Eine neue IT-Anwendung stellt jeden Versicherungsmitarbeiter erst einmal vor eine große Hürde. Warum muss man die neue Technik mühsam erlernen? Ging das nicht vorher alles einfacher und besser? Wen soll das glücklich machen? Den Kunden, den Vorstand oder mich? Veränderungen machen Angst, verunsichern. Wenn es mit der bisherigen Methode funktioniert hat, warum dann etwas verändern?
Plötzlich mit einer Datenbank konfrontiertBei der Entscheidung, eine neue Software einzuführen, werden Faktoren wie Kosten, Dauer, voraussichtlicher Return on Investment, bestehende Systeme und die Sicherheit einer gründlichen Analyse unterzogen. Wie aber sieht es mit den Mitarbeitern aus, die mit dieser Software umgehen müssen? Sie werden vom Fachbereich in ein Call-Center versetzt oder sehen sich plötzlich mit einer spartenübergreifenden Datenbank konfrontiert, die nicht nur ihren angestammten Bereich Leben, sondern auch Kfz und Firmenversicherungen umfasst. Das gesamte Arbeitsumfeld verändert sich. Oft werden interne IT-Experten abgestellt und die richtige Software beschafft. Das reicht aber nicht. Die Umstellung müssen externe Profis übernehmen, die es gewohnt sind, über mehrere Monate hinweg an komplexen Projekten zu arbeiten und dabei das längerfristige Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Entscheidender Vorteil ist, dass sie nicht in das Alltagsgeschäft eingebunden sind. Zu den technischen Herausforderungen kommen also auch psychologische Aspekte: Offenheit und Entscheidungsfreudigkeit sind dabei Grundvoraussetzungen.
Auch Entscheider und Projektleiter müssen umdenken, um genau auf die Ansprüche ihrer Angestellten eingehen zu können. Beide Seiten sollten begreifen, dass es nicht nur um eine technische Veränderung geht, und ausreichend Zeit für den "Cultural Change" einplanen. Ulrich Gröbel, Geschäftsführer von Gerling.de, stand beim Aufbau der Website vor genau diesem Problem: "Mitarbeiter fühlen sich von der Zusammenarbeit mit Externen und den veränderten Arbeitsbedingungen leicht überrannt. Sie müssen den Sinn der Veränderung erst nachvollziehen können." Da ist es ausschlaggebend, eine gemeinsame Ebene zu finden. Ansonsten verzögern sich die Projekte deutlich, und die Kosten wachsen entsprechend. Zudem dauern dann interne Abstimmungen sehr lange oder misslingen einfach ganz.
Die Akzeptanz wird meist in zwei Phasen generiert: Erst setzt sich eine ausgewählte Gruppe mit der Technik und den Folgen auseinander, dann erst die Gruppe der Mitarbeiter, die täglich damit arbeiten. Das Projektteam muss aus projekterfahrenen sowie -unerfahrenen Versicherungsmitarbeitern zusammengestellt werden und eng verzahnt mit den Beratern arbeiten. Anschließend geben die Teilnehmer ihr Wissen und ihre Überzeugung - hoffentlich erfolgreich - an alle betroffenen Versicherungsmitarbeiter weiter.
Entgegen landläufiger Meinung reicht es nicht, das Projektteam vor Beginn der Implementierung in Seminaren über den geplanten Ablauf, alle Eventualitäten und die möglichen Hürden zu informieren. Die imaginären Situationen, die dort durchgespielt werden, gehen meist an der Wirklichkeit vorbei und verfehlen ihre Wirkung. Erst im Laufe des Projekts finden die Beteiligten tatsächlich Zugang zur für sie ungewohnten Lage. Mit dem Versicherungsteam müssen die Berater daher eine gemeinsame Sprache sowie ein gemeinsames Ziel erarbeiten und das auch in Zusammenarbeit erreichen. Technisches Know-how allein genügt dafür nicht. Die Berater sollten die Idee, hinter der sie selbst stehen müssen, auf alle Beteiligten übertragen können. Dabei ist es von Vorteil, wenn die externen Berater den "alten" Arbeitsablauf nicht kennen, also nicht an den überholten Strukturen hängen, sondern den Blick nach vorne richten.
