Lange Jahre galt die Devise, dass sich SAP-Offshoring vor allem bei größeren Vorhaben lohnt. Denn die Offhore-Stundensätze betragen häufig nur einen Bruchteil der deutschen Honorare für SAP-Consultant. Durch diesen Kostenvorteil werden, so besagt die Ratio, Set-up-Kosten, Reibungsverluste durch unterschiedliche Zeitzone und kulturelle Unterschiede sowie die damit einhergehende Ineffizienzen überkompensiert. Das Management, die Entwicklung und das Customising von SAP-Anwendungen, kurz: das SAP Application Management, ist deshalb einer der "Klassiker" des Offshoring.

Übergeordnete Management-Ziele
Diese sechs Ziele sollten Sie berücksichtigen.

Software-Factory statt Software-Manufaktur:
Industrialisierung bedeutet hier durchgängige Automatisierung des CR&T-Management-Prozesses über alle Prozessstufen ohne Medienbrüche.

Null-Fehler-Ziel:
Key Performance Indicator (KPI) ist die Anzahl "logisch" unvollständiger Change-Requests. Sie sollte so gering wie möglich sein.

Reduzierung ungeplanter Downtimes:
Im Idealfall sollte dieser Wert auf null stehen.

Revisions- und Compliance-Sicherheit:
Sowohl die eigenen Governance-Regeln als auch Regularien von Seiten der Aufsichtsbehörden sollten eingehalten werden, so dass die Systeme im Endeffekt auch den Gutachten der Wirtschaftsprüfer genügen.

Reduzierung von Prozess-Overhead:
Der administrative Aufwand in der Entwicklung sollte im zweistelligen Prozentbereich schrumpfen. Verringert werden sollten die sieben Arten der Verschwendung, wie das Toyota Production System sie auflistet. Das bedeutet zum Beispiel Reduzierung Nacharbeit, Fortschritts-Tracking, Parallelisierung der Softwareentwicklung und Erstellen von Test-Cases.

Bis zu hundert Prozent SLA-Erfüllung:
Es sollte keine durch Softwarefehler verursachten Down-times geben, die Response-Zeit mussten eingehalten werden etc.

Aber die Zeiten haben sich geändert. Europäische Anbieter holen auf, indem sie ihre Application-Management-Prozesse zunehmend industrialisieren, beispielsweise durch die Automatisierung des Change-, Release- und Transport-Managements. Schritt für Schritt verringern sie durch die gesteigerte Produktivität den Kostenrückstand gegenüber der Konkurrenz aus fernen Ländern. Das setzt wiederum die Offshoring-Spezialisten unter Druck. Einmal mehr sind sie gehalten, ihre Produktivität zu erhöhen - bei garantierter Lieferqualität.

Zwei Fünftel Entwicklungs-Overhead

In einer zunehmend arbeitsteiligen Welt verlagert sich die Aufmerksamkeit in puncto Produktivitätspotentiale: Im Hinblick auf SAP-Projekte bedeutet das: Entscheidend sind nicht mehr allein die Effizienz und Effektivität der reinen Entwicklung, sondern in zunehmendem Maße auch die der administrativen Prozesse. Sie können bis zu 40 Prozent Tätigkeit eines Softwareentwicklers ausmachen.

Eine Studie der Bell Labs geht von 32-prozentigen Anteil an "arbeitsbezogener Kommunikation" aus. Nach Untersuchungen von Tom De Marco und Timothy Lister beträgt der Anteil ungestörter Arbeit, also reiner Programmiertätigkeit, im Verhältnis zur Anwesenheit des Entwicklers am Arbeitsplatz, lediglich 40 Prozent. Und Herwig Mayr, Professor an der Fakultät für Informatik der FH Hagenberg, beziffert auf Basis empirischer Studien den Management-Overhead bei Projekten zwischen 20 und 40 Prozent.

Change-Mangement - Die Vorteile
Change-Management ist nötig, um projektbedingte Veränderungen frühzeitig vorzubereiten. Change-Mangement bietet folgende Vorteile:

Vorteil 1:
Die intrinsische Projektbeteiligung und das Commitment der Beteiligten nehmen zu.

