Gut geführt - Tipps von Profis
Wir haben Manager und Trainer gefragt, wie sie tägliche Führungsprobleme lösen. Hier unsere Tipps aus der Praxis.
Mitarbeiter einbinden - Ziele erreichen
Wenn Unternehmen ihre Ziele für das neue Geschäftsjahr festsetzen, sollten die Mitarbeiter von Beginn an eingebunden werden. Wie das funktioniert weiß Jean Tabaka von Rally Software.
Zauderer überzeugen
In einem Change-Projekt soll man sich nicht mit den Gegnern aufhalten, sondern die Unentschlossenen zu überzeugen versuchen, rät Hans-Peter Machwürth.
Übervoller Schreibisch und voller Terminkalender...
...und trotzdem an einem neuen Projekt mitarbeiten? Wie man diesen Spagat bewältigen kann, verrät Coach Friederike Frey:
Ständige Kritik am Chef
Wie sollen Führungskräfte mit Mitarbeitern umgehen, die sie immer wieder kritisieren? Georg Kraus hat da einige Tipps.
Was tun gegen Zeitknappheit?
Wenn die Arbeitszeit nie ausreicht, hilft dann ein Zeit-Management-Seminar? Bernd Wiest von der eLearning AG gibt darauf eine Antwort.
Virtuelle Teams und entfernte Mitarbeiter führen
Uwe Klatt, Regional Director Central and Northern Europe bei Lifesize, gibt folgende Tipps zur Zusammenarbeit in virtuellen Teams.
Immer diese Duzerei
Ein neuer Mitarbeiter in einem Web-Unternehmen duzt jüngere Kunden oft und spricht mit ihnen in einem sehr kumpelhaften Ton. Das passt seinem Chef nicht. Coach Julia Voss weiß Rat.
Wenn die Firmenkultur krankt
Wer trotz guter Bezahlung Mitarbeiter an die Konkurrenz verliert, sollte seine Unternehmenskultur hinterfragen, sagt Hubert Hölzl.
Stimmungspflege im Projekt
Projekterfolg hängt viel von der Qualifikation und dem Engagement der Mitarbeiter ab. Adesso-Manager Nikolas Mehnert gibt Projektleitern Tipps.
Wie Gründer die passenden Mitarbeiter einstellen
"Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man in der Gründungsphase andere Mitarbeiter benötigt als in späteren. Wann sollte man nun welche Mitarbeiter einstellen?" Christian Laase ist Managing Director und Mitgründer des Berliner Internet-Unternehmens Plista hat folgenden Tipp:
Wenn Manager gehen müssen...
...sollte man nicht bloß an die Abfindung denken, sagt Karriereberater Jürgen Nebel.
Fehlstart in der Probezeit
Immer wieder kommt es vor, dass gute Mitarbeiter, auch Führungskräfte, ihr Unternehmen schon in der Probezeit wieder verlassen. Das muss nicht sein, sagt Gudrun Happich.
Loben ist eine Kunst...
...weiß Oliver Belikan, Geschäftsführer des Beratungs- und Softwarehaus doubleSlash in Friedrichshafen. Nur wer richtig lobt, motviert seine Mitarbeiter dauerhaft.
Arbeiten in interkulturellen Teams
Christoph Hagmann, Partner von Infosys in Deutschland, weiß aus eigener Erfahrung, worauf es bei der Zusammenstellung eines interkulturellen Teams ankommt,
Entwickler in Scrum fit machen
Ayse Gül, Personalchefin der Sage Software GmbH, berichtet, wie die Softwareentwickler des Unternehmens die agile Methode Scrum gelernt haben.
Vorsicht vor Gegenangeboten...
...des alten Arbeitgeber, meint Marcel Hirt, Leiter des internen Recruitings bei der Ciber AG:
Wie entwickelt man Führungsnachwuchs?
Hanne Kreher, Personalexpertin von AutoScout24, gibt dazu einige Tipps.
Wenn Entwickler zu viele Fehler machen
Johannes Bohnet, Geschäftsführer der Software Diagnostics GmbH in Potsdam, sagt, wie man mehr Qaulität in die Entwicklung bekommt.