Verschiedene Welten prallen aufeinanderDiese Vorbildfunktion ist für den Erfolg des gesamten Projekts und die Akzeptanz der technischen Lösung sehr wichtig. Oft prallen vollkommen verschiedene Welten aufeinander. Häufig fühlen sich die Mitarbeiter zu Beginn einer Projektphase von den Beratern angegriffen und haben nicht den Eindruck, aus Sitzungen wichtige Erkenntnisse zu gewinnen. Sie kümmern sich - wie sie es eben von der täglichen Arbeit innerhalb der Versicherung gewohnt sind - um ihre klar abgegrenzte Aufgabe und können das neue Ziel nicht erkennen. Erst wenn sich beide Seiten einfühlen können, findet ein Umdenken statt: Diskussionen drehen sich dann um attraktive Lösungsideen und nicht mehr - zum Beispiel - um langweilige Schuldzuweisungen, die niemandem weiterhelfen. Eine starke Workshop-Orientierung ist eine gute Möglichkeit, die Beteiligten zu diesem Umdenken zu bewegen und gleichzeitig das Gefühl zu vermitteln, vollkommen einbezogen zu sein.
Schwieriger ist der Zugang zu den Endbenutzern der Anwendung. Welche Unterstützung benötigt der Sachbearbeiter, der im Call-Center einen vollkommen neuen Arbeitsplatz vorfindet? Es muss nicht nur Verständnis für den Umgang mit einer neuen Technik aufgebaut werden, sondern für die gesamte Idee, die dahinter steckt. Die Anforderungen der Versicherungskunden haben sich erheblich geändert. Dieser Nachfrage muss sich das Angebot anpassen. Die Kunden erwarten einen benutzerfreundlichen Internet-Auftritt und die Möglichkeit, über verschiedene Kanäle mit dem Unternehmen in Verbindung zu treten und mit einem einzigen Anruf unterschiedliche Antworten zu bekommen. Der Dienstleistungsgedanke muss zunehmend in den Mittelpunkt gerückt werden. Das alles sind Wünsche, die bislang wenige Versicherungen erfüllen - unter anderem aufgrund der Schwierigkeit, bei der Belegschaft ein neues Denken einzuführen.
Das gesamte Umfeld der betroffenen Mitarbeiter verändert sich von Grund auf. Wie können alle Mitarbeiter eingebunden werden, ohne die Einführung unnötig zu verlängern? Die Entscheider sollten einsehen, dass sie die Mitarbeiter nicht überreden können, sondern überzeugen müssen: Es wird nicht nur an Kostenreduzierungen und Mitarbeitereinsparungen gedacht, sondern das Arbeitsumfeld soll tatsächlich verbessert werden. Wenn das nicht passiert, sperren sie sich dagegen - ob nun unbewusst oder bewusst - und bringen die Pläne ins Wanken.
Es ist natürlich unrealistisch, bei der Einrichtung eines Call-Centers jeden einzelnen Mitarbeiter von Anfang an von den Vorteilen überzeugen zu wollen. Ein Außendienstmitarbeiter versteht den Nutzen vielleicht erst dann, wenn er erfolgreich den ersten Anruf beim Call-Center getätigt hat und nicht mehr wie bislang jedem einzelnen Fachbereich hinterhertelefonieren musste. Wenn die technische Komponente des Projekts, so wie das Call-Center bei der Westfälischen Provinzial oder der Internet-Auftritt von Gerling, erfolgreich umgesetzt wurde und die betroffenen Mitarbeiter tatsächlich hinter der neuen IT im Hause stehen, dann erst ist das Projekt geglückt. Und der Kulturschock fürs Erste gebannt. (bi)
*Hassan Aftabruyan ist Engagement Partner im Bereich Versicherung bei Cambridge Technology Partners.
Beispiel: Einrichtung eines Call-CentersProjekt: Call-Center mit spartenübergreifender Datenbank.
Laufzeit: zirka ein Jahr.
Inhalt und Ablauf des Trainings: Vorabschulungen des Projektteams der Versicherung durch externe IT-Berater, regelmäßige Workshops während der Implementierung.
Vor dem Start der neuen Anwendung, also dem Ersttelefonat eines Mitarbeiters im Call-Center, sechs Wochen Intensivschulung, davon ein bis zwei Wochen Software und Telefonschulung, vier bis fünf Wochen Schulung in einzelnen Fachbereichen. Schulungen anhand von Use Cases, also an Szenarien orientiert und interaktiv. Der Fokus liegt auf der prozessbezogenen Anwendung der Software.
Trainer: Fachwissen wird durch interne Trainer vermittelt, Software- und Soft-Skills durch externen Trainer.