Outsourcing-Management - auf dem Schirm, aber unterbelichtet

Wer externe IT-Leistungen bezieht, sollte genug Sorgfalt darauf verwenden, sie zu koordinieren und zu überwachen. Diese Erkenntnis ist in vielen europäischen Unternehmen erst kürzlich gereift. So lautet ein Ergebnis der Umfrage, für die das in Frankfurt am Main ansässige Consulting-Unternehmen TPI von März bis Mai dieses Jahres 50 CIOs aus europäischen Großunternehmen befragte.

Multisourcing bringt Komplexität mit sich

Früher beauftragten die Unternehmen idealerweise einen großen Serviceanbieter, mit dem sie einen umfangreichen und langfristigen Vertrag aushandelten. Heute betreiben sie Multisourcing. Die Vergabe kleinerer Servicepakete an unterschiedliche Auftragnehmer bringt eine hohe Komplexität mit sich. Ohne Service-Management und Governance (SM&G) ist ihr kaum beizukommen. Doch obwohl viele CIOs dieses Thema sehr hoch aufhängen und dafür auch die Unterstützung des Topmanagements gewinnen, haben sie bislang kaum überzeugende Resultate vorzuweisen, so das Ergebnis der TPI-Umfrage.

Ein Weltklasse-SM&G kann nach Ansicht der auf Sourcing-Themen spezialisierten Berater viel dazu beitragen, die Kosten zu senken und die Flexibilität zu erhöhen, also das Unternehmen für den Aufschwung nach der Krise zu rüsten. Notwendig seien dafür spezifische Geschäftsprozesse, deren sauberer Implementierung sowie Möglichkeiten, die Abläufe regelmäßig zu messen und auf dieser Basis zu verbessern. Allerdings hapere es hieran in vielen Unternehmen. Dazu die TPI-Managerin Andrea Spiegelhoff, unter deren Verantwortung die Studie lief: "Hinsichtlich SM&G gibt es noch enorm viel Verbesserungsbedarf in Europa."

Die zehn wichtigsten Ergebnisse der Studie

Die Studienergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen:

1. Der Kunde ist König - mehr denn je. "Das Business rückt immer weiter in den Vordergrund", erläutert Spiegelhoff. Das sei eines der wichtigsten Ergebnisse der Studie: Neben den Providern müssten die CIOs auch die Fachbereiche "managen". Die Verhandlungen mit den Dienstleistern liefen heute oft am CIO vorbei: "Das Business baut eine Schattenorganisation auf und macht sein eigenes Provider-Management." Dagegen helfen nur Maßnahmen wie ein stringentes Demand-Management, einheitliche Sevicekataloge und Rechnungen, Ende-zu-Ende-SLAs (Service Level Agreements) sowie ein einziger Ansprechpartner, der zwischen Fachbereichen und Service-Providern vermittelt.

2. Beständig ist allein der Wandel. Die Wirtschaftskrise macht Themen salonfähig, an die sich bisher niemand so recht herangetraut hat. Dazu zählt Spiegelhoff die Konsolidierung und Standardisierung von Applikationen und Dienstleistern, aber auch den Umbau der IT-Organisation selbst (siehe Punkt 4). Um ihn durchzusetzen, ist allerdings ein Change-Management notwendig.

3. Change-Management braucht Kommunikation. Auf der Vorstandsebene ist das Thema SM&G gut etabliert, hat TPI herausgefunden. Dummerweise werde es aber schlecht an die Mitarbeiter kommuniziert. Unzureichende Informationsvermittlung der natürliche Feind des Change-Management. Deshalb bleibe das Thema Kommunikaton vor allem in großen internationalen Konzernen eine offene Baustelle.

4. Zentrale und lokale Entscheidungsgewalt müssen im Gleichgewicht sein. Nach den Erfahrungen der Beraterin Spiegelhoff werden viele IT-Bereiche immer noch lokal gesteuert. Effektiver und effizienter sei jedoch eine zentrale IT-Organisation mit lokalen Repräsentanzen. Die Widerstände der lokalen Manager müssten gemeinsam mit dem Business überwunden werden. Dazu reiche es oft, "einfach mal die Prozesse aufzuzeichnen und eine Kostenrechnung vorzunehmen".

5. Die Größe der Organisation und die richtigen Talente sind entscheidend. Wie groß soll eine IT-Abteilung sein, wenn der überwiegende Teil der IT-Services ausgelagert ist? Und welche Fähigkeiten weden dort gebraucht? Diese Frage lassen sich gar nicht so einfach beantworten, sagt Spiegelhoff: "Die Entscheidungen hinsichtlich Größe und Skills der Retained Organisation sind häufig bauchgetrieben oder aber politisch motiviert." Letzteres sei beispielsweise der Fall, wenn ein CIO oder Topmanager bestimmte Lieblingsmitarbeiter an Bord behalten möchte.

6. Der Schlüssel zu integrierten Services liegt in den Ende-zu-Ende-Prozessen. Vor allem zwei Prozesse sind in diesem Zusammenhang wichtig: ein konsolidierte Business-Demand-Management und ein integrierter Request-to-pay-Prozess. Ihr reibungsloses Funktionieren setzt einen IT-Servicekatalog, ein Bestell- und Rechnungssystem sowie eine Ablaufverfolgung voraus.

7. Der Wertbeitrag rückt in den Vordergrund. Der Studie zufolge erwarten neun von zehn Anwendern, dass der CIO ihnen hochwertige Services zu vernünftigen Kosten bietet. Jeder zweite Befragte fordert völlige Kostentransparenz, und drei Viertel halten eine starke Beziehung zum SM&G-Team für notwendig. Dagegen äußerten nur zwölf Prozent die Ansicht, dass diese internen Beziehungen tatsächlich so gut seien, wie sie sein sollten, und die Services in der Regel als zufriedenstellend bezeichnet werden könnten. Damit bleibt der angestrebte Wertbeitrag der IT zumindest fraglich.

8. Die Kunden sind schwer zu befriedigen. In diesem Punkt zeigten sich die CIOs ziemlich selbstkritisch. Nur einer von zehn äußerte die Ansicht, dass die Beziehung zu den Business-Stakeholders, also ihren Auftraggebern, wirklich gut funktioniere. Mehr als ein fünftel räumte sogar ein, dass die Situation bisweilen äußerst schwierig sei. Einfach nur "gut genug" zu sein, könne einem CIO, der ein vorausschauendes Business-Modell betreibe, aber niemals reichen, konstatiert TPI.

9. Auch im Provider-Management ist Platz nach oben. Verbesserungsbedarf besteht nicht im Verhältnis zwischen CIO und Fachabteilungen. Vielmehr bewerten die CIOs auch ihre Beziehungen zu den externen Providern kaum als befriedigend. Mehr als die Hälfte der Umfrageteilnehmer haben offenbar das Gefühl, dass ihre Servicelieferanten quasi Dienst nach Vorschrift leisten. Nur wenige von ihnen gäben sich Mühe, die Erwartungen zu übertreffen. Mindestens ein Fünftel der Befragten kündigte an, die laufenden Verträge neu aushandeln zu wollen.

10. Kosten müssen gemanagt werden, bevor sie entstehen. Ein proaktives Kosten-Management ist laut TPI das "Nirvana" für eine IT-Organisation, wie TPI es formuliert. Darunter verstehen die Berater das Management der länger- und kurzfristigen Kundenanforderungen, das von präzisen Kosteninformationen und einem systematischen Forecasting begleitet wird. Das sei wirklich ein heißes Eisen, das von den gängigen Management-Praktiken so gut wie nicht angefasst werde.