Wir beantworten im Folgenden die wichtigsten Fragen, die sich ein IT-(Budget-)Verantwortlicher stellen muss, um seine Kosten transparent und wirtschaftlich zu managen. Alle Informationen basieren auf dem Konzept einer Stückkosten-orientierten IT-Kostenrechnung sowie einer internen Leistungsverrechnung als wesentliche Hebel für ein effizientes IT-Kostenmanagement.
Los geht es mit den Bereichen Planung und Budgetierung:
Welchen Bedarf an IT-Leistungen muss ich decken?
Wollen Unternehmen eine Antwort auf diese Frage, sollten sie zunächst die IT-Leistungen in einem für die Anwender verständlichen Business-Servicekatalog beschreiben. So können die Abnehmer mit in den Planungsprozess eingebunden und die Mengentreiber aus deren Geschäftsplanung erhoben werden (beispielsweise die Anzahl Mitarbeiter und/oder der Bedarf an Arbeitsplatzumgebungen, Transaktionsvolumina). Jetzt ist entweder das IT-Controlling gefragt, das die Planzahlen analysiert und selbst Ableitungen trifft, oder die dezentralen Verantwortlichen beziehungsweise deren Controlling erfassen die Daten direkt in einer zentralen Datenbank.
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Sehr bewährt haben sich im Planungsprozess auch systemgestützte Prognoseverfahren: Ausgehend von den Ist-Mengen-Bedarfen pro Service aus dem laufenden Jahr werden Prognose-Indikatoren hinterlegt und durch das System der Plan-Bedarf für die kommende Periode automatisch berechnet. Auf der Grundlage des Plan-Bedarfs für Business Services lassen sich die benötigten Ressourcen (Lizenzen, Server, Storage, Personal) ermitteln, die entweder intern bereitgestellt oder am externen Markt zugekauft werden.
Welche Kosten entstehen daraus und welche Budgets muss ich planen?
Sind die erforderlichen Ressourcen mengen- und qualitätsbezogen definiert, so kann man für die zu leistenden Business-Services einfach den Budgetbedarf pro Service und Kostenstelle ermitteln und Stückkostensätze kalkulieren.
Moderne IT-Financial-Management-Tools ermöglichen mit Hilfe von Szenario-Techniken die einfache Erstellung von mehreren Planungsszenarien. So kann beispielsweise der Vorjahreswert mit einem Wachstumsfaktor fortgeschrieben und skaliert oder wesentliche finanzielle Parameter (wie Wechselkurse) variiert werden. Auch disruptive Szenarien sollten Unternehmen, sofern von der allgemeinen Geschäftsstrategie vorgesehen, einmal durchspielen - Beispiele sind der Zukauf oder die Abspaltung eines Unternehmensteils beziehungsweise größere Standortschließungen oder Neueröffnungen.
Welche Projekte stehen an und welche Investitionen werden benötigt?
Die Antwort auf diese Frage hängt stark von der unternehmensinternen Governance über Projekt- oder IT-Budgets ab.
Es gibt Unternehmen, die einen zentralen "Topf" an (IT-)Projektbudget planen und bereitstellen, der dann auf Projektbedarfe der Fachbereiche verteilt wird, bis das Budget erschöpft ist. Das hat den Vorteil, dass sich Projektkosten (und insbesondere die oft knappen internen IT-(Personal-)Ressourcen) gut planen lassen. Im Zweifel wird aber so das Unternehmenswachstum limitiert, da nicht genug Budget für weitere wichtige Projekte vorhanden ist.
Im dezentralen Ansatz werden Projekte individuell nach Business Cases bewertet und genehmigt - in dem Fall besteht allerdings das Risiko, dass eine zentrale Bedarfsaggregation schwer fällt und die Anforderungen oft die Kapazität an internen Ressourcen übersteigen.
Empfehlenswert ist daher ein iterativer Ansatz in dem zunächst Top-Down ein zentrales Projektbudget vorgegeben und dann Schritt für Schritt mit den im dezentralen Ansatz ermittelten Projekt-anforderungen abgeglichen wird. Sind über das initiale Budget hinaus noch Bedarfe für Projekte mit sehr gutem Business Case vorhanden, so wird in einem zweiten Zyklus das Gesamtbudget angepasst. In diesem Szenario ist es für die IT wichtig, entsprechende Sourcing-Optionen bereitzuhalten, um gegebenenfalls notwendige Ressourcen skalieren zu können.
