In Not geratene Projekte retten

Krisen sind der Herzinfarkt für Projekte. Diese Notfälle brechen selten ohne Vorwarnung über den Projektmanager und das Team herein. Gerät das Projekt aber in die Bredouille, kann nur noch eine entschlossene Rettungsaktion helfen. Geschäftsführung, Auftraggeber, Lieferanten, Steuerungsgruppe, Projektleiter, Team - alle müssen auf "Krisenmodus" schalten und das Projekt wiederbeleben. Krisenprojekte brauchen schnelle Entscheidungen, versierte Krisenmanager, hochspezialisierte Helfer und den festen Schulterschluss aller Beteiligten.

1. Schritt: Die Krise "offiziell" ausrufen

Kaum jemand wagt es, eine Projektkrise offen einzugestehen. Viele Projektmanager hoffen buchstäblich bis zum letzten Tag, dass sich die Probleme von allein lösen. Doch die Rettungsaktion braucht ein klares Krisenbekenntnis als Initialzündung. Erst dieses Signal bringt das nötige Adrenalin ins Spiel und mobilisiert zusätzliche Kräfte. In der Regel kommt dieses Signal von "oben"; der Auftraggeber, die Geschäftsführung oder das Steuerungsgremium des Projekts rufen die Krise aus. Danach muss jedem Beteiligten klar sein, wer die Rettungsaktion führt. Die Geschäftsführung oder der Steuerungskreis ernennen ausdrücklich einen Krisenmanager - und geben ihm während der Rettungsaktion ausnahmslos Rückhalt. Der Krisenmanager startet als erstes dringende Sofortmaßnahmen, wie die unmittelbare Abwendung von Gefahren für Leib und Leben des Projektteams (etwa bei Bauprojekten), die Sicherung von Arbeitsergebnissen oder notwendigen Dokumentationen für die Dokumentation möglicher Nachforderungen, das so genannte Claim Management. Solche Aufgaben können nicht warten.

2. Schritt: Krisenorganisation aufsetzen

Mit dem bestehenden Projektteam lässt sich die Krise kaum bewältigen. Das in Not geratene Projekt braucht Fachspezialisten und schnell zusätzliche Geldmittel. Deshalb wird die Projektorganisation in den "Krisenmodus" umgestaltet. Entscheidungswege werden verkürzt. Das

Steuerungsgremium tagt in kürzeren Abständen. Der Führungskreis des Unternehmens nimmt das Projekt häufiger auf die Agenda seiner Meetings. Manche Vorstände halten von sich aus ständigen Kontakt und gestatten ihrem Krisenmanager sogar Anrufe und Fragen direkt über ihr persönliches Mobiltelefon.

Fachleute empfehlen, die Krisenbewältigung als Projekt im Projekt aufzusetzen und dieses Mini-Vorhaben schnell zu starten. Entscheidend in dieser Phase ist die Kommunikation. In Krisenorganisationen wollen sich viele Beteiligte zu Worte melden. Dies sollte der Krisenmanager unterbinden. Er setzt einen Sprecher ein, der das Projekt nach außen vertritt.

1. Unklare Arbeitslast
Bryan Fagman vom Anbieter Micro Focus sagt, dass viele Projekte an einem nicht klar umrissenen Arbeitsaufwand scheitern. Schleichen sich hier Unschärfen ein, leidet das ganze Projekt. Im schlimmsten Fall bleibt undefiniert, wann es überhaupt abgeschlossen ist. Fagman mahnt deshalb an, Ziele im Dialog mit den Kunden klar zu benennen.

2. Undefinierte Erwartungen
Alle Beteiligten müssen von Beginn an wissen, welche Anforderungen ein Projekt stellt und welche Erwartungen zu erfüllen sind – sonst droht ein Fiasko. Tim Garcia, CEO des Providers Apptricity, nennt zwei entscheidende Dinge, die alle Team-Mitglieder vorab wissen sollten: was getan wird und wie man weiß, wann das Projekt abgeschlossen ist. „Ohne eine dokumentierte Vereinbarung, die Antworten auf diese beiden Fragen liefert, ist ein Projekt von Anfang an in Gefahr“, sagt Garcia.

3. Fehlende Management-Unterstützung
Die Unterstützung aus der Firmenspitze sollte unbedingt gesichert sein. Befindet man sich dahingehend mit der Chef-Etage nicht in Einklang, mindert das die Erfolgsaussichten beträchtlich, meint Brad Clark vom Provider Daptiv.

4. Methodik nach Schema F
Im Projekt-Management wird gemeinhin mit standardisierten Schlüsselaufgaben und Leistungen gearbeitet. Darin lauert nach Einschätzung von Robert Longley, Consultant beim Beratungshaus Intuaction, aber auch eine Gefahr. Die Standard-Ansätze seien meist auf Projekte einer bestimmten Größe ausgerichtet. Sie passen möglicherweise nicht mehr, wenn man sich an größere Projekte als in der Vergangenheit wagt.

5. Überlastete Mitarbeiter
„Team-Mitglieder sind keine Maschinen“, sagt Dan Schoenbaum, CEO der Projekt-Management-Firma Teambox. Projekte können auch daran scheitern, dass Mitarbeiter mit Arbeit überfrachtet werden. Vermeiden lässt sich das, indem man sich vorab ein klares Bild über die Stärken der Team-Mitglieder macht und auf eine sinnvolle Verteilung der Aufgaben achtet.

6. Ungeteiltes Herrschaftswissen
Projekte leben davon, dass Informationen nicht monopolisiert, sondern miteinander geteilt werden. Das geschieht oft dann nicht, wenn Ergebnisse erst nach langer Anlaufzeit geliefert werden müssen. Tim Garcia von Apptricity rät deshalb dazu, Projekt in kurze Phasen einzuteilen. An deren Ende sollte es jeweils Resultate geben, mit denen das ganze Team weiterarbeiten kann.

7. Unklare Entscheidungsfindung
Im Verlauf eines Projektes sind Änderungen der ursprünglichen Roadmap oft unvermeidbar. Es sollte beim Change Management aber klar dokumentiert werden, wer wann was geändert hat und wie die neue Marschrichtung aussieht.

8. Fehlende Software
Exel-Spreadsheets nötigen Projekt-Manager zu manuellen Korrekturen und führen oft zu Problemen bei der Status-Aktualisierung. Insofern ist es befreiend, mit Project Management Software zu arbeiten, die für automatische Updates sorgt und von lästigen manuellen Berichten entlastet. Dazu rät Brian Ahearne, CEO des Anbieters Evolphin Software.

9. Gefahr des Ausuferns
Change Requests sind alltäglich im Projekt-Leben, aber sie haben leider oft einen unerfreulichen Nebeneffekt: den Hang, Fristen und Budget-Rahmen immer weiter auszudehnen und auf Dauer zu Demotivation und Frust auf allen Seiten zu führen. Um dieser Entwicklung Einhalt zu gebieten, sind neben klaren Zielvorgaben auch tägliches Monitoring und ein definierter Prozess für gewünschte Veränderungen sinnvoll. Das empfiehlt in jedem Fall Sandeep Anand, der beim Software-Entwicklungshaus Nagarro für Project Governance verantwortlich ist.

10. Nicht "Nein" sagen können
Im Sinne des Unternehmens sei es manchmal nötig, Anfragen abzulehnen, sagt Markus Remark vom Provider TOA Technologies. Gut sei es deshalb zu wissen, wie man "nein" sagt. Am besten habe man für solche Fälle auch gleich eine konstruktive alternative Lösung parat.

11. Mangelnder Zusammenhalt
Projektarbeit ist Team-Arbeit. In der Praxis gerieren sich manche Projekt-Teams aber wie in Eifersüchteleien gefangene Sportmannschaften ohne Erfolg, beobachtet Berater Gordon Veniard. Der Fokus auf das eigentliche Ziel gehe verloren. Stattdessen beschuldigen sich Grüppchen gegenseitig, für Probleme und schlechte Leistungen verantwortlich zu sein. Um das zu verhindern, ist Führung durch den Projekt-Manager gefragt. Und der sollte es verstehen, sein Team mitzunehmen und in Entscheidungen einzubinden. Ohne Kommunikation sei das Desaster programmiert, so Hilary Atkinson vom Provider Force 3.