Einzelkämpfer im Top-Management...
...gibt es viele. Coach Martina Stauch verrät, wie man am besten damit umgehen sollte.
Wenn Neueinsteiger mehr verdienen als die Kollegen...
...kann der Betriebsfrieden schnell gestört sein. Klaus Eberhardt, Chef des IT-Dienstleisters Iteratec, weiß Rat.
Datenschutz interessiert mich nicht
Olaf Rohstock, Direktor des IT-Dienstleisters Governikus KG, sagt, wie sorglose Mitarbeiter für IT-Sicherheit sensibilisieren kann.
Wenn Offliner online kommunizieren...
...kann das schnelll zu Missverständnissen und Ärger führen. Coach Christoph Burger hat ein paar Tipps dazu.
Selbständig, überlastet, keine Hilfe in Sicht?
Delegieren kann man lernen, ist Führungskräftecoach Kai Hoffmann überzeugt.
Teamleiter in der Klemme
Ein Teamleiter will eine straffere Organisation und mehr Kontrolle. Ist das der richtige Weg? Coach Ulrike Rheinberger meint nein.....
Vom Umgang mit selbstbewussten Bewerbern
Warum sollte ich eigentlich zu Ihnen kommen? HSC-Personalberater Gerhard Humbert verrät, wie Führungskräfte auf solche Fragen und allzu selbstbewusste Bewerber reagieren sollten.
Neue Mitarbeiter nach der Übernahme integrieren
Stefan Krauß, Chief Operating Officer SAP Deutschland & COO Region DACH, war jüngst bei der Integration der Sybase in die SAP mit dieser Herausforderung konfrontiert:
Was tun bei Überlastung?
Beraterin Sabine Prohaska gibt Tipps zum Schutz vor Burnout.
Was ein E-Commerce-Leiter können muss
Die Suche nach einem E-Commerce-Leiter fällt schwer, entweder fehlt den Kandidaten aus dem Vertrieb der E-Commerce-Bezug oder sie kamen aus kleinen Startups. Kaan Bludau von der Hager Unternehmensberatung in Frankfurt am Main gibt Hilfestellung.
Vom Entwickler zum Chef
Ein ausgewiesener Teamplayer wird zum Chef seiner bisherigen Kollegen. Personalexperte Martin Krill kennt die Fettnäpfchen.
Lieber weiterbilden als Traumkandidaten suchen
Fachkräftemangel: Soll die Suche nach dem Traumkandidaten einer realistischeren Strategie weichen? Josef Mago, Vorstandsvorsitzender der Reply Deutschland AG, hat dieses Problem gelöst.
Wenn der Chef die Kontrolle zu verlieren glaubt...
Ein Chef hat das Gefühl, dass die Mitarbeiter versuchen, sich seiner Kontrolle zu entziehen. Systrade-Geschäftsführer Shahram Rokni weiß die Lösung: mehr Vertrauen.
Die Ungeduld der Digital Natives
Führungskräfte sind gelegentlich vom Auftreten der Generation der unter 30-Jährigen irritiert, weiß der Braunschweiger Unternehmensberater Joachim Simon.
Wie trete ich als Chef aus dem Schatten meines Vorgängers?
Dorothee Schwarz von der Hager Unternehmensberatung weiß Abhilfe.
Mitarbeiter binden statt rekrutieren
Qualifizierte Mitarbeiter stehen im Fokus von Headhuntern. Lothar Hoss, Vorsitzender im Bundesverband Selbständiger Personalleiter, sagt, wie sich Firmen gegen Abwerbeversuche schützen können.
Darf ein Chef autoritär auftreten?
Ja, meint Stefan Bald, Geschäftsführer der Beratung Dr. Kraus & Partner . Allerdings kommt es auf die Situation an.
Weniger Leistung im Home Office?
Carsten Leurath, CEO von BT Germany, kann nicht verstehen, warum Home Office in Führungsetagen immer noch ein schlechtes Image hat.
Comeback in der alten Firma?