Im Bereich Controlling stellen sich folgende Fragen:
Liegen meine Kosten für Run (Betrieb) und Change (Projekte) im Plan?
Um während des laufenden Geschäftsjahres die Kosten effektiv steuern zu können, ist es sinnvoll, sich eine Controlling-Möglichkeit für einen monatlichen Plan-/Ist-Vergleich mit Bezug zu den IT-Leistungen zu schaffen. Dabei werden der Run-Betrieb serviceorientiert gesteuert und pro Service die geleisteten Ist-Mengen den geplanten Mengen gegenübergestellt. Ebenso sind im Rahmen eines rollierenden Forecasts zwei- bis dreimal jährlich die Ist-Kosten zu erheben und mit den geplanten Stückkosten und Erlösen zu vergleichen. Bei Projekten erfolgt die Erfassung von internen Ressourcen (beispielsweise über eine einfache digitale Zeiterfassung multipliziert mit kalkulatorischen Sätzen) sowie externen Ausgaben.
Erfolgt meine Leistungserbringung wirtschaftlich (positiver Deckungsbeitrag)?
Für Services und Projekte lassen sich mit den in der vorherigen Frage vorgestellten Möglichkeiten schnell der Deckungsbeitrag von Services sowie die Budgetausschöpfung von Projekten analysieren. Sollte sich abzeichnen, dass die tatsächlichen Kosten die kalkulierten Werte überschreiten - oder aufgrund geringerer Abnahme an Services durch hohe Fixkosten eine Unterdeckung entsteht - so kann man prüfen, ob unterjährig Anpassungen möglich sind. Denkbar sind zum Beispiel Nachverhandlung von Verträgen, Prüfung anderer Sourcing-Optionen sowie gegebenenfalls die Skalierung von Infrastrukturen zur Anpassung der Fixkosten, sofern technisch möglich. Wichtig ist in jedem Fall, diese Analyse mindestens quartalsweise vorzunehmen, damit sich rechtzeitig gegensteuern lässt. Die "Überraschung" sollte schließlich nicht - wie leider bei vielen Unternehmen üblich - erst mit dem Jahresabschluss offensichtlich werden.
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Für die Bereiche Optimierung und Effizienzsteigerung gibt es folgende Fragen und Antworten:
Produziere ich die IT-Leistung zu wettbewerbsfähigen Preisen?
Um das herauszufinden, bedarf es einer Stückkostenkalkulation. Dazu müssen IT-Leistungen (= Services) als Produkte modelliert und in ihre Teilleistungen (Vorprodukte) disaggregiert werden - somit lassen sich die Kosten für jedes dieser Vorprodukte ermitteln und mit Marktpreisen und/oder Benchmark-Daten abgleichen. Sind die Services wie oben beschrieben strukturiert beschrieben, können Budgetverantwortliche sich mit wenig Mühe Vergleichspreise vom Markt einholen (über eine einfache Preisanfrage oder einen RFI - Request for Information - bei möglichen Dienstleistern). Dann ist es ein Leichtes, sowohl für selbst produzierte als auch für extern eingekaufte Services schnell und einfach Vergleichswerte zu ermitteln.
Welche (Vor-)Produkte sind die Kostentreiber und warum?
Durch eine passende Modellierung der Wertschöpfungskette für jeden IT-Service können Controller einfach die Kostentreiber für einen Service identifizieren. Annahmen und Vermutungen lassen sich damit durch klare Fakten konkretisieren - oft mit überraschenden Erkenntnissen...
So ist eine typische Fehlannahme, dass bei bestimmten Applikationen die Hauptkosten im Bereich der Infrastruktur zu finden sind, dabei sind oft überraschenderweise der Applikations-Support, hohe Verfügbarkeits-Anforderungen oder Lizenzkosten die wesentlichen Kostentreiber. Aus der Erkenntnis der echten Kostentreiber heraus lassen sich sehr effektive Kostensenkungs-Strategien und Incentives zum Umgang mit teuren Ressourcen definieren.