12. Vergessener Arbeitsalltag
Hilary Atkinson hat nach noch einen weiteren Kommunikationstipp parat: Projekt-Manager sollten nicht vergessen, ihre alltäglichen Aufgaben zu erledigen. Wer als Verantwortlicher keine Meeting-Termine verkündet, Status-Berichte vergisst und E-Mails unbeantwortet lässt, riskiert unnötige Verzögerungen.

13. Zu häufige Meetings
Meetings, in denen der Status Quo besprochen wird, können nerven – vor allem dann, wenn sie zu oft stattfinden oder zu lange dauern. Wichtige Informationen lassen sich durch Collaboration Tools häufig besser an die Team-Mitglieder bringen, meint Liz Pearce, CEO des Providers LiquidPlanner. Ihr Tipps: Meeting auf die Entscheidungsfindung beschränken. In ihrem Unternehmen gebe es lediglich zweimal in der Woche ein Treffen, um neue Aufgaben zu verteilen und Prioritäten zu definieren.

14. Gut genug ist nicht immer gut
Sergio Loewenberg vom IT-Beratungshaus Neoris macht Nachlässigkeiten in der Qualitätssicherung als Problem aus. Es sei günstiger, Fehler zu vermeiden anstatt Geld und Zeit ins Ausmerzen ihrer negativen Folgen stecken zu müssen. Wer auf hohe Qualitäts-Standards achte, vermeide späteres Nacharbeiten und die Gefahr eines schlechten Rufes.

15. Nicht aus Fehlern lernen
Liz Pearce mahnt außerdem an, mit Hilfe entsprechender Tools eine mehrstündige Analyse nach Ende des Projektes durchzuführen. Nur Teams, die sich des ständigen Lernens verschreiben, seien dazu in der Lage, die Fehler der Vergangenheit in der Zukunft zu vermeiden.

15 Fehler beim Projektmanagement
Es gibt unzählige Wege, ein IT-Projekt an die Wand zu fahren. Unsere amerikanische Schwesterpublikation CIO.com hat 15 davon gesammelt – und verrät dankenswerterweise auch, wie man die Probleme beheben kann. Diese Tipps sind in der Bilderstrecke zu finden.

3. Schritt: Probleme analysieren

Welche Probleme hat das Projekt genau? Welche Rettungsmaßnahmen müssen ergriffen werden? Das Team analysiert die Situation; je nach Projektgröße zieht es sich für einen Tag bis eine Woche zum Klausur-Workshop zurück. Manche Unternehmen führen mit externen Fachleuten ein Projekt- Audit durch, bei dem Experten nach einem festen Raster die Probleme durchleuchten und einen ausführlichen Krisenbericht schreiben. Der Vorteil: Der unabhängige Blick kann Versäumnisse, Pannen und Fehler aufspüren, die womöglich den eigenen Mitarbeiter entgangen wären.

4. Schritt: Maßnahmen beschließen und umsetzen.

Aus einer präzisen Analyse lassen sich in der Regel gut und schnell Maßnahmen ableiten. Neben dem Maßnahmenplan benötigt das Projekt einen straffen Zeitplan sowie einen Plan für die intensive Kommunikation der nächsten Wochen: Wer informiert wen wann über was? Wer entscheidet über welche Fragen? Dieses Krisenkonzept stellt das Team der Geschäftsführung, dem Auftraggeber und den Steuerungsgremien vor.

Wichtig: Auch die Interessengruppen des Projekts ("Stakeholder") müssen in die Krisenplanung ein-bezogen werden. Widerstand aus diesen Gruppen ist vielen Rettungsversuchen bereits zum Verhängnis geworden. Der Krisenmanager hält enge Verbindung zu diesen Gruppen. Er fragt sie nach ihren Wünschen und Anforderungen an die Pläne und fühlt ihnen quasi laufend den Puls. Beispielsweise bringt er den Betriebsrat auf seine Seite, wenn Wochenendarbeit genehmigt werden muss. Darüber hinaus sollten die Interessensgruppen nicht nur mit den Krisenplänen einverstanden sein, sondern auch generell die Fortsetzung des Projekts befürworten. Krisen erschüttern nämlich die Bindung der Stakeholder an das Projekt, das so genannte "Commitment".