Vorteil 2:
Die Betroffenen verstehen den Gesamtzusammenhang einer Veränderung.

Vorteil 3:
Zudem haben sie mehr Einblick in die Projektinhalte und -ziele.

Vorteil 4:
Sie können die Projektaufgaben effektiver wahrnehmen und lösen.

Vorteil 5:
Externe Partner und Lieferanten werden sensibilisiert und motiviert, die geforderten Leistungen zeitnah, hochwertig und wirtschaftlich zu erbringen.

Vorteil 6:
Der Projektbetrieb ist durch geeignete Infrastrukturen und Systeme gesichert.

Vorteil 7:
Die Endanwender können die neue Lösung relativ problemlos einsetzen.

Vorteil 8:
Das administrative Personal aus IT und Fachbereichen kennt die Zusammenhänge.

Vorteil 9:
Das Personal für den operativen Betrieb des künftigen IT-Systems ist ausreichend ausgebildet und befähigt, zudem leichter verfügbar und motivierter.

Im Rahmen von SAP-Entwicklung und -Customising ist es deshalb wichtig, das Change-, Release- und Transport-Management, kurz: CR&T, so effizient und effektiv wie möglich zu gestalten. Denn hier liegen die administrativen Tätigkeiten verborgen, die einen Großteil der Entwicklerarbeitszeit auffressen. Worum geht es dabei? In aller Kürze: Es gilt, Benutzeranforderungen an das SAP zu bewerten, zu priorisieren, den Aufwand abzuschätzen, ihn in eine IT-Anforderung umzuwandeln und diese an die richtigen SAP-Berater zu verteilen.

Unterschiedliche Änderungen ("Changes") sollten dabei in "Releases" gebündelt werden. Darüber hinaus sind in Änderungen in verschiedenen Testphasen zu validieren, um sie dann richtig, vollständig und termingerecht vom SAP-Entwicklungssystem erst in das Test- und dann in das Produktivsystem zu überzuführen. Je nach Fehleranfälligkeit kann der gesamte Prozess mehrere Iterationen zwischen Entwicklungsteam und Fachabteilung beziehungsweise Kunde durchlaufen.

Die Industrialisierung des CR&T-Managements ist also eine Chance, den etwa 30-prozentigen administrativen Overhead zu verringern und die Produktivität zu erhöhen. Das Ziel orientiert sich an der Automobilproduktion: weg von der "Manufaktur", hin zur Entwicklung auf Basis eines flexiblen, getakteten "Fließbands".

Niedriger Ausbildungsstand und hohe Fluktuation

In Europa ist diese SAP-Industrialisierung aufgrund der hohen Lohnkosten zunehmend ein wichtiges Thema. Doch auch für die Offshore-Aktivitäten steht die Automatisierung an oberster Stelle, wenngleich aus anderen Gründen: Der vergleichsweise niedrige Ausbildungsstand der SAP-Consultants und die relativ hohe Fluktuation verringern die Lohnkostenvorteile deutlich. In den Leading Cost Countries, kurz LCCs, ist es deshalb essenziell, die SAP-Entwickler in einem speziellen Arbeitsgebiet schnell auf Geschwindigkeit zu bringen - im Idealfall, ohne dass ein großer administrativer Entwicklungs-Overhead und eine prozessbegleitende Einarbeitung notwendig wären.

Tibor Piroth, CEO von Siemens IT Solutions and Services (SIS) Thailand, hat das vor vier Jahren erfahren: Mit 400 SAP-Professionals und jährlich etwa 15.000 Change-Requests an mehr als 30 SAP-Systemen gehörte SIS Thailand zu den großen SAP-Application-Management-Centern von Siemens; im vergangenen August wurde es von Atos Origin übernommen. Durch den Einsatz moderner CR&T-Management-Tools ließen sich dort die administrativen Kosten für jeden Change-Request im zweistelligen Prozentbereich verringern.

Sieben Trends zur Arbeit von morgen
Die Studie "Evolving Workforce Research" von Dell und Intel beschreibt, wie die Arbeit von morgen aussehen könnte und nennt sieben Trends.