Soll man einen ehemaligen Mitarbeiter erneut einstellen? Christian Umbs vom Personaldienstleister Robert Half empfiehlt eine pragmatische Lösung.
Mitarbeiter richtig kritisieren
Wie soll ein Abteilungsleiter einem Server-Administrator sagen, was ihn stört? Professorin und Beraterin Elisabeth Heinemann weiß Rat.
Wenn sich zwei Mitarbeiter streiten,...
... können Sie erfolgreich schlichten, meint Klaus Kissel, Geschäftsführer beim ifsm Institut für Salesmanagement.
Jobwechsler dürfen nicht nachtreten
Das empfiehlt Personalberaterin Hilde Freund aus München.
Erst Sonderbonus, dann Rauswurf?
Was soll ein Manager tun, wenn er einem leistungsstarken Mitarbeiter kündigen muss? Susanne Rausch, Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Karriereberatung (DGfK), meint dazu:
Wann unter Unternehmern die Freundschaft aufhört
Eine Freundschaft darf kein Grund sein, den Preis immer weiter zu drücken, sagt Rainer Flake, Geschäftsführer WSFB-Beratergruppe.
Kunden mit wenig Geld gewinnen?
Das funktioniert, Bernhard Kuntz, Geschäftsführer der Profilberater GmbH in Darmstadt, gibt Selbständigen die richtigen Tipps.
Meine Mitarbeiter kündigen - was mache ich falsch?
Frank Adensam von Die Personalberater spricht Klartext. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1929629/"_blank">Zum Beitrag</a>
Warum Manager richtig zuhören müssen
Ein Abteilungsleiter spricht jede Woche mit seinen Entwicklern, dennoch liefern sie nicht die gewünschten Ergebnisse. Personaltrainerin Eva Link weiß warum.
Lassen Sie im Urlaub Ihr Handy zuhause...
rät Grigor Nussbaumer, Leiter des Instituts Mental Power aus Thalwil (Schweiz).
Fettnäpfchen für Neueinsteiger...
... kennt Dieter Schoon, Personalleiter des SAP-Dienstleisters Itelligence AG, einige. Hier seine Tipps für einen guten Start beim neuen Arbeitgeber.
Wenn Mitabeiter abgeworben werden
Shahram Rokni, Geschäftsführer des IT-Dienstleisters Systrade, probiert es mit folgenden Rezepten, gute Mitarbeiter zu halten.
Warum kriege ich keine Aufträge?
Auf Ursachenforschung geht Uwe Reusche vom Institut für Salesmanagement.
Wenn Sitzungen aus dem Ruder laufen...
Peter Schöner, Geschäftsführer des E-Learning-Dienstleisters Memoray, fand ein Gegenmittel für chaotische Sitzungen.
Hilfe, wie führe ich ein Team?
Ein IT-Mitarbeiter wird zum Teamleiter befördert und hat Startschwierigkeiten. Diplompsychologin und Trainerin Christa Beyrer hilft.
Verliebter Teamleiter - was tun?
Hier der Rat von Susanne Rausch, Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Karriereberatung (DGfK). <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1904327/"_blank">Zum Beitrag</a>
So werden Vertriebler besser
Tipps von Andreas Schwarze, Geschäftsführer des IT-Dienstleisters Onventis. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=3149&pk=2503352">Zum Beitrag</a>
Für neue Ideen brauchen Chefs eine Auszeit
Davon ist Stefan Bald, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, überzeugt: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=541&pk=2350781">Zum Beitrag</a>
Was tun, wenn Mitarbeiter den lockeren Führungsstil ihres Chefs ausnutzen?
Diese Frage beantwortet Roland Jäger von rj management consulting <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1902491/index.html" target="_blank">Zum Beitrag</a>
Kritik an der Person ist tabu
Sie haben einen tüchtigen Mitarbeiter, der aber viele Flüchtigkeitsfehler macht. Personalberaterin Julia Voss verrät, wie man ihn am besten kritisiert.
Der Chef als Coach - geht das überhaupt?
Ja, meint, Björn Schneider, Geschäftsführer der oose Innovative Informatik GmbH, <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=3149&pk=1934123"_blank">Zum Beitrag</a>
Krank oder faul?
