Mehr als die Hälfte der Unternehmen in Deutschland stufen den Erfolg ihrer IT-Projekte als unzureichend ein. Das liegt weniger an den eingeführten Programmen, Lösungen und Prozessen als am Projekt-Management (siehe auch: "Schäden in Milliardenhöhe"). In time and in budget, so lautet das Ziel. Aber die Realität sieht oft anders aus: verstrichene Deadlines, gesprengte Budgets, reduzierte Funktionen und suboptimale Qualität - wenn nicht gar vorzeitiger Abbruch.

Die Weichen werden früh gestellt

Was entscheidet aber über Erfolg oder Misserfolg von Projekten? Die Weichen werden ganz zu Anfang gestellt. Schon vor dem Grobkonzept sind folgende Fragen zu beantworten.

• Was heißt es, ein Projekt in Abhängigkeit von seiner Größe anzupacken?

• Wie unterteilt man große Projekte in überschaubare Abschnitte?

• Wie muss das Projektumfeld gestaltet sein?

• Wie sollten Strukturen und Abläufe aussehen, damit sich alle Beteiligten abgeholt fühlen?

• Wie werden die Interessen der beteiligten Parteien (im Fachjargon "Stakeholder") berücksichtigt und auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet?

• Wie muss das Zusammenarbeitsmodell definiert sein, damit sich nicht die unterschiedlichen Kulturen - beispielsweise der Beratungsunternehmen - im Projektergebnis niederschlagen?

• Welches Einführungskonzept ist im Einzelfall das beste?

• Wie lassen sich die Beteiligten für das Vorhaben begeistern?

• Auf welche Weise werden die erreichten Erfolge schnell sichtbar?

"Viele Unternehmen machen den Fehler und vernachlässigen die Planungsphase mit einer unvernünftigen Hauruck-Mentalität", sagt Armin Roth, Professor für Unternehmenssteuerung an der Hochschule Reutlingen und Partner bei der Management-Beratung Braincourt GmbH mit Hauptsitz in Leinfelden-Echterdingen. Die "vielleicht größte Herausforderung" für das Projekt-Management liege darin, die aufgelisteten Fragen rechtzeitig zu beantworten sowie die jeweiligen Risiken strukturiert zu erfassen, zu bewerten und abzusichern.

Jedes Projekt brauche von Anfang an eine klare Anforderungsdefinition, ein von allen Beteiligten akzeptiertes Vorgehensmodell, eine detaillierte Projektplanung mit vordefinierten Meilensteinen, geregelte Kommunikationswege im Projektteam und eine strukturierte Kostenplanung, ergänzt Roth: "Und diese Maßnahmen müssen vor allem praxisnah definiert sowie konsequent umgesetzt werden."

Wozu die PM-Methoden dienen

Um den Planungsprozess zu strukturieren, können unterschiedliche Projekt-Management-Standards genutzt werden, zum Beispiel vom Project Management Institute (PMI) oder von der Gesellschaft für Projekt-Management (GPM). Diese Methoden schaffen eine Arbeits- und Kommunikationsbasis mit einheitlichen Begriffen, und sie helfen beim Definieren von Rollen sowie Verantwortlichkeiten. Das ist wichtig für die Koordination von Ressourcen und Maßnahmen.

In jedem Fall aber müssen diese Standardmethoden an die Anforderungen des Anwenderunternehmens angepasst werden. Dazu noch einmal Roth: "Eine einzig richtige Methode gibt es nicht, sondern nur eine entscheidende Regel: Die eingesetzten Projekt-Management-Methoden müssen zum Vorgehensmodell und zur Unternehmenskultur passen."

Der Beispielfall Daimler

Ein großer Braincourt-Kunde ist die Daimler AG. Dort stand eine Grunderneuerung der Systeme an, mit denen die Monats-, Quartals- und Jahresabschlüsse sowie die internen und externen Berichte erstellt werden sollen. Das Vorhaben ließ unter dem Namen "Management Information Factory" (MIF). Die MIF sollte eine Reihe dezentraler Abschluss-, Planungs- und Reporting-Systeme ablösen, indem sie deren Funktionen auf einer zentralen Plattform integrierte. Das Ziel war ein multiwährungsfähiges System, das internationale Standards wie US-GAAP und IFRS verarbeiten kann und rund 1000 User an mehr als 200 Standorten anbindet. Auf vier Jahre war das Großprojekt angelegt.

