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Die Dynamik der Technologien spielt heutzutage eine immer wichtigere Rolle und erfordert die Fähigkeit, schnelle Richtungswechsel zu vollziehen. Die Agilität des IT-Bereichs ist nur möglich, wenn die Mitarbeiter dafür technisch und organisatorisch befähigt sind. Dazu bedarf es einerseits der Transparenz der vorhandenen und der zu entwickelnden Kompetenzen und andererseits einer kohärenten Vision, die den Mitarbeitern den Bedarf und den Nutzen der Weiterentwicklung greifbar macht. Doch obwohl ein Systembebauungsplan in der IT bereits weit verbreitet ist, ist die strategische Planbarkeit der IT-Belegschaft weit weniger ausgeprägt. Die beiden Autoren haben sich mit diesem Widerspruch auseinandergesetzt und skizzieren den Weg zum "strategischen Personalbebauungsplan" in der IT. Ziel ihres 5-Stufen-Ansatzes ist es, in Zeiten von Digitalisierung, Kostendruck und Personalengpässen einen entscheidenden Hebel zur Agilität des Geschäfts und zur Transformation der IT-Belegschaft darzustellen.
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1. Kompetenzmodell der IT definieren
Im ersten Arbeitsschritt werden die strategischen Leitplanken und die Rahmenbedingungen für die Weiterentwicklung der IT-Belegschaft definiert. Die folgenden Maßnahmen werden durchgeführt:
Analyse der für das IT-Personal relevanten Geschäftsentscheidungen und übergeordnete Personalthemen
Analyse der für das IT-Personal relevanten Markttrends
Definition von Initiativen, die aus dem IT-Leitbild für das IT-Personal abgeleitet werden können
Festlegung und Detaillierung des Kompetenzmodells (Fertigkeiten und Fähigkeiten) der IT und der entsprechenden Stellenprofile
Definition eines Modells für die Bestandsaufnahme der Belegschaft: Dimensionierung, Rollen, individuelle Kompetenzen, Standorte, Werkzeuge, demografische Elemente etc.
Definition der zu untersuchenden Leistungsindikatoren im Hinblick auf den Personallebenszyklus
Am besten sollte dieser Schritt durch ein multidisziplinäres Team mit den entsprechenden IT-Leitern, dem CIO, den HR-Business-Partnern der IT und gegebenenfalls dem Betriebsrat in einer Workshop-Serie durchgeführt werden. Der Planungszeitraum sollte sich an der IT-Strategie orientieren und umfasst in der Regel zwei bis drei Jahren. Um Verzerrungen des Modells vorzubeugen, ist es besonders wichtig, das Kompetenzprofil einer Stelle von den jeweiligen Stelleninhabern zu trennen: Mit externer Unterstützung oder dem Einsatz von Standards wie dem des European e-Competence Framework (e-CF) können best-practice-orientierte Kompetenzmodelle inklusive der Stellenanforderungen neutral ausgearbeitet werden.
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2. Bestandsaufnahme der internen Workforce durchführen
Parallel zu der strategischen Diskussion wird die Personalabsprungbasis in der IT beleuchtet. Dies bedeutet, dass ein detailliertes Profil der Personalbelegschaft erstellt wird.
Aufnahme der personalbezogenen Informationen anhand des im vorigen Schrittes ausgearbeiteten Modells
Aggregierte und individuelle Aufnahme der Kompetenzen in der Belegschaft: Kopfzahl, Amtszeit, Qualifikationen, Positionen, Entwicklungsperspektive, Leistungsbewertungen, Vergütung
Aggregierte und detaillierte Darstellung der demografischen Aspekte in der Belegschaft: Mobilität, Standort, Staatsangehörigkeiten, Status (Vollzeit/Teilzeit/Leave), Alter, Diversität usw.
In diesem Schritt sind die Präzision der Information und die Granularität der Kompetenzabbildung für die spätere Festlegung geeigneter Entscheidungen von Bedeutung. Dafür ist eine mehrschichtig strukturierte Datenstruktur zu empfehlen. Ein vollumfassender Ansatz, in dem alle individuellen Daten, inklusive Leistungsbewertungen, Vergütungselemente, demografische Eingaben und kompetenzbezogene Zuordnungen zentralisiert sind, stößt verständlicherweise bei der Mitarbeitervertretung auf wenig Akzeptanz und erhöht den Pflegeaufwand.
Die Datenaufbereitung und -speicherung sollte sich von den Zielen ableiten. Die Weiterentwicklung des einzelnen Mitarbeiters und die Einsatzstrategie erfordern eine detaillierte Aufnahme der Kompetenzen und deren Ausprägung. Strategische Empfehlungen für die gesamte Belegschaftsstruktur leiten sich hingegen aus konsolidierten demografischen Daten, standortbezogener Information und aggregierten Leistungsbeurteilungen ab.
3. Ergebnisse analysieren und das Zielbild ableiten
In diesem Schritt werden die gewonnenen Informationen zusammengetragen, die kritischen Erkenntnisse dargestellt und Handlungsempfehlungen ausgearbeitet. Es entsteht ein multidimensionales Bild der jetzigen und der künftigen Personalstruktur. Die Analyse der Zusammenhänge, wie Altersstrukturen, technische Fertigkeiten und Standorte führen zu einem frühzeitigen Erkennen von Risiken, die ohne ein solches Vorgehen häufig unerkannt bleiben.
