Personalpolitik ist ein Thema, welches zunehmend auch in der IT-Branche an Bedeutung gewinnt. Gerade kleineren Betrieben muß man allerdings immer noch eine mangelnde Kompetenz in der Personalentwicklung bescheinigen. Die vielgepriesenen flachen Strukturen sind oftmals nichts anderes als der Ausdruck mangelnder Bereitschaft, sich mit Karrierewegen im eigenen Unternehmen zu beschäftigen. Heute spricht man in allen vermeintlich modern geführten Unternehmen - ob groß oder klein - gerne von Selbststeuerung, Eigenverantwortung, sozialer Kompetenz und Teamfähigkeit.
Nach wie vor versteckte Hierarchien
Manager verlangen von ihren Mitarbeitern das Denken in Prozessen, die Identifikation mit dem Unternehmen und ein hohes Maß an persönlichem Engagement. Hierarchien sind out - die Verantwortung muß an den einzelnen Arbeitsplatz. Dennoch gibt es auch überall dort, wo dies bereits alles in der Unternehmensphilosophie verankert ist und vermeintlich im Alltag gelebt wird, versteckte Hierarchien, Gleichere unter Gleichen und die falschen Personen in unternehmenskritischen Funktionen.
Personalpolitik beginnt mit einer zielgerichteten Akquisition und endet mit der täglichen Umsetzung eines schlüssigen, auf die Unternehmensziele ausgerichteten Entwicklungskonzepts.Die-ses sollte Stärken wie Schwächen des einzelnen identifizieren und ihn in einer gegenseitigen Vereinbarungskultur dorthin führen, wo für den einzelnen Arbeitnehmer und das Unternemen ein annähernd optimales Verhältnis von Geben und Nehmen möglich ist.
Selbstverständlich darf dieser Entwicklungsprozeß nicht einseitig auf die Stärkung der fachlichen Kompetenz zur Erhöhung der Produktivität ausgerichtet sein. Vielmehr sollte das Unternehmen auch die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter fördern. Allerdings nicht, um sie zu instrumentalisieren, wie dies in unendlich vielen Workshops, vor allem in größeren Häusern, versucht wird.
Gerade hier liegt der besondere Vorteil kleinerer - und somit überschaubarer - Unternehmen, die den Mitarbeiter in seiner ganzen Persönlichkeit annehmen, unterstützen und ihn im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes ausbilden können.
Das Ziel einer Firma hingegen kann man auf einen Punkt bringen: erhöhte Produktivität. Berufliches und Privates sind dabei aber im Einklang zu halten, dies muß Personalentwicklung leisten. Dazu bedarf es Mitarbeiter, die Selbstkritik üben, aber auch ihrem Unternehmen kritisch und konstruktiv gegenüberstehen. Das Management sollte gerade solchen Mitarbeitern Perspektiven bis hin zur aktiven Mitgestaltung an der Unternehmenspolitik anbieten - in letzter Konsequenz auch die Teilhaberschaft am Betriebsvermögen.
Auch in diesem Punkt können gerade kleinere Betriebe viel flexibler reagieren als die Großen der Branche. Im Wissen um diese Vorteile hat ISB nach und nach ein Karrieremodell entwickelt, das den oben erwähnten Aspekten der Personalentwicklung Rechnung trägt.
Selbstverständlich muß die unternehmensinterne Organisation nach den Personalentwicklungszielen ausgerichtet werden und nicht umgekehrt. Auch ISB hat Hierarchien, die sich an der Berufs- und Lebenserfahrung sowie an der persönlichen Leistungsbereitschaft ausrichten. Die produktive Kompetenz liegt in wechselseitig zusammengesetzten Projektteams.
Mentoren begleiten Beschäftigte
Die fachliche und persönliche Entwicklung der Mitarbeiter wird über ein Mentorenkonzept verwirklicht, flankiert von kontinuierlicher externer Unterstützung. Alle Beschäftigten des Unternehmens erhalten über ihre Grundvergütung hinaus einen variablen Anteil dazu. Dieser orientiert sich, je nach Verantwortungs- und Einflußbereich des Mitarbeiters, entweder an der persönlichen Leistung oder am Gesamterfolg des Unternehmens.
Derzeit ist der engere Führungskreis paritätisch besetzt - allerdings nicht aufgrund einer Quotenregelung. Des weiteren muß ein modernes und flexibles Unternehmens- und Arbeitsmodell auch das Familienleben der Mitarbeiter einbeziehen. So wurde eine Krabbelstube für Vorkindergartenkinder eingerichtet, um den Mitarbeiterinnen nach der Geburt des Kindes - stufenweise über einen Heimarbeitsplatz - den Weg zurück in den Arbeitsprozeß zu erleichtern. Mit diesem Modell konnte ISB in fünf Jahren die Zahl der Mitarbeiter auf nahezu fünfzig ausbauen.
Abschied von teuren Mitarbeitern
Ein hohes Maß an persönlicher Arbeitszufriedenheit muß nicht abnehmenden wirtschaftlichen Erfolg nach sich ziehen. Permanentes Ignorieren von individuellen Bedürfnissen der im Unternehmen beschäftigten Personen läßt sich vielleicht kurzfristig noch durch entsprechende Gehälter kompensieren. Mittel- und langfristig drücken die höheren Gehälter allerdings den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg, was zur Folge hat, daß man sich von zu teuren Mitarbeitern wieder verabschieden wird. Die vielbeschworene Identifikation mit dem Unternehmen spielt dann meistens nur noch eine untergeordnete Rolle.
Wer Personalentwicklung als unternehmerischen Auftrag begreift und ihr somit einen hohen Stellenwert einräumt, braucht sich um den wirtschaftlichen Erfolg nicht zu sorgen.
ISB
Das Leistungsportfolio des Karlsruher Beratungs- und Softwarehauses umfaßt die Konzeption und Realisierung individueller datenbankgestützter Informationssysteme auf Basis modernster Technologie und Methoden sowie DV-Beratung rund um den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik.