Überlegungen zum optimalen Einsatz knapper Ressourcen ist eine der zentralen Aufgaben eines CFO. Informationssysteme rücken dabei immer mehr ins Zentrum. Die technologische Entwicklung ermöglicht und fordert eine Verfeinerung der Vorgehensweisen für Outsourcing. Agilere und intelligentere Lösungen ersetzen deshalb aktuelle Sourcing-Strategien und verschaffen Unternehmen erheblich mehr Spielraum – vor allem in Sachen Sparpotential.
Nicht immer ist es sinnvoll, sämtliche IT-Abläufe inhouse abzuwickeln. Doch dem sollte eine Prüfung unter verschiedenen Gesichtspunkten vorangehen. Foto: Stuart Miles - Fotolia.com
Nach Berechnungen von IDC betragen die durchschnittlichen Kosten, die ein Unternehmen für seine Informationstechnologie aufbringen muss, je nach Branche, zwischen 4 und 17 Prozent seiner jährlichen Gesamtausgaben. Mit zunehmender Bedeutung für das Tagesgeschäft werden diese Kosten tendenziell weiter steigen. Mobile Arbeitsplätze und die Vernetzung intelligenter Geräte versprechen zumindest in der Theorie entscheidende Produktivitäts- und Umsatzsteigerungen.
Die Vernetzung intelligenter Geräte (Smart Things) zu Smart Home, Smart City, Smart Factory oder Smart Enterprise ermöglicht sogar eine Vielzahl neuer Geschäftsmodelle. Diese werden früher oder später alle Branchen signifikant verändern - vom Gesundheitswesen über die Produktion bis hin zum Dienstleistungssektor. Ohne Investitionen in neue Technologien kann jedoch kein Unternehmen verlässlich prüfen, welche der vielen IT-Innovationen tatsächlich gewinnbringend im eigenen Unternehmen eingesetzt werden können. Leider sieht die Realität in vielen Unternehmen anders aus: Starre Anwendungslandschaften, 80% OPEX-Anteil der IT-Kosten und damit weder Flexibilität noch ausreichend Budget für wichtige Neuerungen. Intelligentes Outsourcing ist ein möglicher Ausweg aus diesem Dilemma.
Die zehn teuersten Outsourcing-Fehler
Die zehn teuersten Outsourcing-Fehler Eine interne Studie von ISG (Information Service Group) hat die 10 „teuersten“ Fehler im Rahmen globaler Transformationen zusammengestellt und mögliche „Lessons Learned“ für andere Projekte in dem „ISG IT-Infrastructure Transformation Fahrplan“ zusammengefasst. Dies beinhaltet den gesamten Verlauf einer Transformation, inklusive möglicher Sourcing-Transaktionen.
Der Vertrag Beistell-Leistungen aller Parteien müssen im Vertrag im Detail dokumentiert sein und über die gesamte Transformation laufend gemessen werden – auch ein fertiger Outsourcing-Vertrag wird weiter verhandelt!
Change-Management Das zukünftige Betriebsmodell und die Vision der Transformation (Future Mode of Operation – FMO) wird in der Organisation nicht ausreichend durch Change Management verankert und bringt Widerstand auf allen Mitarbeiterebenen.
Vorteile darstellen Benefits der Transformation verschwinden schnell aus dem Bewusstsein der Stakeholder und werden am Ende nicht mehr der Transformation zugeordnet – sehr wohl aber die Fehler in der Service Delivery.
Schlechte Verzahnung Parallele Projekte und Linienarbeit sind nur unzureichend mit der Transformation verzahnt und verschwenden damit unnötig Ressourcen, Budget und Zeitpläne. Risiken werden nur selten ganzheitlich und eher pro Initiative gemessen, während das Business zeitgleich alle Transformations- und Linien-Initiativen mit den gleichen Mitarbeitern bearbeitet.
Die Übergabe der Transformation in den Betrieb Oftmals fehlt der Betriebsorganisation die Nähe zum Projekt und die Übergabe erfolgt zu schnell. Viele offene Punkte bleiben für die Mitarbeiter im Betrieb ungeklärt, was zu Konflikten führen kann.
Partnerschaften Jegliche kommerziellen Verhandlungen gilt es durch das Vertrags-Management vom operativen Projektgeschäft zu trennen. Projektteams sollten sich auf die Erfüllung der Projektziele konzentrieren und Empfehlungen abgeben. Das Vertrags-Management kümmert sich hingegen um die kommerziellen Aspekte, bei denen auch einmal mit härteren Bandagen gekämpft werden darf.