Um das Zielmodell des IT-Bereichs abzuleiten, erfolgt eine Dimensionierung der benötigten Kompetenzen anhand qualitativer Bewertungen der IT-Kernkompetenzen. Die Bewertung von Kernkompetenzen ist besonders kritisch: Die Angst vor potenzieller Auslagerung von Bereichen und Gruppen, die nicht zu den identifizierten Kernkompetenzen gehören, kann zu manipulativen Verzerrungen führen. Dabei werden nicht die Organisationsgruppen und Mitarbeiter zur Gewinnung organisatorischer Ableitungen bewertet, sondern die Kompetenzen und die daraus entstandenen Profile. Um dies zu ermöglichen, werden systematische "Functional Gradings" benutzt, mit denen durch strukturierte Verfahren Merkmale, wie Geschäftsbeitrag und strategische Wertigkeit der einzelnen Kompetenzen und Funktionen, ermittelt werden. Plausibilisiert wird der Entwicklungsbedarf anschließend anhand externer Benchmarks.
Aufgrund der aufgezeigten Kritikalität des Vorgehens erfordert die Dimensionierung der künftigen Kompetenzbedürfnisse und das Aufzeigen der Konsequenzen für die IT-Organisation externe Unterstützung.
Im Rahmen der Geschäftsziele, der IT-Strategie und der vorab identifizierten internen und externen Einflussfaktoren ist es anschließend möglich, im IT-Management-Team Haupthandlungsfelder zur Entwicklung des Personals zu definieren.
4. Entwurf des strategischen Bebauungsplans
Aus Analyse und Zielmodell werden Personalbebauungsplan und eine Roadmap ausgearbeitet, um die kritischen Diskrepanzen zwischen Bedarf und Bestand an Kompetenzen progressiv zu eliminieren. Wichtige Handlungsfelder werden ausgearbeitet. Dies sind unter anderem:
Veränderung der Stellenbeschreibungen/-anforderungen
Qualifizierung und Kompetenzentwicklung: Weiterbildung und Trainingsprogramme ("Soft Skills" wie Projektmanagement, Kommunikationsfähigkeit)
Verhaltenskodex im Management, Eignungsdiagnostik
Personalanpassungen, Konsolidierungen, Umstrukturierungen
Talent Management, Mitarbeiterbindungsstrategien
Mitarbeiter-Lebenszyklus: Beförderung, Ausbildungspolitik, Trainee-Politik
Change Management, Kommunikation
Vergütungsstrategien, Zielvereinbarungen, on-the-spot Awards
Entwicklung von alternativen Arbeitsmodellen, Flexibilisierung
Standortstrategie/Länderstrategie
Unternehmens-Ökosystem: Zusammenarbeit mit Universitäten, Social-Medien (Blogs, Entwickler-Communities)
Darüber hinaus wirft der ausgearbeitete Personalbebauungsplan ein neues Licht auf strategische IT-Aktivitäten wie Sourcing-Entscheidungen, Investitionen, Technologie-Auswahl oder IT-Governance und liefert wichtige Argumente für oder gegen Entscheidungen.
Die identifizierten Handlungsfelder müssen nach Dringlichkeit, Auswirkung auf die IT-Leistung, verbundene Risiken und Wechselwirkungen mit IT-Management, HR-Bereich und der juristischen Abteilung bewertet werden.
5. Methode implementieren und IT-Affinität im Unternehmen erhöhen
Die Erkenntnisse, die daraus gewonnen werden, und der Beitrag der Flexibilisierung der IT-Fähigkeit rechtfertigt den systematischen Aufbau und die kontinuierliche Pflege des IT-Personalbebauungsplans als Teil des Regelportfolios des Bereiches IT-Strategie oder CIO-Office. Nach dem initialen Aufwand soll dieser Prozess in die IT-Regularien eingeführt werden: Im halbjährigen Rhythmus sollen Ziele überwacht und Maßnahmen angepasst oder ergänzt werden. Die Einführung von entsprechenden Leistungsindikatoren und Werkzeugen zur schnellen Datenverarbeitung und Analyse ergänzen Entscheidungsgrundlagen durch personalrelevante Einschränkungen und Informationen.
Der IT-Bereich ist an erster Stelle gefordert, um der Gesamtbelegschaft eine Affinität für IT-Themen zu vermitteln. Im weiteren Sinne bildet dieser Prozess den ersten Grundstein, um die IT-Fähigkeit des kompletten Unternehmens zu verbessern und die Digitalisierung zu beschleunigen. Denn mit IT werden nicht nur Geschäftsabläufe sicherer, Prozesse effizienter und Information allgegenwärtig, sondern darüber hinaus erzeugt die IT komplett neue Geschäftsmodelle und Absatzkanäle, bündelt Lieferanten und senkt drastisch alle Transaktionskosten. Dazu muss es aber dem IT-Bereich in seiner Transformation von einem kommoditisierten Dienstleistungsbereich zu einem Innovationspartner des Geschäfts gelingen, seine strategischen Kernkompetenzen zu erkennen und auszubauen. (bw)