Das Dilemma kennen viele IT-Mitarbeiter aus leidvoller Erfahrung: Sie sollen in einem Projektteam aus den Fachabteilungen eine IT-gestützte Lösung für ein Problem erarbeiten. Am Tisch sitzen zwar Kollegen, doch alle verteidigen ihre eigenen oder die Abteilungsinteressen. "Solche festgefahrenen Situationen gibt es immer wieder. Es fällt schwer, Entscheidungen zu fällen, da niemand im klassischen Sinne Vorgesetzter ist und Leute aus unterschiedlichen hierarchischen Ebenen mit am Tisch sitzen", schildert Gert Jeckel, Informatiker und IT-Projektleiter in der ZF Getriebe GmbH aus Saarbrücken, seine Erfahrungen. Dem oft bunt zusammengewürfelten Team kommt die schwierige Aufgabe zu, einen Kompromiss zu finden.
Frank Ibold, Berater von Metaplan, kennt solche Schwierigkeiten, die nicht zuletzt IT-Abteilungen betreffen: "Die IT-Verantwortlichen haben in solchen Projekten oft mit drei Handicaps zu kämpfen: Wie schaffen sie es, dass die Leute sie verstehen?, wie berücksichtigen sie, dass ihre Kollegen andere Vorgesetzte haben und wie können sie bei den Projektmitarbeitern Vertrauen gewinnen?" Die IT befindet sich als unternehmensweite Querschnittsfunktion oft in der misslichen Lage, Entscheidungen in Übereinstimmung mit diversen Fachabteilungen fällen zu müssen.
Frank Ibold, metaplan: "Laterales Führen soll neue Machtspiele in Gang setzen."Doch viele IT-Profis gehen ebenso wie ihre Fachkollegen mit einem Tunnelblick an derartige Projekte heran. Sie neigen laut Ibold dazu, die Vorhaben technisch schon so weit vorauszuplanen, dass es den Fachbereichen schwer fällt, ihre Gedankengebäude zu verstehen. Den Fachabteilungen bleibt kaum Raum, eigene Vorstellungen einzubringen. "IT-Experten müssen ihre Projekte technisch perfekt planen, doch wenn sie mit solchen Konzepten in das Meeting kommen, verschließen sie den anderen den Zugang zum Thema", beobachtet der Berater.
Für solche Situationen hat Metaplan seine Methode des lateralen Führens entwickelt. Dahinter verbergen sich drei Grundprinzipien, und zwar Verständigungs-, Macht- und Vertrauensprozesse, die Projektmitarbeiter für die eigenen Zwecke nutzen können. In dem Maße, wie die Projektbeteiligten das erkennen, können sie eingefahrene Denkmuster aufbrechen, unterschiedliche Aspekte und Interessen der Beteiligten verbinden und Vertrauen schaffen.
Das Konzept lässt sich in drei Phasen umsetzen: Zunächst geht es darum, das Abteilungs- und Hierarchiedenken aufzubrechen und eine gemeinsame neue Basis für das Projektteam zu schaffen, um besser miteinander zu kommunizieren. Im zweiten Schritt sollen die unterschiedlichen Vorstellungen der Mitglieder des Projektteams zusammengefügt werden. Wenn diese beiden Schritte erfolgreich umgesetzt sind, stehen die Chancen gut, eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der die Teamkollegen zusammenarbeiten können.
Die Methode des lateralen Führens eignet sich besonders für übergreifende Projekte, in die nicht nur Mitarbeiter mehrerer Abteilungen, sondern auch von Partnerunternehmen und Beratungshäusern hierarchieunabhängig/hierarchieübergreifend eingebunden sind. Metaplan hat neben den theoretischen Grundlagen Werkzeuge entwickelt, verfahrene Situationen zu meistern. Ibold empfiehlt zum Einstieg zunächst eine Analyse der Situation. Dabei helfen Fragen wie: Welche Beteiligten haben welche persönlichen oder abteilungsspeziellen Interessen? Sind sie in der Lage, Macht auszuüben?
Um diese Strukturen zu durchschauen, hilft es, die Perspektive zu wechseln. Für den IT-Manager könnte das heißen: Er stellt sich das zu lösende Problem aus der Sicht des Controllers vor. Ein Fragekatalog hilft, sich in die Gedankenwelt des Gegenübers hinein zu versetzen, um dessen Motive zu verstehen. "Das hat nichts mit Harmoniegelaber zu tun", sagt Ibold ganz ohne Umschweife. Die Methode soll den Kontrahenten helfen, die bestehenden Machtverhältnisse zu durchschauen, um eigene Wünsche und Vorstellungen auf diplomatischem Weg umzusetzen.