Die Mitarbeiterin in der Verwaltung einer IT-Beratung fehlt auffällig oft wegen Krankheit. Stefan Bald, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, weiß Rat: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1926738/"_blank">Zum Beitrag</a>
Fehlende Anerkennung als Fachkraft?
Eine Führungskraft ist überzeugter IT-Fachexperte und stellt fest, dass die Leistungen der IT-Fachleute zu wenig Wertschätzung erfahren. Christa Beyrer, Beraterin und Coach, antwortet: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1927906/" target="_blank">Zum Beitrag</a>
Wie begegne ich Unzufriedenheiten im Unternehmen?
Diese Frage stellten wir Wolfgang Klimt, Bereichsleiter Softwareentwicklung bei Consol Software GmbH in München.<br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/job_karriere/personal_management/1880607/" target="_blank">Zum Beitrag</a>
Wie sollten Manager Mitarbeiter kritisieren?
Die Ravensburger Kommunikationstrainierin Anita Hermann-Ruess weiß Rat. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/job_karriere/personal_management/1897927/" target="_blank">Zum Beitrag</a>
Was tun, wenn die Spesenrechnung zu hoch ausfällt?
Susanne Rausch, Vorstand Deutsche Gesellschaft für Karriereberatung (DGfK), hat Verständnis, aber nicht uneingeschränkt: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1907146/">Zum Beitrag</a>
Expandieren oder nicht?
Sabine Grüner, Geschäftsführerin der Unternehmungsberatung EQ Dynamics, antwortet: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/freiberufler/1910965/">Zum Beitrag</a>
Was Chefs in Bewerbungsgesprächen beachten sollten...
...weiß Jörg Stegemann von der Unternehmensberatung Robert Half.
Wenn einer der besten Mitarbeiter gehen will
Diese Frage stellten wir Michael May, Vorstand der IT-Beratung Syngenio AG in München.
Private und berufliche Interessen im Widerstreit
Was machen Sie mit einem Mitarbeiter, der ein Projekt im Ausland betreut, und nun aus familiären Gründen nach Hause muss? Frank Mang von Accenture antwortet: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/job_karriere/1900459/" target="_blank">Zum Beitrag</a>
Wie Sie erfolgreich den Pro-Kopf-Umsatz Ihres Unternehmens steigern...
... verrät Christian Herlan, Geschäftsführer von Dr. Kraus und Partner. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/freiberufler/1929756/" target="_blank">Zum Beitrag</a>
Muss ein Berater sich als Alleskönner vermarkten?
In den Augen von Bernhard Kuntz, Profilberater GmbH, ist das der falsche Weg. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=3149&pk=2359832" target="_blank">Zum Beitrag</a>
Unternehmer sucht Nachfolger
Unternehmercoach Kurt-Georg Scheible empfiehlt folgendes:
Weiterbildung statt Freizeitausgleich?
Der Mitarbeiter soll auf Schulung und dafür Freizeitausgleich nehmen. Tipps dazu hat Rainer Flake, WSFB Beratergruppe Wiesbaden: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/2362950/">Zum Beitrag</a>
Worauf es in Kundenbriefen ankommt
...verrät Ingo Vogel, Inhaber des gleichnamigen Seminarveranstalters in Esslingen: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/index.cfm?pid=541&pk=2350781">Zum Beitrag</a>
Schwierige Suche nach dem passenden Mitarbeiter
Walter Kaltenbach, Inhaber von Kaltenbach Training in Böbingen, rät:<br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/hp-young-professional/2500563/">Zum Beitrag</a>
Wenn gute Mitarbeiter gehen
Hubert Hölzl, Inhaber der Managementberatung Hölzl & Partner weiß Rat. <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/2501935/">Zum Beitrag</a>
Stressfaktor Mitarbeitergespräch
Tipps von Susanne Rausch, Vorstand Deutsche Gesellschaft für Karriereberatung: <br /><br /><a href="http://www.computerwoche.de/karriere/karriere-gehalt/1900886/" target="_blank">Zum Beitrag</a>
Ein zentrales Versäumnis des neuen Leiters der Abteilung Kundenbetreuung war: Er holte seine Mitarbeiter nicht "mit ins Boot". Er informierte sie weder über seine Arbeit, noch nutzt er ihre Erfahrung. Deshalb fragten sich seine Mitarbeiter irgendwann: Mit welch nutzlosem Kram beschäftigt der sich eigentlich den ganzen Tag? Der neue Leiter der Abteilung Kundenbetreuung vermittelte seinen Mitarbeitern zudem keine Vision, wie sich die Zusammenarbeit künftig gestalten solle. Er verständigte sich mit ihnen auch nicht auf Ziele, die es bei der gemeinsamen Arbeit zu erreichen gilt.
