Die Auswirkungen von unzureichend vorbereiteten Outsourcing-Projekten sind vielfältig: Sie haben oft Kündigungen wichtiger Mitarbeiter, Probleme in der Lieferfähigkeit, Unsicherheiten, fehlende Ressourcen sowie sich anhäufende Überstunden und möglicherweise hohe Abfindungen zur Folge. Selten kümmern sich die auslagernden Firmen um kulturelle Unterschiede in den Ländern. Schlimmstenfalls kann mit all diesen Versäumnissen ein Auslagerungsprojekt kippen. Meistens wird es verzögert und teurer als geplant abgeschlossen. Systematisches Change-Management und die Kommunikation als integraler Bestandteil eines Outsourcing-Programms sind daher nicht "nice to have" sondern absolut erfolgskritisch.

Ratsam ist es, ein Team mit fachlichem Know-How und Outsourcing-Verständnis mit der Kommunikation und dem Change-Management zu betrauen. Parallel zur Transaktionsplanung sollte es einen strategischen und operativen Fahrplan mit klar definierten Zielen und Maßnahmen entwickeln. Am Anfang steht eine Bewertung darüber, wie das Vorhaben wahrgenommen wird und welche Auswirkungen es hat. Dazu gehört die detaillierte Analyse aller Interessensgruppen wie Führungskräfte, alle IT-Mitarbeiter, Projektmitglieder, das Top-Management, Aktionäre, Journalisten, Kunden und Provider samt ihrer Erwartungen und Anforderungen. Ganz wesentlich ist es schon aus rechtlichen Gesichtspunkten, die Arbeitnehmervertreter frühzeitig mit dem Projekt vertraut zu machen.

So gelingen Outsourcing-Projekte
PA Consulting Group untersucht im Rahmen einer jährlichen Studie den Wertbeitrag des Change-Managements im Outsourcing. Aus den Analyseergebnisse sowie den Erkenntnisse aus Auslagerungsprojekten haben die Berater sieben Handlungsempfehlungen für die Entscheidungsträger erarbeitet, die Betriebsteile samt Mitarbeiter an externe Dienstleister auslagern wollen. Das systematische Change-Management und die intensive Kommunikation sind erfolgskritisch für jedes Outsourcing-Projekt, betonen die Berater von PA Conulting.

Handlungsempfehlungen 1:
Entscheidend ist ein einheitliches Verständnis über die Gründe des Outsourcing. Jedem Mitarbeiter sollte der angestrebte Zielzustand und die notwendigen Teiletappen klar sein.

Handlungsempfehlungen 2:
Die Schlüsselpersonen für den täglichen operativen Betrieb müssen gebunden, gefördert und motiviert werden.

Handlungsempfehlungen 3:
Ebenso bedeutend ist es, Führungskräfte zu motivieren, zu unterstützen und zu binden.

Handlungsempfehlungen 4:
Wichtig ist, dass sich Unternehmen gegenüber den Mitarbeitern verpflichtet fühlen und das auch zum Ausdruck bringen. Dazu gehört die faire Behandlung allen Mitarbeiter.

Handlungsempfehlungen 5:
Die IT-Organisation muss der neu gestalteten IT-Lieferkette angepasst werden. Die betroffenen Mitarbeiter müssen die neuen Abläufe verstehen.

Handlungsempfehlungen 6:
Die benötigte Funktionen für die Steuerungsorganisation müssen aufgebaut und Mitarbeiter entsprechend qualifiziert werden. Der Wissenstransfer ist sicher zu stellen.

Handlungsempfehlungen 7:
Zwischen Kunden, der IT-Abteilung und dem Provider sollte eine Kultur des partnerschaftlichen Arbeitens auf Augenhöhe etabliert werden.

Im nächsten Schritt werden die Ziele des Change-Fahrplans festgelegt. Sie lassen sich aus dem Soll-Bild des Outsourcing-Vorhabens ableiten. Ein Workshop mit den Entscheidungsträgern aus dem Projekt und Führungskräften aus der Organisation ist ein bewährter Weg für ein gemeinsames Verständnis und sichert die Unterstützung der Manager. Darauf startet das Team die operative Planung und erarbeitet konkrete Maßnahmen. Die folgenden Herausforderungen samt Lösungsvorschlägen, die sich in der Praxis bewährt haben, können bei dieser Aufgabe helfen.

Transparenz und Motivation

1. Transparente Darstellung der Outsourcing-Gründe

Im gesamten Unternehmen sollte es ein einheitliches Verständnis über die Gründe der Auslagerung geben. Zunächst sollte die Mehrheit der Führungsmannschaft ins Boot geholt werden. Sie muss die Strategie, den Umsetzungsplan und die Gründe für das Outsourcing verstehen und nachvollziehen können. Erfahrungsgemäß muss mindestens ein Viertel Mannschaft überzeugt sein, damit der Rest mitgezogen werden kann. Die Projektziele sollten als persönliche Ziele auf Führungsebene zwingend verankert werden. Ein Trainingsprogramm kann Führungskräfte auf ihre Aufgaben vorbereiten.