Zu den einfachen aber wirkungsvollen Werkzeugen des Konzepts gehört es, dabei neue Begriffe einzuführen. "Gerade vorbelastete Wörter wie Team können die Projektarbeit enorm belasten, denn der Begriff impliziert einen Harmoniegedanken, der der Arbeit oft im Wege steht", meint Ibold. Er empfiehlt, den Team-Begriff aufzulösen ind das, was die Gruppe wirklich ist: eine "projektbezogene Zweckskooperationsgemeinschaft". Jeckel setzt die Methode bereits in seinem Arbeitsalltag ein. "Der einfache Schritt, belastende Begriffe umzuformulieren, hilft uns in der Projektarbeit weiter. Dadurch verschieben sich zwar nur Nuancen, doch die Wahrnehmung der Teamkollegen verändert sich", beschreibt Jeckel seine Erfahrungen.
Ein weiterer Lösungsansatz von Metaplan ist es, Tauschbörsen zu schaffen. Die Teamspieler erweitern ihren Handlungsspielraum, indem sie Zugeständnisse machen, im Gegenzug aber einen Teil ihrer Interessen durchsetzen können. Oft nutzen Mitarbeiter sollte Tauschgeschäfte schon in ihrem Arbeitsalltag, um besser mit Kollegen zu kooperieren. Wenn beispielsweise bestimmte Arbeiten unbedingt noch heute erledigt werden müssen und Überstunden anstehen, sind viele schnell bereit, länger zu bleiben, wenn sie die Mehrstunden gegen einen freien Nachmittag eintauschen können. Mit den Egoismen der Beteiligten wird dabei bewusst kalkuliert.
"Laterales Führen soll neue Machtspiele in Gang setzen", erklärt Ibold den Ansatz. Macht und Einfluss sind feste Größen innerhalb einer Organisation. Der Ansatz des lateralen Führens erkennt das an. "Bestimmte Zwänge gibt es in jeder Organisation. Wir wollen den Leuten den Blick dafür öffnen, diese auch zu erkennen", so Ibold.
Jeckel und seine Kollegen waren nach dem Seminar überzeugt, dass die Methode des lateralen Führens ihren Arbeitsalltag in Projekten vereinfacht. "Dinge, die wir aus dem Bauch heraus schon vorher eingesetzt haben, sind für uns transparenter geworden. Entscheidungen lassen sich nun rational nachvollziehen."
Michael Klein, SAP Retail Solutions: "Das Wunschkonzert aus den Abteilungen übersteigt oft die kühnsten Träume."Michael Klein, Knowledge Manager in der Beratungsabteilung der SAP Retail Solutions in St. Ingbert, einem Tochterunternehmen der SAP, kam über einen Umweg zum Thema laterales Führen. Er hatte zunächst ein Moderationsseminar für Projektleiter bei Metaplan gebucht. In den Kaffeepausen unterhielten sich die Berater immer wieder über die Schwierigkeit, "ein Projektziel zu erreichen ohne die formale Weisungsbefugnis zu haben", berichtet Klein. So sei er zum lateralen Führen gekommen.
Im Seminar mit Metaplan hätten neben den theoretischen Grundlagen auch Beispiele aus dem Arbeitsalltag eine wichtige Rolle gespielt, etwa die Frage: Wie kann der Projektleiter im Zuge einer SAP-Einführung beim Kunden mit den Vertretern der unterschiedlichen Abteilungen eine praktikable Lösung finden, die den verschiedenen Sichtweisen entgegen kommt? "Das Wunschkonzert aus den Abteilungen übersteigt oft die kühnsten Träume", berichtet Klein aus leidvoller Erfahrung.
Den SAP-Mann überzeugte an dem Konzept der Pragmatismus. Hinter unterschiedlichen Auffassungen innerhalb einer Projektgruppe verbergen sich keine bösen Absichten. Ein tragfähiger Kompromiss kommt schließlich der gesamten Organisation zu gute. "Mir gefällt an der Methode die Klarheit, mit der betriebssoziologische Zusammenhänge dargestellt werden - es wird nicht psychologisiert. Die drei Grundelemente des Konzepts lassen sich relativ einfach in konkreten Situationen einsetzen, da sie sich leicht einprägen." Ob die Methode einem größeren Kreis von Projektleitern empfohlen oder gar über die firmeneigene SAP-University in das Weiterbildungsprogramm des Unternehmens aufgenommen wird, steht derzeit noch zur Diskussion.
Was ist laterales Führen?
Hinter dem Begriff des lateralen Führens verbergen sich drei Grundprinzipien: Verständigungs-, Macht- und Vertrauensprozesse in einem heterogenen Projektteam für die eigenen Zwecke nutzen. Manager können mit dieser Methode eingefahrene Denkmuster aufbrechen, unterschiedliche Aspekte und Interessen der Beteiligten verbinden und Vertrauen schaffen.
Das Beratungsunternehmen Metaplan
Das 1972 in Deutschland gegründete Beratungsunternehmen wurde vor allem mit der gleichnamigen Moderationstechnik bekannt. Inzwischen gibt es Standorte in Frankreich, Schweden und den USA. Die Metaplan-Methode eignet sich für die Moderation von Verständigungsprozessen in Unternehmen und Institutionen, wenn Projekte aufgrund von Widerständen oder komplexen Zusammenhängen nur langsam vorankommen und neue Wege der Zusammenarbeit gesucht werden. Das Konzept des lateralen Führens entstand im Rahmen der Erfahrungen in der Projektarbeit.