5. Schritt: Die Krise beenden

Krisenmanagement setzt alle Beteiligten unter Hochspannung. Dafür werden andere Projekte zurückgestellt, Mitarbeiter von wichtigen Aufgaben abgezogen und zusätzliche Budgets bewilligt. Diesen Kraftakt kann kaum ein Unternehmen lange durchhalten. Deshalb arbeitet der Krisenprofi auf Tempo: Binnen ein oder zwei Monaten reißt er das Ruder herum. Kann das Team dann wieder zur Tagesarbeit übergehen, erklärt der Manager die Krise ausdrücklich für beendet. Damit schützt er das Unternehmen vor Überlastung.

Gescheiterte, gestoppte oder in Schieflage befindliche IT-Projekte
Wenn IT-Projekte scheitern, liegt es an den Menschen: Dienstleister versprechen zu viel und überfrachten das Vorhaben, Kunden wollen billig einkaufen, Projektverantwortliche sind intern schlecht informiert oder werden boykottiert. Und manches Projekt war schlicht eine Schnapsidee.

1. Schufa-Zentrale in Wiesbaden: Widerstand gegen Facebook-Pläne
Mutig hatte die Wirtschaftsauskunft Schufa (“Wir schaffen Vertrauen”) angekündigt, soziale Netzwerke wie Facebook auf nutzbare Informationen für die Durchleuchtung von Verbrauchern zu scannen. Es handelte sich um ein Forschungsprojekt in Zusammenarbeit mit dem Hasso-Plattner Institut. Die Idee löste im vergangenen Jahr eine Welle der Empörung aus, Verbraucherschutzministerin Aigner sagte, die Schufa dürfe nicht zum Big Brother des Wirtschaftslebens werden. Die Schufa stoppte den Plan. Die Rechtslage auf diesem Gebiet ist uneindeutig, es gibt Experten, die eine solch zweckfremde Nutzung von Facebook-Postings schlicht für illegal halten. Vielleicht hätte die Schufa vorher entsprechenden Rat einholen sollen...

5. Keine Gesichtserkennung beim KSC
Ein weiteres Beispiel für missratene Kommunikation bietet ein Feldversuch in Karlsruhe. Der Fussballclub KSC wollte mit Hilfe des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT) bei drei Heimspielen ein neues Verfahren zur Gesichtserkennung testen. Ziel war es, Testpersonen in einer Menschenmenge durch Kameras automatisch zu identifizieren. Zuschauer fanden die Idee ebenso wenig brilliant wie der Landesdatenschützer Jörg Klingbeil. Der sagte: “Wir haben als Bürger das Recht, unbeobachtet zu sein.” Die Projektpartner hatten vor allem den Fehler gemacht, nicht im Vorfeld über Hintergründe und Details des Projekts detailliert zu informieren.

6. Massive Akzeptanzprobleme bei Funktechnologie NFC
Banken vor allem in Deutschland wünschen sich seit Jahren, dass wir alle häufiger bargeldlos bezahlen. Dazu braucht es vor allem Vertrauen. Die von der Finanzbranche gelobt Funktechnik NFC (Nearfield Communication) ist dem allerdings wenig zuträglich. Thilo Weichert, Datenschutzbeauftragter von Schleswig-Holstein, lässt an den bereits verbreiteten, NFC-fähigen Plastikkarten kein gutes Haar: “Es werden Karten ausgegeben, die problematisch und nicht im Ansatz zukunftssicher sind.” Nach Auskunft von Datenschützern ist es möglich, die Daten der letzten 15 Abbuchungs- und Rückbuchungstransaktionen mit Datum, Zeit, Händlerkartennummer, gezahltem Betrag und vieles andere ganz einfach auszulesen. Ob das die Kunden jemals akzeptieren?