1. Crowd-Sourcing
In der Arbeitswelt von morgen arbeiten Menschen in <b>virtuellen Teams</b> zusammen, oft ohne sich zu kennen. Diese Teams werden kurzfristig zusammengestellt und sind über moderne Kommunikationsmittel verbunden. Anders als in vielen heutigen Projekten definiert sich diese Crowd vor allem funktional und weniger durch Hierarchien. Pervasive IT und Cloud Computing bieten dafür eine technische Grundlage. Die Mitarbeiter in solchen virtuellen Teams gehen oft <b>kein festes Beschäftigungsverhältnis</b> ein, sind flexibel und daran gewöhnt, mit stark schwankenden Einkommensverhältnissen zurechtzukommen. Das kann zwar kurzfristig zu einer Steigerung der Produktivität führen, langfristig können Unternehmen aber auch Schwierigkeiten bei der Bindung von Spezialisten bekommen.

2. Das Ergebnis muss stimmen
War die Arbeitswelt bisher primär über die vertraglich geregelte Arbeitszeit organisiert, so rückt jetzt das <b>Arbeitsergebnis</b> in den Fokus. Da sich die Produktivität der Arbeitsprozesse gerade unter den Bedingungen des Crowdsourcings nur unzureichend über die Anzahl aufgewendeter Stunden erfassen lässt, werden zunehmend <b>Output-orientierte Messmethoden</b> eingeführt.

3. Einsatz von mobilen Geräten
In Unternehmen werden <b>unterschiedliche Endgeräte</b> und Betriebssysteme verwendet, die auf die jeweiligen Einsatzbereiche abgestimmt sind. Cloud Computing bietet dafür eine Fülle von Möglichkeiten, da die jeweiligen Endsysteme damit auf einen <b>praktisch unbegrenzten Vorrat</b> an Daten und Anwendungen zugreifen können. Kompatibilität, Interoperabilität und Datensicherheit sind dabei entscheidende Faktoren. Nur solche Systeme werden sich durchsetzen, die sich nahtlos in die IT-Landschaften integrieren lassen.

4. Generationenkonflikte
Die Generationen sind einen <b>unterschiedlichen Umgang</b> mit IT und mit Kommunikationstechnik gewohnt. Das kann zu Spannungen zwischen erfahrenen und jüngeren Mitarbeitern führen. Letztere sind vielleicht Digital Natives, haben aber nicht den Erfahrungsschatz ihrer älteren Kollegen. Generell werden die <b>Arbeitsteams künftig heterogener</b> zusammengesetzt sein, nicht nur hinsichtlich des Alters, sondern auch was den kulturellen oder ethnischen Hintergrund betrifft. Erfolgsentscheidend wird auch sein, ob es gelingt, den Wissensaustausch zwischen Generationen und Gruppen voranzubringen.

5. Werte versus Regeln
Die IT gibt Unternehmen Möglichkeiten, die Leistung ihrer Mitarbeiter umfassend zu analysieren. Arbeitsprozesse werden auf dieser Basis reglementiert und kontrolliert. Da ein gutes <b>Vertrauensverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer</b> elementar ist, müssen beide Seiten einander vertrauen. Zukunftsorientierte Firmen könnten daher eher auf ein werte- als auf ein regelbasiertes Modell bauen.

6. Innovative Mitarbeiter
Innovationen werden künftig weniger vom Management eingebracht als von Mitarbeitern, die ihre privaten Geräte und Anwendungen auch im beruflichen Umfeld nutzen. Diese Beschäftigten sind mit IT sozialisiert und wollen ihren selbstbestimmten Lebensstil beibehalten, wozu der <b>Gebrauch von privaten Notebooks, Smartphones</b> ebenso gehören kann wie Social-Media-Aktivitäten. Die Mitarbeiter sind mit den Systemen in der Regel bestens vertraut und können mit ihnen effizient arbeiten, so dass Restriktionen von Seiten der Unternehmen kontraproduktiv wären. Sie müssen daher <b>Verfahren entwickeln</b>, um diese privaten Systeme in ihre IT-Strukturen zu integrieren.

