Moderne Bankinstitute konzentrieren sich heute auf individuelle Kundenberatung. Routineaufgaben werden weitgehend auf Selbstbedienungs-Anlagen oder sonstige DV-Technik verlagert. Diese Trennung zwischen „Pflicht“ und „Kür“ stellt neue Herausforderungen an die Verfügbarkeit der IT-Infrastruktur.
Die redundante Auslegung der Infrastruktur hilft hier nur teilweise weiter, denn logische Fehler oder Probleme im Ablauf lassen sich damit nicht beseitigen. Nötig ist vielmehr die Verbindung von Technik und klar strukturierten Arbeitsverfahren für eine schnelle Bearbeitung von DV-bezogenen Anfragen und eine effiziente Beseitigung von Störungen.
Die DV-Organisation der Stadtsparkasse Hannover versteht sich als „Serviceabteilung zur Unterstützung der Betriebs- und Vertriebsprozesse auf Basis von IT-Technologien“. Um diesem Ziel entsprechen zu können, hat sie sich einer selbstkritischen Analyse unterzogen. Dabei stellte sich die Schnittstelle zum Anwender als kritische Größe heraus.
Folgende Punkte waren zu bemängeln:
Wer beim DV-Support anrief, musste konkret wissen, welche Mitarbeiter für ein Themengebiet zuständig waren, um eine sinnvolle Aussage zu bekommen.
Unter den zahlreichen Anfragen litt die normale Tagesarbeit der Leistungsträger.
Anfragen und Informationen wurden - zum Teil durch fehlerhafte Weiterleitungen - nicht immer termingerecht bearbeitet.
Größere Störungen führten zu mehrfachen Anrufen ähnlichen Inhalts, was eine schnelle Problembeseitigung behinderte.
Um Abhilfe zu schaffen, etablierte die Stadtsparkasse Hannover zunächst einen PC-Helpdesk. Wie notwendig er war, zeigte sich an der großen Zahl der Anrufe, die rasch zu einer Überlastung führte. Die erzielten Ergebnisse entsprachen jedoch nicht den hoch gesteckten Erwartungen. Als Ursache wurden insbesondere unklare Verfahrensweisen identifiziert. Es fehlte ein Prozessmodell.
Bewährt hat sich in ähnlichen Fällen die ursprünglich im Umfeld der britischen Regierung entwickelte „IT Infrastructure Library (ITIL)“. Sie enthält Prozessmodelle, die einheitliche Vorgehensweisen und Organisationen für die gesamte Unternehmens-DV anbieten. Damit dient sie quasi als „Best-Practice-Leitfaden“ für die vielfältigen Aufgaben und Bereiche einer modernen DV. Dabei ist sie per se unabhängig von irgendeiner technischen Basis und widerspricht damit der Fehlannahme, alle Anforderungen ließen sich durch die Einführung einer Software erfüllen. Tatsächlich muss zunächst die Organisation auf die Verfahrensweise eingestellt sein. Eine entsprechende Technik kann sich als nützlich erweisen, aber die Probleme nicht allein lösen.
Kundensysteme haben höhere Priorität
Nachdem sich die Stadtsparkasse Hannover für das ITIL-Modell als Basis des DV-Service entschieden hatte, galt es im ersten Schritt, ein effektives Störungs-Management zu implementieren. Mit der Einführung des neuen Prozessmodells wurde die Wolbersen Associates AG aus Hamburg beauftragt.
Eine Säule des Modells beruht auf der Einführung von Service-Levels, die bestimmte Reaktions- und Wiederherstellungszeiten garantieren. In diesem Sinne wurden nicht nur die wichtigsten Wartungsverträge mit externen Dienstleistern neu ausgehandelt; auch die internen Abteilungen, die den Second-Level-Support leisten, mussten sich verbindlich und durch Unterschrift der Leiter zur Einhaltung definierter Serviceleistungen verpflichten.
Begleitend zu den organisatorischen Maßnahmen installierte die Sparkasse eine technische Infrastruktur, die eine intelligente Kapazitätssteuerung erlaubt. Der Anrufende wird im ersten Schritt auf eine Mensch-Maschine-Schnittstelle geleitet; er muss zunächst entscheiden, ob die Anfrage ein Kunden- oder internes System betrifft. Einer Management-Entscheidung zufolge haben Kundensysteme höhere Priorität, und die vorhandenen Ressourcen sind entsprechend zu verteilen. Anschließend wird der nächste freie Mitarbeiter im DV-Service ermittelt.
Ist die Verbindung zustande gekommen, werden in einem festgelegten Ablauf die notwendigen Daten abgefragt und dabei in einem Trouble-Ticket-System erfasst. Diese Vorgehensweise zielt auf eine möglichst hohe Produktivität. Angestrebt ist im First-Level-Support eine durchschnittliche Bearbeitungszeit von sieben Minuten.
Der Prozess umfasst fünf Schritte:
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Annahme der Störungsmeldung und Ermittlung der Basisdaten (Erfasser, Datum/Uhrzeit, Störungsnummer, Melderdaten etc.) Qualifizierung: Störungsbeschreibung durch den Anfrufer, der dabei möglichst schon die Auswirkungen des Zwischenfalls und die betroffenen Komponenten nennt. Analyse: Gemeinsam mit dem Melder können verschiedene Tests vorgenommen und deren Ergebnisse dokumentiert werden. An dieser Stelle fällt auch die Entscheidung, welche Priorität die Beseitigung der Störung erhält. Lösung: Weitergabe an den jeweils verantwortlichen Second-Level-Support. Qualitätssicherung: Wenn der Anwender die Störung als beseitigt meldet, wird das Ticket auf „gelöst“ gesetzt. In Stichproben ist die Qualität der Lösungen zu überprüfen. Das Ticket-System bietet im Übrigen die Möglichkeit, Zeitüberschreitungen im Service-Level eskalieren zu lassen. |
Ein wesentlicher Baustein für den Erfolg des Projekts besteht darin, die Köpfe derer zu gewinnen, die die neuen Prozesse täglich leben sollen. Daher wurde großer Wert auf Schulungen und Seminare für die Mitarbeiter gelegt. Bei der Auswahl des First-Level-Supports waren Kommunikationsstärke und bankfachliches Wissen gefragt. Bewährt haben sich ehemalige Systemanwender aus dem Filialbetrieb, weil sie Verständnis für die Probleme und die bei jeder Betriebsstörung auftretenden Stresssituationen mitbringen.
Entscheidend war neben der Sensibilisierung für die Wünsche der Anwender eine Steigerung der Produktivität bei der Annahme, Qualifikation und Analyse von DV-Problemen beziehungsweise -Anfragen. Erreicht wurde sie durch ein intensives Telefontraining sowie die Erstellung von Checklisten für verschiedene Störungen. Erste Erfahrungen bestätigen: Die Produktivität ist gegenüber der Ausgangslage merklich gewachsen Die neue Verfahrensweise erwies sich auch unter Spitzenbelastung als tragfähig. Zugleich ist die Akzeptanz der DV-Organisation im Betrieb deutlich gestiegen.
Auf Basis dieser positiven Erfahrungen wird die Stadtsparkasse Hannover das ITIL-Modell weiter ausbauen. Als nächstes sollen die Bereiche Problem- und Change-Management integriert werden.