Für das Management dieses umfangreichen und wichtigen IT-Vorhabens holte sich der Daimler-Finanzbereich externe Unterstützung von Braincourt: "Wir kannten Professor Roth und sein Team bereits aus früheren Projekten", begründet Manfred Müller, MIF-Projektleiter bei der Daimler AG, die Wahl. Eine Rolle habe auch die enge Zusammenarbeit von Braincourt mit diversen Hochschulen gespielt, die sich in einem "erstklassigen Projekt-Management-Instrumentarium" niederschlage.

Und noch etwas sprach dafür, Außenstehende in das Projekt einzubeziehen: "Ein externer Berater kann Entscheidungen meist schneller durchsetzen als ein Unternehmensmitarbeiter", weiß Müller.

Schnelle Erfolge sorgen für Begeisterung

Das Management des Daimler-Projekts setzte bereits in der Grobkonzeption auf eine Early-Harvest-Strategie: Die Verantwortlichen sollten früh erste Erfolge sehen und sich auf diese Weise schnell mit dem Projekt identifizieren.

Dazu teilten die Projekt-Manager das Vorhaben in Etappen auf. Sobald sie deren Ende erreicht hatten, brachten sie diesen Erfolg umgehend unter die Leute. In eng getakteten Meetings besprachen sie den aktuellen Projektstatus und die weitere Vorgehensweise. Sie machten die Verantwortlichkeiten transparent und forderten sie ein. Frühzeitig setzten sie ein Monitoring und Reporting auf.

Ein dezidierter Abnahmeprozess für die Spezifikation stellte zudem sicher, dass die Anforderungen der Fachbereiche auch im Zeitablauf stabil blieben. Also waren alle Aussagen der Beteiligten für den weiteren Projektverlauf verbindlich.

In den Spitzenzeiten der Projektumsetzung waren neben 50 Daimler-Angestellten und vier Projekt-Management-Spezialisten von Braincourt bis zu 200 Mitarbeiter von externen Dienstleistern in das Vorhaben involviert. "Wenn es den Projekt-Managern nicht gelingt, alle Beteiligten in dieselbe Richtung zu lenken, ist das wie Flöhe hüten", scherzt Roth. "Dann sind kommunikative Fähigkeiten besonders wichtig."

Darüber hinaus müssten die Projekt-Manager auch dafür sorgen, dass Fachbereich und IT-Spezialisten nicht aneinander vorbeireden, so der Experte für Unternehmenssteuerung weiter: "Oft treffen hier zwei völlig unterschiedliche Welten aufeinander - mit ganz eigenen Denkmustern und Sichtweisen." Wenn zum Beispiel ein Controller und ein Systementwickler von einer Positionstabelle sprächen, verstünden unter Umständen beide etwas ganz Verschiedenes darunter - ohne dass sie es merken würden.

Ganz wichtig: Ohne die Akzeptanz der Mitarbeiter laufen Projekt von dieser Dauer und Größenordnung sehr zäh oder scheitern sogar. Ein Mittel, um die Aufmerksamkeit und Begeisterung hoch zu halten, besteht darin, den Projektfortschritt für alle Partner jederzeit sicht- und greifbar zu machen.

Deutlich positiver Business-Case

Seit Anfang 2007 ist die Management Information Factory der Daimler AG mit allen geplanten Funktionen im Einsatz. Sie bildet heute die Basis für die externe und interne Berichterstattung des Konzerns weltweit.

"Der Business-Case für dieses Projekt ist für uns deutlich positiv", freut sich Müller. Es sei gelungen, die Datenqualität in den vorgelagerten Prozessen erheblich zu verbessern, unnötige Abstimmungsprozesse zwischen den Geschäftseinheiten zu reduzieren und auf diese Weise die Compliance deutlich zu erhöhen. (qua)