Viele Manager haben Angst vor Innovationen, denn deren Erfolg lässt sich nur bedingt vorhersagen. Das spüren ihre Mitarbeiter. Die Folge: Sie trauen sich selbst auch selten, neue Wege zu gehen. Dieser Auffassung ist der Unternehmensberater Georg Kraus.
Manager müssen den Spagat zwischen Bodenständigkeit und Zukunfsorientierung meistern.
Eine Innovation, die man "rechnen" kann, ist keine Innovation mehr, sondern Realität.
Unternehmensführer sollten ihre Mitarbeiter immer wieder in eine kreative Unruhe versetzen.
Georg Kraus: Mitarbeiter müssen spüren, dass die Suche nach neuen Lösungswegen erwünscht ist. Foto: Georg Kraus
Herr Kraus, Sie behaupten, viele Unternehmensführer hätten trotz gegenteiliger Bekundungen Angst vor Innovationen und würden dadurch auch oft die Innovationsbereitschaft ihrer Mitarbeiter lähmen. Wie kommen Sie darauf?
Georg Kraus: Aufgrund meines täglichen Umgangs mit Managern und Unternehmensführern. Dabei stelle ich immer wieder fest: Viele schrecken vor Innovationen zurück.
Warum?
Georg Kraus: Manager leben in folgendem Widerspruch: Einerseits müssen sie das Tagesgeschäft meistern, andererseits die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichern. Das operative Tagesgeschäft erfordert von ihnen ein hohes Maß an Pragmatismus und Bodenständigkeit. Wer hier zu sehr Traumtänzer ist und die Bodenhaftung verliert, bringt den Betrieb in Gefahr. Das führt dazu, dass im Auswahlprozess auf dem Weg nach oben meist die pragmatischen, analytischen Persönlichkeiten übrig bleiben, die Innovationen primär als Business Cases betrachten und diese erst angehen, wenn nachgewiesen ist: Das rechnet sich.
Ist das falsch?
Georg Kraus: Ja, denn wenn man eine Innovation "rechnen" kann, ist sie keine Innovation mehr, sondern Realität. Innovationen sind etwas Schöpferisches. Es geht darum, Neues zu erschaffen. Deshalb lässt sich das, was aus diesem Prozess herauskommt, nur bedingt vorhersagen. Man kann es nur erahnen und Annahmen hierüber äußern.
Ist das der Grund für die Angst vor Innovationen?
Georg Kraus: Ja. Viele Manager scheuen die Entscheidung, wenn sie keine Rechengrundlage haben. Der Grund liegt darin, dass sie sich dann auf unbekanntes Terrain begeben und Menschen Ressourcen zur Verfügung stellen müssen, rein in der Hoffnung, dass diese daraus etwas machen.
Wo liegt der Denkfehler?
Georg Kraus: Gerade Manager von Unternehmen, deren Geschäftsmodell in der Vergangenheit sehr erfolgreich war, erliegen leicht der Versuchung, dieses einfach fortzuschreiben, so als sei es ewig tragfähig. Denn die Parameter dieses Modells sind bekannt - also ist es rechen- und planbar.
Welche Vorgehensweise schlagen Sie stattdessen vor?
Georg Kraus: Unternehmensführer sollten viel mehr bereit sein, sich auch auf unplanbare, schöpferische Projekte einzulassen. Selbst wenn sie das viel Überwindung kostet.
Ist die Überwindung wirklich so groß?
Georg Kraus: Ja. Wir bieten zum Beispiel einen Quantenworkshop an, in dem Experten aus verschiedenen Disziplinen gemeinsam versuchen, für Unternehmen Innovationen zu kreieren. Wenn wir mit Unternehmensführern hierüber sprechen, lautet ihre erste Frage meist: "Können Sie uns garantieren, dass dabei etwas Umsetzbares herauskommt?" Und dann folgt als zweite Frage: "Wer trägt die Kosten, wenn keine zukunftsfähige Idee entsteht?" Dabei ist die Suche nach Innovationen stets ein ergebnisoffener Prozess ohne Erfolgsgarantie.
Was raten Sie Managern?
Georg Kraus: Unternehmensführer sollten für die Suche nach Innovationen auch ein Budget mit dem Titel "Noch keine Ahnung, was herauskommt" bereitstellen. Denn wer Quantensprünge erzielen möchte, muss über ganz neue, ungewohnte Wege nachdenken und diese gegebenenfalls beschreiten. Das erfordert auch ein Umdenken bei den Unternehmensführern.