7. Neue Aufgaben für die IT
Mit dieser Consumerization entstehen <b>neue Anforderungen</b> an die IT. Sie muss die Entwicklungen und die Bedürfnisse der Mitarbeiter aufgreifen und dabei bedenken, dass sich neue Mitarbeiter bewusst wegen der <b>Verfügbarkeit moderner Systeme</b> für einen Arbeitgeber entscheiden. Die IT-Verantwortlichen sollten solche über herkömmliche IT-Themen hinausreichenden Aspekte in ihren Aufgabenkatalog aufnehmen.

Fazit
Da der Wandel durch die rasante Entwicklung der Kommunikationstechnik vorangetrieben wird, sollen Arbeitgeber den Hebel an dieser Stelle ansetzen und <b>individuelle Konzepte</b> zum Umgang damit entwickeln. Die <b>Integration der sozialen Medien</b>, die Bereitstellung einer umfassenden Kommunikationsstruktur und die Einbindung privat genutzter Geräte bieten Chancen, um Arbeitnehmer an ein Firma zu binden und die Arbeit effektiv zu gestalten.

Nach dem Vorbild der Automobilindustrie

Die osteuropäische Automobilindustrie hat in den vergangenen zehn Jahren Kosten und Qualität ihrer Werke auf den Operational-Excellence-Methoden und Lean-Management-Prinzipien des "Toyota Production Systems" aufgesetzt. Analog dazu hat SIS Thailand nach einer Wertstromanalyse ein Operational-Excellence-Programm für das SAP-CR&T-Management ins Leben gerufen.

Um die in Frage kommenden Anbieter zu evaluieren, erstellte SIS Thailand eine Checkliste für die Anforderungen an ein effizientes und effektives CR&T-Management. Auf Basis der Standardlösung Conigma der Galileo Group AG entstand schließlich ein "Software-Fließband" für SAP-Änderung und -Pflege.

Think global, start local

Wie SIS Thailand aus früheren Projekten gelernt hatte, orientierte man sich bei der Evaluierung des Business-Case am besten an erprobten Operational-Excellence-Methoden wie der Value Stream Analysis (VSA) und dem Value Stream Design (VSD). Im Rahmen der SAP-CR&T-Analyse wurde der gesamte Wertstrom aus Entwicklung und Customising in vier Hauptblöcke unterteilt: Change-Management, Implementierung, Testing und Transport-Handling. Diese Blöcke untergliederten sich dann wieder in einzelne Aufgabenschritte.

Auf Basis von Zeitanalysen und mit MTM-/Refa-analogen Methoden skizzierte SIS Thailand einen Ist-Wertstrom, der die Grundlage für die Wertstromanalyse bildete. Mit Hilfe von von Best-Practices aus Europa, Asien und Amerika skizzierte der Diensteister dann gemeinsam mit der Galileo Group einen Soll-Wertstrom für die Industrialisierung der SAP-Pflegeprozesse. Eine optimale Taktung der Abläufe sollte Geschwindigkeit mit gleich bleibend hoher Output-Qualität verbinden. Die Definition eines Business-Case mit Einsparpotenzialen und RoI-Vorgaben flankierten dieses Vorgehen.

Die aus Wertstromanalyse- und design gewonnenen Erkenntnisse wurden mit dem existierenden Servicedesk umgesetzt. Dabei handelte es sich um eine Lösung für Change-Request- und Incident-Verwaltung sowie Kundenkommunikation, die SIS Thailand auf Basis des SAP-Support-Line-Feedbacks und des SAP-Customer-Service- erstellt hatte. Das CR&T-Tool Conigma wurde dahingehend angepasst, dass es den Zielwertstrom abbildete.

Aus früheren Change-, Release- und Transport-Management-Vorhaben hatte SIS Thailand noch eins gelernt: "Think global, start local". Nach einer Pilotierungsphase wurden die Struktur und die Funktionen des Systems im Rahmen des PDCA-Zyklus (Plan - Do - Check - Act) nachgeschärft. Beispielsweise änderte das Team die Hierarchiestrukturen für Change-Requests, damit sich die großen Datenmengen besser handhaben ließen. Zudem wurden rollenspezifische Status-Views für die Change-Requests eingeführt, um den Arbeitsvorratszugriff effizienter zu gesaltetn. Eine automatisierte Repacketierung sollte das Laufzeitverhaltens beim Produktivimport verbessern. Schließlich wurde de rneue Zielwertstrom als "Standard" für alle 400 SAP-Professionals verbindlich.

