Das Management folgt heute einem anderen Grundverständnis als früher. Bis weit in die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts hinein orientierten sich betriebliche Praxis und wissenschaftliche Forschung an den Idealen der Optimierung, der Rationalisierung und der Effizienzsteigerung. Lange hatte der Geist des Taylorschen "Scientific Management" vorgeherrscht. In einer stabilen und wenig dynamischen Umwelt mag dies auch sinnvoll sein. In der heutigen Zeit jedoch reichen gute Qualität und niedrige Preise allein nicht aus, um im globalen Vergleich zu bestehen. Der Wettbewerb wird immer stärker zu einer Innovationskonkurrenz - er erfordert ein anderes Management-Verständnis. Die Zahl der Märkte, in denen Firmen ohne Innovation überleben können, wird vermutlich weiter abnehmen. Management-Guru Peter Drucker formuliert es so: "Business hat nur zwei Grundfunktionen: Marketing und Innovation. Beide bringen Resultate hervor. Alles andere sind Kosten."

Der Zwang, sich durch Innovation ständig neu zu erfinden, gilt auch für den Mittelstand. Dies zeigt die vom Institut für Entrepreneurship und Innovation der Wirtschaftsuniversität Wien vorgenommene Analyse der TOP 100 des deutschen Mittelstandes. Diese besonders innovativen Unternehmen erzielen rund zwei Drittel des aktuellen Umsatzes und Gewinns mit Produkten und Services aus den vergangenen drei Jahren.

Die Innovationsforschung beschäftigt sich intensiv mit der Frage, welche Faktoren den Innovationserfolg eines Unternehmens positiv beeinflussen. Die Mehrzahl der einschlägigen Studien betont die Bedeutung personalwirtschaftlicher Maßnahmen. Kein Wunder, denn in erster Linie sind Menschen die Träger des Wissens, aus dem die Innovation hervorgehen kann. Darüber hinaus wurde gezeigt, dass sich das innovative Potenzial der Mitarbeiter vor allem in jenen Unternehmen besonders erfolgreich entfaltet, in denen ein dazu passendes Klima besteht, für das wiederum das Topmanagement zuständig ist. Und wenn das "Können" und die "Förderung des Wollens" dann auch noch in professionelle Strukturen eingebettet sind, steht Innovationserfolgen eigentlich nichts mehr im Wege. Genau nach diesen Kriterien werden TOP-100-Kandidaten analysiert.

Innovation versus Routine

Innovationsprozesse haben es im Gegensatz zu Routineprozessen meist zunächst mit schlecht strukturierten Problemstellungen zu tun. Oft sind die Wege zur Zielerreichung nicht klar, ja selbst über das eigentliche Ziel kann es zu Beginn nur ungefähre Vorstellungen geben. Sie werden erst im Verlauf des Innovationsprozesses konkretisiert und oft auch verändert. Dies hat zur Folge, dass dem Erfolg von starren Programmierungs- und Optimierungsansätzen Grenzen gesetzt sind. Bei Routineaufgaben führt eine minutiöse Detailplanung zu hoher Effizienz, bei der Umsetzung von Innovationsprojekten bewirkt sie dagegen das Risiko, das Ziel vollständig zu verfehlen. Statt einer aufwändigen Planung zu Beginn sind Meilensteine und ein revolvierender Planungsprozess wichtig. Innovationsorientierte Personaler sollten demnach Mitarbeiter rekrutieren, die neben dem nötigen Fachwissen auch eine entsprechende Persönlichkeit mitbringen. Sie sollten kreativ und unkonventionell, konfliktfähig und durchsetzungsstark sein.

Welchen Einfluss die Mitarbeiter auf die Innovationskraft des Unternehmens haben, zeigt eine Studie von Mark S. Freel. Dieser zufolge lassen sich die Unterschiede in der Innovativität von 1345 untersuchten Klein- und Mittelbetrieben (KMU) signifikant auf das unterschiedliche Ausbildungsniveau der Mitarbeiter und die Intensität der Fortbildung zurückführen. Auch die TOP-100-Studie belegt, dass die Mitarbeiter der innovativsten deutschen Mittelständler im Durchschnitt mehr als doppelt so viel Weiterbildung betreiben wie ihre Kollegen in normalen KMU (neun gegenüber vier Weiterbildungstage pro Jahr).