Innovationen sind etwas Schöpferisches. Deshalb lässt sich nur bedingt vorhersagen, was bei diesem Prozess herauskommt. Foto: Olivier Le Moal - shutterstock.com
Wie muss dieser Umdenkprozess aussehen?
Georg Kraus: Die Unternehmensführer müssen sich stärker bewusst machen, dass sie, wenn sie sich primär als Verwalter verstehen, langfristig scheitern. Denn eine ihrer Kernaufgaben ist, heute dafür zu sorgen, dass ihr Unternehmen auch in fünf oder gar zehn Jahren noch stabil im Markt steht. Also sollten sie sich für diese Aufgabe mehr Zeit nehmen und das operative Geschäft stärker an die nächste Ebene abgeben.
Aber alleine können Unternehmensführer ihre Betriebe nicht in Richtung Zukunft führen. Sie brauchen Mitstreiter.
Georg Kraus: Ja, deshalb sollten Unternehmensführer ihre Mitarbeiter immer wieder in eine kreative Unruhe versetzen.
Wie sollen sie das machen?
Georg Kraus: Zum Beispiel, indem sie für die Mitarbeiter erlebbar machen, was in den Märkten wirklich geschieht - unter anderem aufgrund der Dynamik in den Schwellenländern und der rasanten technologischen Entwicklung. Denn Menschen ruhen sich gerne auf Erfolgen aus. Also müssen sie immer wieder in eine kreative Unruhe versetzt werden. Wichtig ist auch, innovative Mitarbeiter zu ermutigen und zu belohnen, selbst wenn ihre Initiativen eher magere Erfolge haben. Die Mitarbeiter müssen spüren, dass sie von ihren Vorgesetzten unterstützt werden, wenn sie neue und damit oft schwierigere als die gewohnten Wege gehen.
Gilt das besonders für die Nachwuchskräfte, die vermutlich in einigen Jahren eine Schlüsselfunktion im Unternehmen innehaben werden?
Georg Kraus: Ja, denn sie prägen die Kultur von morgen. Mich erschreckt immer wieder, wie obrigkeitsbezogen und konsenskonform das Denken und Verhalten der sogenannten High Potentials vieler Unternehmen ist; außerdem, wie schnell sich Nachwuchskräfte, die das Potenzial zum Quer- und Umdenken haben, dem Firmengeist unterwerfen. An diesem Punkt sollten die Unternehmen einmal ihre Personalauswahl und -entwicklung hinterfragen - außerdem ihre Unternehmenskultur.
Hamburger IT-Strategietage: Drei Ratschläge für innovative CIOs
Ratschläge für innovative CIOs Wie gelingt es CIOs, ihre IT und damit ihr Unternehmen fit für Innovationen zu machen? Dazu haben wir im Vorfeld der Hamburger IT-Strategietage von CIOs und Experten Ratschläge eingeholt.
Bettina Uhlich, Evonik Bettina Uhlich, CIO von Evonik: „Erstens integrierte Zusammenarbeit in gemischten Teams aus Business und IT auf ,Augenhöhe‘ von der Idee bis zur operativen. Zweitens frühe Zusammenarbeit mit Technologiepartnern und externen Geschäftspartnern für den Aufbau von digitalen Ökosystemen. Drittens performante Hochverfügbarkeit der Basis IT mit ,digitalen Lösungen und Kompetenzen‘. Moderne IT mit digitalen ,Touch & Feel‘ an jedem Arbeitsplatz erlebbar machen, das trägt zum ,digitalen Change‘ bei und nimmt Ängste vor Veränderung. Auf keinen Fall über Komplexität reden, sondern effizient mangen.“
Michael Müller-Wünsch, Otto Michael Müller-Wünsch, CIO von Otto: „Technologie allein hilft nicht – der Mensch muss mit: Fördern Sie den Kulturwandel, schaffen Sie neue Arbeitsumgebungen und investieren Sie in Sinnstiftung!“
Hartmut König, Adobe Hartmut König, CTO bei Adobe: „Als Enabler des Experience Business und Motor der Digitalisierung leisten CIOs einen strategischen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dieser Rolle sollten sie gerecht werden, in dem sie Verantwortung für die Strategie zur digitalen Transformation übernehmen, künftig noch stärker als Berater fungieren und noch enger mit der Geschäftsleitung, dem Marketing und anderen Abteilungen zusammenarbeiten.“