Also legten sich die Mitarbeiter zwar anfangs ins Zeug, um dem Neuen zu signalisieren: Ich bin ein guter Mann beziehungsweise eine gute Frau. Doch dann registrierten sie: Unser neuer Chef interessiert sich eigentlich gar nicht für uns und unsere Arbeit; er ist weitgehend mit sich selbst beschäftigt. Also schalten sie ein, zwei Gänge runter. Das heißt: Ihr anfänglicher Elan ließ nach - auch weil ihnen die nötige Orientierung im Arbeitsalltag fehlte.
Wie hätte die junge Führungskraft dies vermeiden können? Eine neue Führungskraft sollte in der Startphase, bevor sie beginnt, Dinge umzukrempeln, in Gesprächen mit ihren Mitarbeitern zunächst stets ermitteln:
Außerdem sollte die Führungskraft mit jedem Mitarbeiter im Vier-Augen-Gespräch klären: Wo stehst du? Wo willst du hin? Und: Was brauchst du dafür? Erst wenn sie diese Info hat, sollte sie damit beginnen, Abläufe sowie Zuständigkeiten neu zu definieren - und zwar so, dass ihre Mitarbeiter zielgerichtet arbeiten und ihren Beitrag zum Erreichen der übergeordneten Ziele leisten können.
Folgendes sollten Sie sich als Führungskraft nämlich stets vor Augen führen: Ihre Leistung wird letztlich an der Leistung Ihres Teams gemessen. Folglich ist Ihr beruflicher Erfolg und Ihr berufliches Fortkommen als Führungskraft, so paradox dies klingt, weitgehend abhängig von den Personen, die Ihnen untergeben sind. Das ist vielen jungen Führungskräften nicht ausreichend bewusst.
Der neue Leiter der Abteilung Kundenmanagement beging noch einen Fehler: Er verwendete (oder verschwendete) die meiste Energie für Fachaufgaben. Solche Aufgaben sollten Sie als Führungskraft nur erledigen, wenn dies außer Ihnen niemand tun kann. Sonst fehlt Ihnen schnell die erforderliche Zeit für Ihre Führungs- und Steuerungsaufgaben. Hierzu zählen unter anderem alle Gespräche, die Sie als Führungskraft mit Ihren Mitarbeitern führen müssen, damit diese ihren Beitrag zum Erreichen der Bereichs-/Unternehmensziele leisten (können). Die hierfür benötigte Zeit wird von Führungskräften oft unterschätzt.
Bei den meisten Führungskräften entspricht die Zeit, die sie für Fach-, Steuerungs- und Führungsaufgaben verwenden, nicht deren Bedeutung für ihren Erfolg als Führungskraft. Umfragen zeigen: Die meisten Führungskräfte verbringen 80 Prozent ihrer Zeit mit Fachaufgaben; nur zu jeweils 10 Prozent sind sie mit Steuerungs- und Führungsaufgaben beschäftigt. Dabei sollte das Verhältnis nahezu umgekehrt sein. Als Kompass für den Führungserfolg gilt: Führungskräfte sollten höchstens 20 Prozent ihrer Zeit für Fachaufgaben verwenden, 40 Prozent jeweils für Steuerungs- und Führungsaufgaben. Denn Führungskräfte werden nicht dafür bezahlt, Fachaufgaben zu erfüllen.