7. Kalifornien: Keine Personalverwaltung durch SAP
Der US-Bundesstaat legte im Februar diesen Jahres sein Kooperation mit SAP auf Eis. Mit dem Projekt sollte die Personalverwaltung für alle festen und freien Mitarbeiter des Staates erneuert werden. Nachdem 254 Millinen Dollar verbrannt waren, trat Kaliforniens Finanzchef John Chiang mit beiden Beinen auf die Bremse. Es habe noch keinen einzigen fehlerfreien Abrechnungslauf gegeben. Chiang bezweifelte in einem Statement, dass das SAP-System die erforderlichen Datenmengen würde bewältigen können. Kalifornien prüft rechtliche Schritte gegen SAP, und für die Personalabrechnung will man zum Legacy-System zurückkehren. “Das ist zwar alt – aber es funktioniert”, so John Chiang.

8. Elena: nicht zuende gedacht
Ursprünglich als JobCard gestartet, sollte das elektronische Entgeltnachweis-Verfahren der Agentur für Arbeit und weiteren Stellen Arbeitnehmerdaten mithilfe von Chipkarte und elektronischer Signatur zur Verfügung stellen. Zunächst wurde die Einführung verschoben, im Sommer 2011 beerdigten die beteiligten Ministerien schließlich die Idee. Begründung: Die flächende Verbreitung von Signaturkarten werden aus Datenschutzgründen noch Jahre auf sich warten lassen.

9. DaZu: Politik der offenen Hände
Anfang Februar 2013 stoppte das Bild (Bafu) das IT-Projekt 'Datenzugang für Umweltdaten'. Die Berner Zeitung berichtete, das Projekt hätte “in den Bereichen Projektführung und Projektmanagement gravierende Mängel” aufgewiesen. Die Zeitung zitierte aus einem vertraulichen Bericht, demzufolge mindestens 14 Firmen an dem Projekt verdient hatten, von denen 13 “direkt oder zumindest indirekt nachweisbar in Geschäftsbeziehungen mit dem Projektleiter” standen.

10. Insieme: Nach sieben Jahren bei zehn Prozent
Auch kein Musterbeispiel für schweizer Gründlichkeit war das IT-Großprojekt INSIEME ('gemeinsam'), mit der die Steuerverwaltung ihre alten Informatiksysteme zusammenführen und erneuern wollte. Nachdem Ende September 2012 nach siehen Jahren lediglich zehn Prozent der notwendigen Programmierarbeiten abgeschlossen waren, dafür aber sowohl der Zeit- als auch der Budgetrahmen gesprengt war, zog das Eidgenössische Finanzdepartement die Notbremse. Eine Weiterführung des Projekts wurde “aufgrund der heute vorliegenden Erkenntnisse und Fakten als zu risikobehaftet” beurteilt. Gekostet hatte der Versuch 124 Millionen Euro an Steuergeldern.

Übereinkunft als Schlussstrich

Profis setzen den Schlusspunkt mit einer Präsentation vor Geschäftsführern, Auftraggeber, Steuerungsgremien und Interessengruppen:

Was hat zur Krise geführt? Welche Maßnahmen hat das Team ergriffen? Wie geht es mit dem Projekt weiter? Diesen Schlussstrich darf der Manager allerdings nicht verfrüht ziehen. Als Faustregel gilt: Die Krise ist dann ausgestanden, wenn alle Beteiligten eine gemeinsame Sichtweise auf das Projekt haben und sich über die Zukunftspläne einig sind. Erst mit dieser Übereinkunft ist die Krise gänzlich ausgestanden.

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Der Autor Roland Wanner ist seit über 19 Jahren im Projektgeschäft tätig und hat schon viele Projekte miterlebt - erfolgreiche und gescheiterte. Seit mehr als 10 Jahren arbeitet er als Projektmanagement-Spezialist, Projektportfolio-Manager und Project Office Manager im Banken- und Versicherungsbereich.

Dieser Artikel erschien im IT-Freelancer-Magazin.