Gerald Fehringer, QSC Gerald Fehringer, Leiter Multi-Cloud Consulting bei QSC: Erstens eine Cloud-first Strategie: Innovationen auf modernen Cloud Diensten, mit Fokus auf PaaS. Fehringer: „Das Rad nicht neu erfinden, Cloud Case-Studies sind eine Goldquelle!“ Zweitens: „Think-Big: Skalierung sollte jederzeit möglich sein und nicht erneutes Re-Design – Programmierung im modernen DevOps-Style setzt daher schon zu Beginn auf Cloud Dienste!“ Und drittens: „Privacy-by-Design: nicht als DSGVO-Schlagwort (Datenschutzgrundverordnung) sehen, Datenschutz und Datensicherheitskontrollen schon im Prototyp berücksichtigen – Cloud ist nicht unsicher, nur eine Frage der Architektur!“
Markus Noga, SAP Markus Noga, SAP: „Erstens: Chatbots sind das Interface der Zukunft und bieten eine Vielfalt an Anwendungsmöglichkeiten. Identifizieren Sie frühzeitig Einsatzgebiete für diese neue Form der Endbenutzerinteraktion und schaffen Sie die technischen Voraussetzungen für deren Gebrauch. Zweitens: Intelligente Applikationen automatisieren routinemäßige Aufgaben und erleichtern die Implementierung von maschinellem Lernen in Geschäftsprozesse. Finden Sie heraus, in welchen Geschäftsbereichen Sie Wertschöpfung durch Automatisierung schaffen und Ihre Mitarbeiter gleichzeitig nutzbringender einsetzen können. Drittens: Plattformen für maschinelles Lernen bieten die Möglichkeit individuelle Anwendungsfälle zu adressieren. Überlegen Sie sich, welche Plattform Ihren Kenntnissen und Bedürfnissen entspricht. Sie legt den Grundstein für die Transformation Ihres Betriebs zum intelligenten Unternehmen.“
Christian Graszt, Knüppel Verpackungen Christian Graszt, CIO bei Knüppel Verpackungen: „Suchen Sie nach Innovationen, die Ihre Geschäftsmodelle sinnvoll ergänzen und möglichst auf eine neue Ebene heben, um echte Vorteile zu generieren. Scheuen Sie sich nicht, völlig neue Wege zu beschreiten, da nur so Neues entsteht. Stellen Sie sicher, dass Sie über die notwendigen Ressourcen und Unterstützung verfügen, um längere Perioden ohne Einschränkungen an der Umsetzung arbeiten zu können.“
Martin Blach, Vodafone Martin Blach, Head of Solution Design Group Data Center bei Vodafone Group Services: "Die Umsetzung von Automation und Robotics benötigt die Unterstützung der Fachbereiche. Es ist wichtig, ein sogenanntes „Center of Excellence“ aufzubauen, zu dedizieren und mittels „Train the Trainer“-Konzept Ausführungsverantwortung an die Fachbereiche zu verlagern. Aktivitäten im Cloud und Robotics-Umfeld sollten „agile“ umgesetzt werden. Technologie und Mitarbeiter müssen hier in Einklang gebracht werden, um nachhaltige Erfolge zu erzielen.
Heiko Packwitz, LHI Heiko Packwitz, Chief Marketing & Communications Officer der Lufthansa Industry Solutions (LHI): "Erstens: Eine gute Vernetzung und Kommunikationsfähigkeit, damit CIOs sowohl intern die besten Sponsoren und Multiplikatoren für neue Services und Prozessverbesserungen finden, als auch offen genug sind, externe Impulse und Best Practices einbeziehen. Zweitens: Viel Mut und Geduld, um neue Technologien in Prototypen oder Minimal Viable Products einfach mal auszuprobieren, ihnen aber auch Zeit zu geben, um zu wachsen und Enterprise Ready zu werden. Drittens: Vernunft und hohe Kompetenz, um nicht jede Innovation mitzumachen, sondern konsequent vom Kunden aus zu denken und von Technologie keine Wunder zu erwarten."
Markus Warg, IT-Vorstand bei Signal Iduna Markus Warg, IT-Vorstand bei Signal Iduna: "Erstens ein Zielbild, das verständlich ist und begeistert, zweitens modernste Technologie und Open Stack, drittens Kompetenzmanagement."