Alte Verträge und Services (Ramp Down) Oft gerät in der Transformations-Aktivität die fristgerechte Kündigung bestehender Verträge in Vergessenheit und Services werden nicht entsprechend heruntergefahren. Wird dieses Thema vernachlässigt, rechnet sich möglicherweise das Projekt nicht mehr.
Unklare Governance und Entscheidungswege Nur wenn das Thema klar beschrieben und entsprechend in der Kunden- und Providerorganisation gelebt wird, kann die Transformation mit realistischen Zeitplänen durchgeführt werden, sonst entstehen, neben einer Verzögerung, zusätzliche nicht steuerbare Abhängigkeiten.
Andere Länder, andere Sitten Was in Deutschland gut ist, muss in den USA oder Spanien noch lange nicht funktionieren. Viele Unternehmen vernachlässigen bei der Einführung globaler Services immer noch die Gegebenheiten lokaler Märkte. So zum Beispiel regulatorische Anforderungen, unterschiedliche Kulturen oder auch spezielle rechtliche Herausforderungen.
Standardisierung Am Anfang steht ein Standard. Wieviel wird davon aber am Ende eingehalten oder doch den Anforderungen des lokalen Business zu Gunsten verworfen? Globale Business Case bauen in der Regel auf Standards – fehlende Governance verhindert an vielen Stellen noch heute bis zu 20 Prozent höhere Standardisierung durch globale Transformationen.
IT als Unternehmensressource managen
Es gibt zwei wichtige kostenrelevante Ansätze, die jeder CFO auf seiner Agenda haben sollte: SAM- und "On Demand"-Modelle. Software Asset Management (SAM) bedeutet nichts anderes als die systematische Bewirtschaftung der IT als Unternehmensressource. Allein im Bereich Softwarelizenzen beträgt das durchschnittliche Sparpotenzial vieler Unternehmen zwischen 15 und 30 Prozent. Leider wird diese Möglichkeit bisher kaum genutzt. Eine Analyse durch einen externen Outsourcing-Partner kann das Potenzial aufzeigen: Experten untersuchen dabei die Lizenzstruktur auf mögliche Konsolidierungen, schlagen alternative Preismodelle vor und prüfen die Kündigung nicht mehr benötigter Lizenzverträge. Nach unseren Erfahrungen wird über die Hälfte der CFOs nach dem Reporting feststellen, dass ihr Unternehmen weder korrekt noch wirtschaftlich sinnvoll lizenziert ist - und können entsprechend handeln. Hier kann sogar die ganze oder teilweise Übernahme des operativen IT-Betriebes durch einen externen Partner sinnvoll sein, da eigene Technologieexperten von ihren Alltagsaufgaben entlastet werden und mehr Zeit für Neuentwicklungen haben. Kluges Software Asset Management fördert also auch die Innovationsfähigkeit.
"On Demand"-Modelle prüfen
"On Demand"-Modelle sind neue und weitgehend flexible Ansätze, um den Bedarf an IT-Leistungen zu decken. Typischerweise werden Leistungen basierend auf Nutzungsintensität und -zeitraum abgerechnet. Dies bedeutet, dass der CAPEX-Anteil nicht mehr den enormen Schwankungen unterliegt, die normalerweise mit der Einführung neuer Technologien einhergehen. Allerdings ist die Umstellung der bestehenden IT-Infrastruktur ohne Unterstützung von externen Spezialisten kaum durchführbar. Die Hersteller versprechen Hersteller, dass in Zukunft eine Verschiebung von IT-Ressourcen in flexiblere "On Demand"-Modelle auf Knopfdruck möglich sein wird. Aber für historisch gewachsene IT-Landschaften, wie sie heute in fast allen Unternehmen zu finden sind, gilt dies leider nicht. Erfahrene Outsourcing-Partner verfügen über beste Voraussetzungen, solche Modelle schrittweise als externe Dienstleister umzusetzen. Sie wissen beispielsweise sehr genau, welche Anwendungen sich für "On Demand"-Modelle eignen und welche nicht. Außerdem können sie durch Übernahme von Betriebsprozessen einen flexiblen Service anbieten - selbst auf Basis starrer Anwendungen und bei regelmäßig schwankendem IT-Bedarf.