Welche Leistungsabnehmer verursachen welche Kosten und warum?
Wesentliches Element einer effizienten IT-Kostensteuerung ist eine nutzungsbezogene Leistungsverrechnung der Kosten über fachlich verständliche Produkte an die verursachenden Nutzer im Business. Oft wird in der emotional geführten Diskussion um den "Value of IT" und die (zu) hohen IT-Kosten gerne übersehen, dass die IT ja kein Selbstzweck ist. Kosten für Services und Projekte fallen deshalb an, weil auf Fachseite ein Bedarf für IT-Unterstützung des Geschäfts vorhanden ist. Allein schon zur Rationalisierung dieser Diskussion lohnt sich daher eine Zuordnung der Kosten zu diesen Bedarfen.
Werden den anfragenden Einheiten die durch ihre IT-Bedarfe verursachten Kosten auf deren Kostenstellen belastet, entsteht oft ein fruchtvoller Dialog, da die verantwortlichen Manager natürlich ein Interesse haben die Kosten zu verstehen und nach Möglichkeit zu minimieren. Dabei unterscheidet man in der Praxis unterschiedliche "Härtegrade" im Steuerungskonzept: Während bei einem "show-back"-Verfahren den Anwendern lediglich aufgezeigt wird welche Kosten entstehen, wird beim sogenannten "charge-back" eine wirkliche Kostenumbuchung auf Kostenstellen beziehungsweise GuV-(Gewinn- und Verlust)Rechnungen von Tochtergesellschaften vorgenommen.
Ist die Leistungserbringung konform mit dem Bedarf (Business Value Alignment)?
Auf Basis der zuvor beschriebenen Kostenzuordnung beziehungsweise Verrechnung der IT-Kosten an die jeweiligen Anwender lassen sich interessante Analysen zum Wertbeitrag der IT anstellen. Im Idealfall ist eine Kostenzuordnung auf allen organisatorischen Ebenen möglich, das heißt nicht nur auf einzelne Anwender, sondern auch aggregierte Sichten auf (Landes-)Gesellschaften, Organisationeinheiten und funktionale Bereiche. So lässt sich zum Beispiel analysieren, wie hoch die relativen IT-Kosten (pro Kopf, pro Umsatz etc.) in unterschiedlichen Funktionen sind.
Bei einem großen Maschinenbauunternehmen führte dies beispielsweise zu der Erkenntnis, dass die IT-Kosten im Vertrieb relativ gesehen am höchsten waren, während R&D (Forschung und Entwicklung) und Fertigung eher am unteren Ende standen - daraus ergab sich eine interessante Diskussion, ob man bei IT-Investitionen die richtigen Schwerpunkte setzt. Auch Prozesskostenrechnungen (welche IT-Kosten entstehen aus welchem Geschäftsprozess) sind möglich und interessant für die Wertanalyse und Optimierung.
Wie lassen sich Cloud und On-Premise wirtschaftlich vergleichbar machen?
Prägt man bestehende Anwendungen als Produkt aus, also als Business Service mit fachlichem Bezug, lässt sich über die beschriebenen Methoden der Kostenkalkulation durch Zurechnung sowohl der direkten Kosten (Lizenzen, Wartung, Dienstleistung…) als auch der indirekten Kosten aus Vorprodukten der Wertschöpfungskette (Rechenleistung, Storage, Verfügbarkeits-Optionen etc.) einfach ein interner Preis pro Mengentreiber ermitteln - typischerweise pro User, in manchen Fällen aber auch pro Transaktion oder pro Kunde. So ist es problemlos möglich, den Preis pro User für beispielsweise eine eigenentwickelte CRM-Lösung mit dem entsprechenden Angebot aus der Cloud zu vergleichen.
Mit einer Szenarien-Analyse lassen sich dann unterschiedliche Nutzungszustände simulieren, Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen aufbauen und Handlungsempfehlungen für oder gegen einen möglichen Systemwechsel in die Cloud fundiert begründen. (sh)