Julius Ganns, Vorwerk Julius Ganns, Head of Digital Vorwerk: "Erstens Aufbau eines gemeinsamen Steering Committees (Marketing, IT, Engineering) und eines Agilen Portfolio-Prozesses auf Basis eines digitalen Investment Pools. Zweitens Business Cases für Digitale Innovationen sollten auf „Cost of Delay“ als primären Treiber ausgerichtet sein. Die IT Architektur für digitale Lösungen sollte sich vor allem in agiler Weise an „Cost of Change“ orientieren, und Big Design Upfront vermeiden. Drittens Cross-Functionale Teams sollten Ende-zu-Ende mit der Entwicklung von „Self-Contained Systems“ beauftragt werden, um Time-to-Market und Effizienz zu optimieren."
Robin Mager, N-Ergie Robin Mager, Geschäftsführer N-Ergie IT: "Entdeckt Eure kindliche Neugier für IT wieder – keine andere Lebensphase bietet eine bessere innovative Fehlerkultur. Verändert die Welt - nichts inspiriert stärker als eine starke Vision. Das zieht Menschen an, die Eure Überzeugungen teilen und dafür jedes Innovations-Hindernis überwinden. Seid demütig - stellt Innovationen in den Dienst Eurer Kunden, Kollegen und des Unternehmens.“
Martin Wibbe, Atos Martin Wibbe, Senior Vice President bei Atos International Germany: „Digitalisierung ist ein Lifestyle, agieren Sie jetzt! Fragen Sie sich nicht, welche Technologie Sie einsetzen sollten, sondern, welche Herausforderungen im Unternehmen SIE damit lösen können.“
Professor Gunter Dueck Professor Gunter Dueck: "Die IT-Mitarbeiter müssen sich eben auch mit dem Unternehmen als Ganzem vernetzen, nicht nur von Anforderungen der Fachabteilungen erfahren - die sind ja auch nicht für Geschäftsmodellveränderungen zuständig. Oft lebt die IT nur vom Funding, nicht von Initiative. Initiative muss dann auch dazu führen, dass das Unternehmen irgendwann den CIO als Vorstandsmitglied anerkennt."
Andreas Keiger, Rittal Andreas Keiger, Executive Vice President Global IT Infrastructure bei Rittal: „Erstens: Mit kleineren taktischen Projekten starten, da die Modularität und Skalierbarkeit von Container-basierten RZ-Infrastrukturen dies erlaubt, einen vertrauensvollen Partner an Bord holen und gemeinsam lernen. Zweitens: Datensicherheit und Datenhoheit als wichtige Argumente mit in die Diskussion mit dem Fachbereich nehmen, um die eigenen IT-Leistungen hervorzuheben. Drittens: Erfolge und Innovationen innerhalb der eigenen Organisation sichtbar machen.“
Kai Bender, Oliver Wyman Kai Bender, Partner bei Oliver Wyman: „Erstens Kunde zuerst: Denken Sie die Einsatzmöglichkeiten digitaler Technologien immer vom Kundenbedürfnis her, NICHT primär aus Ihren eigenen Geschäfts- oder Querschnittsprozessen heraus. Eine Innovation ist erst dann im Business angekommen, wenn Ihre Kunden etwas davon merken. Zweitens Pilotierung schlägt Theorie: In vielen möglichen Anwendungsbereichen Künstlicher Intelligenz ist das Zielbild noch vage. Warten Sie nicht auf endgültige Klarheit, sondern experimentieren Sie im Markt. Drittens Make statt Buy: Bauen Sie die Fähigkeiten für die Nutzung und Weiterentwicklung Ihrer digitalen Innovationen intern auf. Die dahinter liegenden Technologien haben keine ,Unterstützungsfunktion‘, die Sie extern zukaufen sollten, sondern sind ein künftiges Kernelement Ihres Unternehmens.“
Fatmir Kqiku, DXC Technology Fatmir Kqiku, Robotics Advisory Leader Central+North Europe bei DXC Technology: "Das Business benötigt von Ihnen Support und Anleitung für die Transformation – seien Sie ein wichtiger Teilnehmer auf der digitalen Reise. Beschleunigen Sie das Tempo, um ineffiziente Prozesse in Ihren Betriebsmodellen auszuschalten. Die Business Units und Shared Service Center benötigen genau jetzt Ihr technologisches Know-how. Fragen Sie nicht, ob nach formalen Kriterien ein Technologieprojekt vorliegt - handeln Sie sofort. Stimmen Sie sich eng mit dem Business ab und bauen Sie eine Roboter-Workforce auf, Ihre Wettbewerber sind bereits dabei. Denken Sie daran, dass Sie nie so schnell und agil wie ein Startup sein werden."