Fazit
Technische Innovationen und daraus resultierende Geschäftsmodelle bieten Unternehmen die Möglichkeit, Anwendungen und Geräte flexibel an veränderte Marktsituationen anzupassen. Mobiles Arbeiten erhöht die Produktivität und Anwendungen zu mieten, statt teuer zu kaufen, spart Kosten. Doch kluges Outsourcing bietet, wie oben beschrieben, weit mehr.
Ein CFO sollte daher die Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Outsourcing-Partner nicht nur prüfen, weil er Kosten sparen will. Intelligentes Outsourcing verhilft seinem Unternehmen zu mehr Agilität und Flexibilität - und hilft dessen Innovationsfähigkeit entscheidend zu steigern. (bw)
So wechseln CIOs den Outsourcing-Partner
So wechseln CIOs den Outsourcing-Partner Bei Unzufriedenheit unbedacht den Dienstleister zu wechseln ist gefährlich. Zu prüfen sind unter anderem Laufzeit, Folgekosten und Optionen wie Multisourcing.
1. Die Gründe für das Outsourcing nochmals überprüfen: "Rufen Sie sich die Gründe dafür zurück, warum Sie sich ursprünglich zum Auslagern entschieden haben", rät Edward J. Hansen von der Anwaltskanzlei Baker & McKenzie. Wenn diese Gründe immer noch gelten, reicht es, sich einen neuen Dienstleister zu suchen. Falls nicht, muss die ganze Strategie überdacht werden - und das Unternehmen entschließt sich möglicherweise zum Insourcing.
2. An die Vertragslaufzeiten denken: Wer den Anbieter wechseln will, tut das am besten, wenn das bisherige Abkommen ausläuft. Die Zusammenarbeit während der Laufzeit zu beenden, ist nur in dringenden Fällen ratsam.
3. Den Vertrag genau studieren: Es kann Streit ums Geld geben, wenn ein Vertrag vorzeitig beendet werden soll. Schon aus diesem Grund muss der bestehende Vertrag genauestens unter die Lupe genommen werden. Wer geschickt ist, baut in künftige Abkommen ein, in welcher Weise ein Dienstleister den Kunden bei einem Provider-Wechsel unterstützen muss.
4. Wiederverhandeln kann sinnvoller sein als Aussteigen: Ein Anbieterwechsel kann sich kompliziert gestalten. Wer das vermeiden will, sollte den bestehenden Vertrag lieber neu verhandeln. Entscheider müssen die eigenen Motive für den Wunsch nach einem Wechsel überprüfen.
5. Den bestehenden Dienstleister durchleuchten: Dieser Punkt knüpft an den vorhergehenden an. Wenn der Grund für den Wechsel-Wunsch darin liegt, dass der Dienstleister schlechte Qualität liefert, muss sich auch der Kunde nach den Gründen dafür fragen. Ein offenes Gespräch kann in Neu-Verhandlungen statt im Wechsel enden.
6. Es wird Ärger mit dem Faktor Mensch geben: Wenn Mitarbeiter des neuen Dienstleisters ins eigene Unternehmen kommen, kann es zu zwischenmenschlichen Reibereien kommen. Das darf nicht unterschätzt werden.
7. Beim Wechsel mit unproblematischeren Teilen beginnen: Rechenzentrum-Services oder Disaster Recovery bieten sich als Erstes an, wenn der Dienstleister gewechselt werden soll. Generell gilt: Nicht mit dem Kompliziertesten anfangen!
8. Die Kosten eines Wechsels kalkulieren: Wer durch den Wechsel des Anbieters Kosten senken will, muss bedenken, dass die Neu-Organisation des Outsourcings selbst auch Geld kostet. Diese Ausgaben müssen gegen mögliche Einsparungen abgewogen werden.
9. Multisourcing als Alternative: Wer das bisherige Abkommen auflösen will, zielt meist auf Multisourcing ab, statt sich wieder für einen einzigen Anbieter zu entscheiden. Das ist zumindest die Beobachtung von Jeffrey Andrews (Anwaltskanzlei Thompson & Knight). Entscheider sollten sich des damit verbundenen Zeitaufwandes bewusst sein.
10. Aus den eigenen bisherigen Fehlern lernen: Das vielleicht Wichtigste ist, die eigenen Erfahrungen festzuhalten, um beim nächsten Mal daraus zu lernen.