Was ist der Job einer Führungskraft? Sie muss dafür sorgen, dass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag dazu leistet, dass der Bereich beziehungsweise das Unternehmen seine Ziele erreicht. Doch wie lässt sich die hierfür nötige Leistung bei den Mitarbeitern erzeugen? Das wissen viele junge Führungskräfte nicht. Unabdingbar hierfür ist, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern regelmäßig über ihre Erwartungen an sie sprechen. Vor diesen Gesprächen sollten sich Führungskräfte überlegen: Wie kann ich dem Mitarbeiter die Ziele, die er bei seiner Arbeit erreichen soll, so vermitteln, dass er deren Wichtigkeit erkennt?
Des Weiteren: Wie motiviere ich ihn dazu, dass die für das Erreichen der Ziele nötigen Dinge auch wirklich tut? Dabei sollten Führungskräfte folgende Regel beherzigen: Diskutieren Sie im Gespräch mit dem Mitarbeiter nie über das Ziel, das es zu erreichen gilt. Dieses ist nicht diskutabel! Reden Sie mit ihm nur über den Weg, wie er dieses Ziel erreichen möchte. Denn wenn ein Mitarbeiter mitentscheiden darf, wie er beim Erreichen der gesteckten Ziele vorgeht, ist er in der Regel motivierter, als wenn Sie ihm jeden Arbeitsschritt vorschreiben. Außerdem entlasten Sie sich selbst als Führungskraft, wenn Sie die Entscheidung über das "Wie" weitgehend Ihren Mitarbeitern überlassen.
Selbstverständlich gibt es auch Situationen, in denen Arbeitsanweisungen sinnvoller als Zielvorgaben sind - zum Beispiel bei extremem Zeitdruck. Wenn ein Schiff sinkt, kann der Kapitän nicht mit der Mannschaft darüber diskutieren, ob die Rettungsboote ins Wasser gelassen werden sollten. Er muss knappe und präzise Befehle erteilen. Intelligente Mitarbeiter akzeptieren das. Eine Führungskraft sollte daher ihr Führungsverhalten stets der jeweiligen Situation anpassen. Aber auch dem jeweiligen Gegenüber! Wenn ein Mitarbeiter eigeninitiativ nicht die erforderliche Leistung bringt, dann müssen Sie ihn an der "kurzen Leine" führen - also weitgehend mittels Arbeitsanweisungen.
Das "Ziele-Vereinbaren " oder "Anweisen" ist aber nur der erste Schritt im Führungsprozess. Wenn der Mitarbeiter das Ziel kennt, muss er seine Aufgaben auch erfüllen. Dieses Umsetzen beziehungsweise das Erreichen von Teilzielen sollten Sie als Führungskraft auch kontrollieren. Denn sonst können Sie irgendwann nur noch registrieren: Das Kind ist in den Brunnen gefallen - also, die Ziele wurden nicht erreicht. Ein Gegensteuern ist dann nicht mehr möglich.
Kontrollieren und Steuern lautet folglich der zweite Schritt im Führungsprozess. Die Kontrolle kann sich, je nach Mitarbeiter und Bedeutung der Aufgabe, auf das Erreichen bestimmter Teilziele oder das Durchführen der hierfür nötigen Arbeitsschritte beziehen. Was der Situation und dem Mitarbeiter angemessen ist, müssen Sie als Führungskraft jeweils neu entscheiden. Klar sollte Ihnen aber sein: Ein Mitarbeiter, den Sie an der kurzen Leine führen müssen, verursacht Ihnen Mehrarbeit - ganz gleich, warum. Deshalb ist seine Arbeit weniger wert. Das sollten Sie ihm, sofern nötig, auch sagen.
Auf die Kontrolle folgt im Regelkreis des Führens das Anerkennen oder Kritisieren der Leistung des Mitarbeiters. Doch wie erkenne ich als Führungskraft die Leistung von Mitarbeitern angemessen an? Soll ich sie für alles Erreichte oder Getane loben? Die Antwort lautet: jein. Zwischen Lob und Anerkennung sollte man unterscheiden, ebenso zwischen Tadel und Kritik. Lob ist, ebenso wie Tadel, immer persönlich und pauschal. Anerkennung und Kritik hingegen beziehen sich auf eine bestimmte Leistung. Deshalb sollte sie sachlich und konkret sein. Anerkennung und Kritik sollten Führungskräfte in der Regel unter vier Augen äußern.