Güner Aksoy, Pure Storage Güner Aksoy, Regional Sales Director Central Europe bei Pure Storage: "CIOs müssen die Art und Weise, wie sie Daten managen, grundsätzlich hinterfragen. Dazu gehört die Frage, welche Daten in die Public Cloud dürfen, welche in die Private Cloud sollten und welche selbst ,on premise' verarbeitet werden müssen. Zudem muss die aktuelle Infrastruktur daraufhin analysiert werden, ob sie den Herausforderungen von künstlicher Intelligenz, maschinellem Lernen und Big Data Analytics gewachsen ist. Drittens sollten CIOs bei der Anschaffung neuer Infrastruktur sicherstellen, dass sie die Chance haben die Systeme kontinuierlich zu aktualisieren ohne unvorhersehbar hohe Kosten zu erzeugen."
Hans-Werner Feick, Kobaltblau Hans-Werner Feick, Geschäftsführer von Kobaltblau: "Stellen Sie Ihre IT so auf, dass sie in der Lage ist, neben der hohen Prozessreife und Stabilität in den Legal–Funktionen andockfähig für Neues zu werden. Die Grundlage dafür ist die Modularisierung der Architektur auf Basis eines durchgängig durchdachten und zielgerichtet umgesetzten Datenmodells und eine Flexibilisierung der IT-Organisation."
Matthias Frühauf, Veeam Matthias Frühauf, Director Technical Sales CEMEA bei Veeam: "IT-Verantwortliche sollten flexible Ansätze wählen, um auf die sich dynamisch ändernden Anforderungen agil reagieren zu können. Ein hohes Maß an Automatisierung und Standardisierung ist dafür unerlässlich und fordert auch die Auseinandersetzung mit monolithischen „Legacy-Anwendungen“. Gleichzeitig dürfen datenschutzrechtliche und Compliance-Anforderungen nicht aus dem Auge verloren werden."
Jochen Fauser, Deloitte Jochen Fauser, Consulting Partner bei Deloitte: "Erstens: CIOs sind digitale Leader – aber nicht die einzigen: CIOs können als Technologieführer ihrer Organisation die digitale Agenda proaktiv vorantreiben. Nichtsdestotrotz sind digitale „Leader“ in anderen Unternehmensteilen ebenso wichtig, um die Digitalisierung und Integration von Innovationen in dedizierten Unternehmensbereichen voranzutreiben. Zweitens: Orientieren Sie sich stark am Endkunden: Um den Umgang mit Innovation – ultimativ also die Geschäftsstrategie – mitzugestalten, sollten sich digital-orientierte CIOs sowohl auf externe als auch auf interne Kunden konzentrieren. Drittens: Schaffen Sie eine digitale Kultur, eine „digitale DNA“, für die digitale Agenda Ihres Unternehmens: CIOs sollten eine neue Kultur innerhalb der IT pflegen, die Risikobereitschaft, das „Fast-Failure“-Prinzip, iterative Entwicklungsprozesse, flexible Bereitstellung, Experimente, Pilottests und funktionsübergreifende Projektteams akzeptiert und belohnt. Im Idealfall können Sie sich als Vorreiter für die „digitale DNA“ Ihres Gesamtunternehmens positionieren."
Christian Langer, Lufthansa Christian Langer, Vice President Digital Strategy, Innovation and Transformation, Lufthansa Group, und Vice President Digital Fleet Solutions, Lufthansa Technik: "Verlasst den Schreibtisch, geht zu den Nutzern. Technologie ist super, Mehrwert und Skalierbarkeit noch entscheidender. Hört nicht auf Ratschläge von Dritten (wie mir), die Euer Geschäft nicht kennen…"
Andres Dickehut, Consultix Andres Dickehut, CEO Consultix: "Setzen Sie auf Schnellboote! Kleine und flexible Anbieter bieten oft ein besseres Preis- Leistungs-Verhältnis sowie intensive Projektunterstützung. Schauen Sie dazu explizit nach Produkten und Services mit akkreditierten DSGVO-Zertifizierungen, um steigende Anforderungen von Mittelstand und Konzernen abzudecken. Hier sind Spezialanbieter aus Deutschland besonders empfehlenswert, denn sie unterliegen selbst der DSGVO und sprechen die gleiche Sprache."
Christian Hofstadt, PlusServer: Christian Hofstadt, Business Strategy Manager bei PlusServer: IT-Verantwortliche sollten nun die eigene IT-Landschaft auf den Prüfstand stellen und das Cloud-Potential analysieren, jedem Workload die optimale Infrastruktur zur Verfügung stellen im Hinblick auf Performance, Verfügbarkeit und Datenschutz sowie bei fehlendem Cloud-Know-how auf externe Berater setzen, die komplexe Clouds planen, orchestrieren und managen können.