Um die Ziele darzustellen, ist ein einheitliches Set an Kernbotschaften hilfreich. Einfache Sprache, Visualisierung des Soll-Zustand und definierte Teiletappen geben Mitarbeitern Orientierung. Eine transparente und kontinuierliche Kommunikation stellt die Wertschätzung aller Mitarbeiter sicher. Dazu gehören beispielsweise auch Informationen darüber, wann ein möglicher neuer Arbeitgeber benannt wird und wann neue Teams zusammengeführt werden. Eine lockere Frühstücksrunde mit einer Führungskraft gibt Mitarbeitern die Möglichkeit, Fragen zu stellen und offene Punkte zu diskutieren.

2. Schlüsselpersonen des täglichen Betriebs motivieren und fördern

Jeder Mitarbeiter möchte wertgeschätzt werden. Oft gelingt dies schon, wenn man ihm den Mehrwertes des Projekts darstellt. Dies kann sowohl im großen wie im kleinen Rahmen erfolgen. Eine nette Idee hat ein schwedischer Geschäftsführer ins Leben gerufen. Er lädt jeden Donnerstag sieben Kollegen samt ihren Partnern zum "7@7 Dinner" in ein Gourmetrestaurant ein. In informeller Runde werden private, tagesaktuelle, politische und manchmal auch geschäftliche Themen diskutiert. Auch ein Lob per E-Mail mit dem Manager in Kopie und das Veröffentlichen von Teilerfolgen im Projekt kann die beteiligten Mitarbeiter und Teams motivieren.

Führungskräfte und Mitarbeiter

3. Führungskräfte binden, fördern und motivieren

In Outsourcing-Projekten häufen sich die Geschäftsreisen der verantwortlichen Manager, zudem sind sie steigendem Erwartungsdruck ausgesetzt, den Mitarbeitern und Top-Management aufbauen. Ohne eine entsprechende Perspektive wird diese Phase für die Betroffenen zur Tortur. Workshops, die einen direkten Bezug zur Organisation haben, können Führungskräften im Umgang mit Veränderungsprozessen helfen. Zielgerichtetes Coaching und Gruppenarbeit können den Druck nehmen. In gemeinschaftlichen Meetings können die Teilnehmer geplante Maßnahmen vorstellen und diskutierebn. Diese sollten aber auch mit der Zielgruppe unbedingt gemeinschaftlich erarbeitet werden, damit auch deren Commitment dauerhaft ist.

4. Faire Behandlung aller Mitarbeiter

Ein wichtiger Punkt hier ist es, rechtzeitig die Erwartungen der Mitarbeiter ernst zu nehmen. Es bringt nichts, offene Punkte schön zu reden. Die Führungskräfte können diesbezüglich viele und große Fehler machen, wenn sie etwa Kollegen unterschiedlich behandeln. Ein vorab definierter Leitfaden mit den entsprechenden Werten und Vorgehensweisen kann helfen. Niemand darf Versprechungen abgeben, die nicht zu halten sind. Besser ist es, den Mitarbeitern die neuen Chancen darzustellen und sie auf ihrem künftigen Weg zu unterstützen. Das können Bewerbertrainings und Coaching inklusive ausreichend langer Beschäftigungsgarantien sein. Finanzielle Versprechungen sollten mit Vorsicht behandelt werden, denn Abfindungen können Unternehmen sehr teuer kommen und später einen schlechten Eindruck erwecken.

5. Die Organisation der neuen IT-Lieferkette anpassen

Spätestens, wenn Anwender ihre Kollegen in der IT nicht mehr auf dem kurzen Dienstweg erreichen können, entsteht Verwirrung. Selbst wenn diese Hilfe auf Zuruf bereits vor dem Outsourcing durch interne und strukturierte Support-Prozesse abgelöst wurde, ändert sich die IT-Lieferkette, sobald ein Externer eingebunden ist. Der Provider muss in die tägliche Arbeit integriert werden und dabei den Servicevertrag erfüllen, ohne dass zusätzliche Kosten entstehen. Darüber hinaus muss er für Einsparungen und Innovationen sorgen. Ein enger Schulterschluss, gemeinsame Kommunikation und Change-Maßnahmen mit dem Provider sind daher ratsam. Das können etwa ein Kommunikationsplan, Besuche bei dem Provider sowie ein Erfahrungsaustausch mit anderen Mitarbeitern sein, die aus früheren Projekten zum Provider gewechselt sind. Im Idealfall können Unternehmen eine Provider-Management-Akademie mit Vertretern des IT-Partners, der IT-Abteilung und des Kunden einrichten, um Wissen auszutauschen und die Zusammenarbeit zu fördern.

Steuerung und Partner

6. Funktionen für die Steuerungsorganisation aufbauen

CIOs mit Outsourcing-Erfahrung wissen um die Schwierigkeit, eine neue, interne Steuerungsorganisation aufzubauen. Wichtig ist es, die Gestaltung dieser Einheit rechtzeitig zu starten. Ihr sollte auch ein Change-Manager angehören, denn auch nach dem Betriebsübergang gibt es weitere Veränderung und einen großen Bedarf an Kommunikation.

7. Arbeiten auf Augenhöhe mit dem externen Partner

Die interne IT sollte mit Vertretern der Geschäftsbereiche des Providers partnerschaftlich zusammenarbeiten, um auf strategischer und operativer Ebene alle anstehenden Fragen zu klären. Regelmäßige Meetings vor Ort sind ein Muss, denn sie fördern die Arbeit an gemeinsamen Zielen. Erfahrungsgemäß können Outsourcing-Projekte schneller erfolgreich abgeschlossen werden, wenn Firmen es verstehen, zwischen den Partner eine gemeinsame Teamkultur zu schaffen. (jha)