsstrategie maßgeblich?
Frage 2: Welche Maßnahmen haben die größten Erfolgsaussichten?
Frage 3: Welche Maßnahmen haben neben den messbaren Nutzerkriterien das größte Potenzial bei schlecht messbaren Nutzenargumenten?
Frage 4: Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren der Projekt- oder Maßnahmebewertung?
Frage 5: Wie kommt man zu einer neutralen, nutzenorientierten Priorisierung?
Frage 6: Wie kann man ganz unterschiedliche Ideen nach einem einheitlichen Muster vergleichen?
Frage 7: Wie lassen sich die Positionen Pro und Contra von Maßnahmen übersichtlich darstellen?
Frage 8: Wie lauten die relevanten Fragen für die Auswahl von Maßnahmen?
Wie lauten die relevanten Fragen für die Auswahl von Maßnahmen?
Laut Dögl und Jost sollten sich zu Beginn jeden Projektes alle Entscheider zu einem Workshop treffen. Nach einer gemeinsamen Diskussion können die Ergebnisse im größeren Kreis präsentiert werden.
7 Punkte für eine wertbeitragsorientierte Priorisierung
Wertbeitragsorientierte Priorisierung heißt für die Berater Folgendes:
Reduktion von Fehlinvestitionen durch das frühzeitige Erkennen von Maßnahmen und Projekten mit hohem Nutzen,
Vergleichbarkeit von Maßnahmen und Projekten aus unterschiedlichen Bereichen und auch stark unterschiedlicher Vorhaben,
leichtere Integration von Projekten ins laufende Projektportfolio mit der Möglichkeit zur Simulation von Kosten- und Nutzenkonsequenzen "in Echtzeit",
Möglichkeit zum monatlichen oder quartalsweise Update/Review zu allen Projekten bei minimalem Aufwand,
Reduktion von Projektanfragen und Maßnahmen ohne oder ohne genügenden Nutzen,
für alle Beteiligten transparente und nachvollziehbare Entscheidungen bei der Projektpriorisierung.
Wenn es nicht klappt, haben die Berater durchaus tröstende Worte parat: Die richtigen Maßnahmen und Projekte zur richtigen Zeit zu starten, sei "eine Kunst". Und der britische Staatsmann Winston Churchill pflegte zu sagen: "Kunst ist, einmal mehr aufzustehen, als man umgeworfen wird."
Stolperfallen bei der PM-Tool-Einführung
Ratgeber Projekt-Management Selten sind es äußerliche Faktoren wie schlechte Beratung, die die Einführung eines Projekt-Management-Tools zum Scheitern verurteilen. Viel eher liegen die Fehler im Unternehmen selbst. Zu hohe Erwartungen an das Werkzeug, zu wenig Know-how oder politische Grabenkriege verhindern den Erfolg der Implementierung.
Tool ersetzt Methode Es ist eine Binsenweisheit, dass erfolgreiches Projekt-Management weit mehr ist als nur die Einführung eines PM-Tools. Doch obwohl zu erwarten wäre, dass dies hinlänglich bekannt ist, denken viele Verantwortliche noch immer, mit der Implementierung eines modernen Werkzeugs hätten ihre Projektleiter alles zur Hand, was sie für ihre Arbeit brauchen. Schließlich beherrschen die Projektleiter ihr Geschäft, und moderne Tools unterstützen sowieso die meisten bekannten PM-Methoden.
Methode und kein Ende Auch der umgekehrte Fall lässt sich beobachten: Es gibt viel Methode, aber noch kein adäquates Werkzeug. Offenbar herrscht bei einigen Beratungsansätzen die Philosophie vor, dass zuallererst sämtliche Prozesse und Methoden gründlich erarbeitet werden müssen. Erst wenn diese stehen, kann das dazu passende Tool ausgewählt werden.
Ein aufgezwungenes Tool Neben der Frage, wann ein Tool ins Spiel kommt, sollte auch betrachtet werden, wer eigentlich über ein neues System entscheidet. Projekt-Management-Werkzeuge betreffen mehrere Rollen im Unternehmen, die Entscheidung darüber wird somit auf Management-Ebene getroffen - meist von der IT-Leitung. Eine recht häufig anzutreffende Tendenz ist die, das ERP-System einfach um Projekt-Management-Module zu erweitern. Das erscheint auf dem ersten Blick als eine recht praktikable Lösung, vor allem für das Projekt-Controlling; für die beteiligten Fachbereiche jedoch ist so ein ERP-Tool selten praxistauglich.
Zuviel Controlling Wieviel Controlling benötigt die Projekt-Management-Welt wirklich? Beziehungsweise wieviel kann sie verkraften? Es steht außer Frage, dass im Rahmen der Planung von Projekten auch die Kosten kalkuliert und das Budget festgelegt werden müssen. Im Laufe der Durchführung sollen das Budget überwacht und die Projektkosten laufend neu geschätzt werden. Aus Unternehmenssicht sind dabei vor allem projektübergreifende Kosten- und Budgetinformationen von Interesse. Eine enge Zusammenarbeit zwischen den Kaufleuten und dem Projektleiter ist damit unabdingbar.
Keine Integration in die Systemlandschaft Nicht nur im Zusammenhang mit ERP-Systemen wird deutlich, dass sich PM-Werkzeuge mit anderen Unternehmenslösungen verbinden lassen müssen. Projektarbeit besteht nicht nur aus Planungsmethoden im engeren Sinn. Sie betrifft unterschiedliche Rollen im Unternehmen und umfasst auch Themen wie Projektdokumentation, Kommunikation im Team oder Erstellen von Projektangeboten.
Mangelnde Kommunikation und fehlendes Verständnis Was haben Projektmitarbeiter beziehungsweise das Unternehmen davon, wenn die geleisteten Stunden im Tool zurückgemeldet werden? Lohnt sich dieser "Extra-Aufwand" überhaupt? Weshalb muss ein Projektleiter monatliche Statusberichte erstellen? Liest die überhaupt jemand? Allen Benutzern eines neuen Projekt-Management-Tools sollte bei dessen Einführung bewusst sein, welche Vorteile sie selbst und das Unternehmen vom Einsatz des Systems haben. Sobald die Pflege des Tools als unnötig, lästig oder arbeitsverhindernd wahrgenommen wird, sind die Chancen für einen erfolgreichen Einsatz extrem niedrig.
Zu wenig Unterstützung vom Management Dieselben Manager, die sich zuvor für das besagte Werkzeug entschieden hatten, können dieses verkümmern lassen. Wie das passieren kann? Man arbeitet mit den alten Gewohnheiten, liest die Berichte nicht, ignoriert Eskalationen aus dem System und trifft die Entscheidungen wie gewohnt und nicht auf Basis der Tool-Informationen. Den Daten im System wird nicht vertraut, und statt eine solide Informationsbasis einzufordern, werden alte Arbeitsweisen weitergelebt.
Ungeklärte Verantwortung für das Tool Geneigte Nutzer, Unterstützung des Managements, Berücksichtigung der Belange aller Beteiligten sowie ein sinnvolles Zusammenspiel mit dem Controlling - das sind die besten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Systemeinführung. Doch wer zeichnet verantwortlich für die Pflege des Tools? Wer sorgt sich zum Beispiel um die ständiger Veränderung unterliegenden Stammdaten. Wer erstellt neue Vorlagen? Wer ändert die Workflows gemäß den angepassten Prozessen und aktualisiert die Berichte? Wer organisiert das Einspielen von Software-Updates?