Ein innovationsförderndes Klima schaffen

Darüber hinaus sollten Mitarbeiter ein Klima vorfinden, in dem sich ihr Potenzial zur Innovation entfalten kann. Kennzeichen sind die Förderung von Autonomie und Risikobereitschaft sowie Transparenz, Motivation und Leistungsorientierung. Diese Atmosphäre ermöglicht die Entwicklung von "Intrapreneuren", also von Mitarbeitern, die so eigenverantwortlich wie Unternehmer agieren. Nahezu alle TOP-100-Unternehmen gaben an, dass ihre Unternehmenskultur innovative und unternehmerische Aktivitäten der Mitarbeiter ermöglicht und unterstützt. Darüber hinaus ist es fast ebenso vielen der TOP-100-Firmen gelungen, ein Klima zu schaffen, in dem Fehler toleriert werden - eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass Mitarbeiter überhaupt bereit sind, unternehmerisch zu agieren.

Doch natürlich genügen "weiche" klimatische Faktoren nicht. Hinzukommen müssen handfeste organisatorische Maßnahmen. Dazu zählen ein betriebliches Vorschlagswesen für neue Produktideen sowie "Freizeit" - bis zu 20 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit -, in der die Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens an Lieblingsideen tüfteln können.

Markt für Ideen schaffen

Der Mensch wägt ständig Kosten und Nutzen ab - auch wenn ihm das nicht immer bewusst ist. Und weil Innovation mehr Einsatz, Risiko und Anstrengung bedeutet, ist es klug, auch entsprechende Anreize zu setzen. Diese Anreize können monetärer und nichtmonetärer Natur sein. Viele Personalverantwortliche unterschätzen die Bedeutung von Lob und Anerkennung dramatisch.

Sehr wichtig sind Ideen-Management-Systeme. Bewährt hat sich eine zentrale Stelle, welche die Ideen sammelt, bewertet und weiterverfolgt - nicht immer sind Vorgesetze uneigennützige Ideenbewerter. So manche gute Idee wurde schon verschleppt oder gar unterdrückt, weil ein Chef sie als Kritik an seiner Leistung empfand. Allerdings sollten Unternehmen darauf achten, dass keine schwerfällige Innovations-"Behörde" entsteht: Ein Mitarbeiter, der auf einen Vorschlag ein Jahr später ein unfreundliches und dilettantisch begründetes "Abgelehnt!" erhält, wird keinen zweiten Vorschlag einreichen. Es ist also durchaus sinnvoll, die Vorgesetzten einzubeziehen und ihnen Anreize zu geben, die Kreativität ihrer Mitarbeiter gezielt zu fördern und Ideen dezentral zu sammeln und weiterzugeben. Beispielsweise durch ein Anreizsystem, in dem nicht nur die Ideengeber sondern auch deren Vorgesetzte als "Ideen-Coaches" ausgezeichnet werden. Ein Blick auf die TOP 100 zeigt, dass über 90 Prozent der innovativen Mittelständler solche Anreizsysteme einsetzen, und zwar mit Erfolg: Jeder Mitarbeiter der TOP 100 macht jährlich im Durchschnitt sieben Verbesserungsvorschläge, von denen 59 Prozent umgesetzt werden.

Freiräume lassen

Keine Idee ohne Zeit für die Idee. Es erscheint daher überlegenswert, Mitarbeitern die Möglichkeit einzuräumen, einen Teil ihrer Arbeitszeit für die Entwicklung neuer Ideen für das Unternehmen zu verwenden. Die Mitarbeiter können diese Freiräume nutzen, um kreativ tätig zu sein, an ihren Lieblingsprojekten zu basteln beziehungsweise eigene (Geschäfts-)Ideen für das Unternehmen zu entwickeln. Freiheit ist dabei natürlich nicht die Freiheit, nichts zu tun.

Ein bekanntes Beispiel hierfür ist 3M: Mitarbeiter aus Forschung und Entwicklung werden dazu ermutigt, 15 Prozent ihrer Arbeitszeit für die Entwicklung eigener Geschäftsideen aufzuwenden. Eine Innovation, die aufgrund dieser Regel von einem Mitarbeiter entwickelt und weiterverfolgt worden ist, findet sich heute in jedem Büro: die Post-its, kleine Zettel mit Klebestreifen. 3M erwirtschaftet damit heute weltweit Umsätze von mehr als 1,3 Milliarden Dollar pro Jahr.

Doch auch mittelständische Unternehmen zeigen diesbezüglich ein sehr modernes Management-Verständnis. Aus der TOP-100-Studie geht hervor, dass 91 Prozent der ausgezeichneten Top-Innovatoren ihren Mitarbeitern Freiräume zur Entwicklung eigener Ideen einräumen. Innovationskraft eines Unternehmens ist somit eine Frage der Führung sowie das Ergebnis kreativer und innovativer Impulse aus dem Personal-Management. (mb)