Als CIO Jürgen Burger 2005 zu Hellmann wechselte, war die Situation beim Osnabrücker Logistikunternehmen verbesserungsbedürftig. Die Teams arbeiteten getrennt voneinander und konnten deswegen nicht ausreichend Synergien heben. So ging er zunächst daran, die Probleme und Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter kennen zu lernen sowie Beziehungen und Strukturen aufzubauen. Das war für ihn besonders wichtig, weil er die IT von einer stark auf einzelne Applikationen fokussierten Einrichtung in eine Demand-Supply-Organisation umbauen wollte. Mit diesem Projekt bewarb er sich als "CIO des Jahres" und landete damit unter den Top Ten im diesjährigen Wettbewerb.
Demand-Supply-Organisation aufgebaut
Foto: Joachim Wendler
Zunächst sprach er für die neue Demand-Supply-Organisation mit den Board-Mitgliedern über Ziele, Maßnahmen und Strategien. Insgesamt gibt es drei Boards: Main Board, International Executive Board und European Board. Burger nimmt an allen Treffen des Executive Board teil und hat zudem einen Sitz im European Board. "Es war wichtig, abzustimmen, wie stark sich die Bedürfnisse der Teilnehmer ansprechen lassen und inwieweit die IT sie erfüllen kann", erläutert Burger. Hier war nicht Technik oder Wirtschaftlichkeit entscheidend, sondern Feingefühl.
Dieses Feingefühl war beispielsweise bei den Gesprächen mit dem Verkauf notwendig. So legte die Verkaufsleitung großen Wert darauf, die Kundenzufriedenheit mittels IT zu erhöhen. Also stimmte man gemeinsam ab, dass man nur mit einer Schnittstelle nach außen auftreten sollte. Dahinter würde die neue Demand-Supply-Organisation mit einem dedizierten Projekt-Manager stehen, der mit den Kollegen die Themen umsetzt.
Der Vorteil für die internen Kollegen lag darin, dass sie sich nicht mehr mit Details in der IT befassen mussten. In der IT-Ebene synchronisierte Burger zugleich die vorher in Silos arbeitenden Abteilungen. Die Teams hatten zuvor zu wenig direkte Kommunikation. Seit Beginn des Organisationsumbaus im April 2005 stiegen die Termintreue und damit die Kundenzufriedenheit von 50 auf 70 Prozent.
Um auf allen Ebenen zu kommunizieren, hielt Burger alle drei bis vier Monate Meetings mit dem IT-Führungskreis ab. Dem Leadership-Team gehören zwölf Personen an, von denen sieben zum "inneren" Management-Kreis zählen. Jeweils zwei bis drei Tage lang traf er sich mit den zehn bis 15 Teilnehmern zu Workshops in IT-Strategie- und Organisationsentwicklung. Darin kamen auch Inhalte wie Projekt-Management, Moderationstechnik und Bereichsleitung auf die Agenda.
Bis Ende 2009 will Burger die neue Struktur in eine selbstlernende Organisation umgebaut haben. "Die Gruppen aus der Region mit geografischer Verantwortung und die zentralen IT-Bereiche steuern sich dann gegenseitig", erklärt Burger. "Sie lösen Probleme untereinander und verbessern sich wechselseitig von selbst ohne Hilfe des CIO."
Sozialkompetenz gibt den Ausschlag
Wenn das funktioniert, hat Burger auch wieder mehr Zeit für die eigentlichen Aufgaben eines CIO: Strategie, Governance und Personalführung. Gerade Personalführung hält er für besonders wichtig. Deswegen hatte er sich auch ein wenig über eine Frage im Bewerbungsbogen zum "CIO des Jahres" gewundert: Welche Komponente Ihres Jobs als CIO ist wichtiger, die wirtschaftliche oder die technische? Keine von beiden. So lautete die Antwort von Burger. Viel wichtiger ist für ihn die Sozialkompetenz, ohne die ein IT-Manager nur schwer die Ziele im Unternehmen erreichen und alle Beteiligten für Change-Prozesse gewinnen kann. Dazu zählen für ihn persönliche Fähigkeiten wie Leadership, Motivation und Teamfähigkeit.
Das heißt nicht, dass ein CIO Technik und Wirtschaft vernachlässigen sollte. Legt allerdings ein CIO zu viel Wert auf Technik, könnte dieser Fokus dazu führen, dass zu viele technisch geprägte Lösungen entstehen. Am Ende drohen zu hohe IT-Kosten. Betont er dagegen den wirtschaftlichen Aspekt zu sehr, schauen Mitarbeiter nicht mehr intensiv genug nach innovativen technischen Lösungen. "Zwischen beiden Bereichen sollte ein Gleichgewicht herrschen", rät Burger.
Besonders gefällt ihm die in Deutschland noch wenig verbreitete Rolle des Facilitators, was übersetzt so viel bedeutet wie Ermöglicher und Förderer einer Gruppe. Gemeint ist damit die Rolle eines Moderators. "Als CIO braucht man sehr viel Erfahrung in der Moderation, um Gruppenprozesse zielgerichtet zu steuern. Damit lassen sich Motivationen und Hintergründe der einzelnen Teilnehmer besser verstehen und dadurch ein für alle tragbares Gesamtergebnis erreichen", sagt Burger. Nur wenn man die Ziele der Beteiligten kennt, kann der CIO den richtigen Weg zwischen Technik und Wirtschaftlichkeit wählen. Dafür muss der CIO auch Mimik, Gestik und Körpersprache der Beteiligten einordnen. "Ich verstehe die CIO-Position mehr in Richtung einer übergreifenden Funktion, analog beispielsweise zu einem Chief Process Officer, als in einer Fachfunktionsrolle, da Informationstechnik in allen Bereichen inzwischen eine grundlegende Rolle spielt."
Von der Posaune zur E-Gitarre
Das Rüstzeug dafür hat sich Burger schon früh aneignen können: im Informatikstudium, als Bankkaufmann und in zehn Jahren als Berater bei Accenture. Schon zuvor sammelte er Erfahrungen mit Gruppenprozessen als Kapitän einer Volleyballmannschaft, Schiedsrichter in der zweiten Volleyball-Bundesliga sowie Leiter von Bläsergruppen. Burger selbst spielte in einer Kapelle in seiner Schwarzwälder Heimat Posaune, Tenorhorn und Bariton. Später interessierten ihn dann mehr Klavier und vor allem E-Gitarre und E-Bass. In allen Bereichen musste er letztlich die Interessen der Teilnehmer einschätzen, leiten und mit ihnen reden können.