6 IT-Trends bis 2032
Bis 2032 wird die IT-Infrastruktur zum wesentlichen Standortfaktor für Städte. Selbst Mittelständler vernetzen sich weltweit. Detecon blickt 21 Jahre in die Zukunft.

2. IT hilft, die Kosten der alternden Gesellschaft zu dämpfen:
Wegen der hohen Lebenserwartung steigen die Ausgaben für Kranke und Alte weltweit drastisch, insbesondere in den westlichen Industrienationen. IT-Anwendungen, die die Qualität von Diagnostik erhöhen sowie Prävention und Therapie verbessern, sollen Kostensteigerungen entgegenwirken und Effizienzsteigerungen im Gesundheitssystem bewirken.

3. Mega-Städte brauchen Mega-IT-Infrastruktur:
2032 leben 60 Prozent aller Menschen in Städten. Die Zahl der Mega-Cities - Orte mit mehr als zehn Millionen Einwohnern - steigt. Mitentscheidend für die Standortattraktivität einer Stadt ist die IT-Infrastruktur. Schon heute werden weltweit rund 250 sogenannter "Smart Cities" mit einer wegweisenden Informations- und Kommunikationstechnologie-Ausstattung gebaut oder zumindest geplant.

4. Auch Mittelständler vernetzen sich und agieren global:
2010 beträgt das Welthandelsvolumen circa 12.500 Milliarden US Dollar - 2032 hat es sich mehr als verdreifacht. Die Arbeitsteilung erhöht sich deutlich. Unternehmen flexibilisieren ihre Organisation, ihre Prozesse sowie die Interaktion mit Partnern und Zulieferern. Sie organisieren Forschung, Produktion und Vertrieb noch globaler, um regionale Unterschiede in Kosten, Kompetenzen und Marktpotenzialen bestmöglich zu nutzen. Dies gilt nicht nur für große multinationale Unternehmen, sondern auch für den Mittelstand.

5. Unternehmen arbeiten schneller, besser, kommunikativer:
Mit Hilfe von IT automatisieren Unternehmen 2032 möglichst viele Abläufe. Das betrifft die Produktion von Gütern und Dienstleistungen in allen Wertschöpfungsstufen.

6. Netzwerke entscheiden über den Unternehmenserfolg:
Mitglieder von eng vernetzten Unternehmen beginnen und beenden Ad-hoc-Geschäftsbeziehungen. Die intelligente Vernetzung von Aktivitäten und die Fähigkeit, komplex vernetzte Systeme zu steuern, entwickelt sich zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. Unabhängig von diesen sechs großen Trends sehen die Analysten von Detecon bis 2032 "Quantensprünge" in Leistung und Anwenderfreundlichkeit von Computern.

Auch in Asien steigen die Löhne

Rückblickend ist SIS-Thailand Geschäftsführer Piroth froh, frühzeitig auf Produktivitätspotentiale gesetzt zu haben. Als er vor fünf Jahren begonnen habe, den Kreislauf der immer noch günstigeren Stundensätzen zu durchbrechen, sei er noch belächelt worden. Heute bilde der "kontinuierliche Verbesserungs-Prozess in Sachen Automatisierung" einen echten Vorteil angesichts der auch in Asien steigenden Löhne.

Die Erfolge können sich sehen lassen: Die Prozesszeiten ließen sich im zweistelligen Prozentbereich reduzieren. Im Projekt-Investitionszyklus waren Einsparungen im sieben-stelligen Euro-Bereich möglich. Und das Wichtigste: Trotz gesunkener Kosten ließ sich die Qualität zum Kunden hin deutlich steigern - bis hin zu einer hundertprozentigen Erfüllung der SLAs sowie der Compliance- und -Qualitätsanforderungen von Kundenseite.