Klaus Straub, BMW Klaus Straub, CIO von BMW: „Gehen Sie aktiv auf Ihre Business Partner zu. Schaffen Sie es, Ihre Innovation zu industrialisieren. Wir bieten im AI Umfeld zum Beispiel an, Use Cases innerhalb von 10 Tagen gemeinsam mit dem Business auf ihre Eignung zu prüfen und schon frühzeitig etwas „Erlebbares“ zu zeigen. Haben Sie den Mut auch mal etwas auszuprobieren und neue Technologien einzusetzen - mit dem Risiko, dass das nicht funktioniert, aber dann aus den Fehlern zu lernen und kontinuierlich besser zu werden.“
Inwiefern ihre Unternehmenskultur?
Georg Kraus: Nun, in vielen Unternehmen wird ein Querdenken und Hinweisen auf eventuelle Defizite noch sanktioniert. Wer zu oft Dinge in Frage stellt, wird schnell mit dem Etikett "nicht teamfähig" versehen. Das merken High Potentials, die meist sehr karrierebewusst sind, schnell. Also passen sie ihr Verhalten dem Mainstream an. Das mag zuweilen in den operativen Bereichen sogar wünschenswert sein.
Gefährlich ist dies aber bei den jungen Männern und Frauen, die mittel- oder langfristig exponierte Positionen in der Unternehmensführung übernehmen sollen. Die müssen sich ihre Fähigkeit bewahren, quer und neu zu denken. Denn wie sollen sie sonst zum Beispiel ganz neue Geschäftsmodelle für ihr Unternehmen entwerfen?
Ist das Duckmäusertum in den Unternehmen wirklich so ausprägt?
Georg Kraus: In einigen ja. Ich habe es sogar schon erlebt, dass sich die Führungsnachwuchskräfte eines Konzerns noch nicht einmal trauten, ein anderes Getränk zu trinken als dessen Vorstandsvorsitzender. Wenn man als Außenstehender so etwas registriert, fragt man sich: Wie sollen aus solchen Jungmanagern jemals Unternehmensführer mit dem nötigen Rückgrat werden, auch gegen Widerstände alte Zöpfe abzuschneiden und neue Wege zu gehen?
Haben Sie das den Nachwuchskräften am nächsten Tag gesagt?
Georg Kraus: Selbstverständlich, und lange mit ihnen darüber debattiert. Denn solche Führungskräfteentwicklungsprogramme dienen auch der Persönlichkeitsbildung.
Wie können Unternehmen bei ihrem Nachwuchs die Fähigkeit und Bereitschaft stimulieren, neue Wege zu beschreiten?
Georg Kraus: Die jungen Mitarbeiter müssen vor allem spüren, dass die Suche nach neuen Lösungswegen erwünscht ist, und außerdem: Meine Vorgesetzten stehen auch hinter mir, wenn ich dabei mal in einer Sackgasse lande. Unternehmen sollten zudem in ihrer Organisation Kreativinseln schaffen, in denen sich High Potentials als Unternehmer betätigen können.
Was können weitere Maßnahmen zur Förderung von Innovation sein?
Georg Kraus: Zum Beispiel das betriebliche Vorschlagswesen einstampfen und stattdessen ein "Unternehmer-Budget" installieren, das Mitarbeitern die erforderlichen Mittel zum Ausarbeiten und Umsetzen neuer Ideen zur Verfügung stellt. Unternehmen könnten zum Beispiel festlegen, dass jedem Mitarbeiter ohne Prüfung bis zu 3000 Euro zugestanden werden, um die Tragfähigkeit neuer Ideen auszuprobieren. Und wenn mehrere Mitarbeiter ihre Einzelbudgets zusammenlegen, können sie auch größere Ideen realisieren.
Möglichkeiten, die Innovationskraft von Unternehmen zu erhöhen, gibt es jedenfalls viele. Entscheidend ist der Wille, einen solchen Geist oder eine solche Kultur zu schaffen. Denn klar ist: Das Topmanagement allein kann nicht alle erforderlichen zukunftsweisenden Ideen generieren. Also muss es sich mit Menschen umgeben, die die nötigen Trendscout-Fähigkeiten haben, um Marktentwicklungen und Technologiesprünge zu antizipieren.