Weitgehend tabu sollten für Sie als Führungskraft auch solche Sprüche sein wie "So etwas passiert doch immer nur ihnen" oder "... dem Huber". Eine solche Bemerkung können Sie in Ausnahmefällen zwar mal fallen lassen, wenn Sie mit Gleichrangigen, also zum Beispiel anderen Abteilungs- oder Bereichsleitern, zusammen sitzen. In Mitarbeiterbesprechungen sollten solche Äußerungen für Sie aber tabu sein - und zwar nicht nur, wenn der Angesprochene anwesend ist.
Buchtipps für Oktober
Die Bestellerliste von Managementbuch.de für den Monat Oktober, kommentiert von Wolfgang Hanfstein.
Susann Levermann: Der entspannte Weg zum Reichtum
Um es vorweg zu nehmen. Reichtum fand die ausgezeichnete Fondsmanagerin nicht an der Börse, sondern durch ihren persönlichen Rückzug aus dem Finanzsektor. Aus diesem gesunden Abstand heraus hat sie ein Buch verfasst, das Einsteigern gut lesbar die Grundlagen der Geldanlage beibringt. Jenseits der Gier nach immer mehr und der Gewinne um jeden Preis. Anlageberatung, die auch ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht wird.
Lothar Seiwert: Simplify your time
Jenseits von Zeitmanagement via Smartphone und Outlook rückt Lothar J. Seiwert altmodische Dinge wie Papier und Bleistift neu ins Rampenlicht. Aufs Wesentliche konzentrieren und alles so einfach wie möglich halten, lautet seine Devise. Weniger eine Zeitmanagement-Revolution als vielmehr das Besinnen auf bewährte einfache Techniken und Regeln. Gute Anregungen, um Familie, Arbeit und persönliche Ziele unter einen Hut zu bekommen.
Daniel Ammann: King of Oil
Wer Ökonomie studiert, lernt die Gesetze der Wirtschaft kennen. Wer Geisteswissenschaften studiert, lernt die Bedeutung gesellschaftlicher Strukturen kennen. Und wer dieses Buch liest, lernt, dass es im wahren Leben ganz anders zu geht. Eher wie in einem Streifen von Francis Ford Coppola. Nur selten wird, wie in diesem Buch, der Vorhang geöffnet. Der Blick auf die Szenerie ist einzigartig.
Sattler, Johannes, et al.: Führen
Eine sehr gut strukturierte Einführung in alle wesentlichen Bereiche des Führens. Gegliedert in die vier Schwerpunkte: Sich selbst führen, Mitarbeiter führen, Teams führen und Organisationen führen. Die handlungspraktischen Konsequenzen der wichtigsten Theorien, Konzepte und Autoren werden knapp dargestellt und vermitteln auch denen wichtige Führungskompetenz, die nicht von einem Seminar zum anderen jagen. Mit Checklisten.
Ilise Benun: Jetzt hört ihr mal zu
Das Buch für die Stillen im Lande. Eine Anleitung, zur rechten Zeit den Mund aufzumachen. Denn wer klaglos erduldet, was ihm aufgebürdet wird, bricht irgendwann zusammen. Dabei ist es gar nicht so schwer, sich hinzustellen und „ich“ zu sagen. Zwar, so weiß die Autorin, wird aus einem Vorsichtigen kein Draufgänger. Aber schon kleinere Verhaltensveränderungen können erstaunliche Effekte hervorbringen.
Dan Ariely: Fühlen hilft nichts, hilft aber
Die Fortsetzung des Bestsellers „Denken hilft zwar, nützt aber nichts“. Wieder lesenswert, wieder voller skurriler Psycho-Experimente. Der Verhaltensökonom Dan Ariely zeigt, wie wir wirklich ticken. Außerdem beschreibt er in diesem Buch, wie er zur Verhaltensökonomie gefunden hat, und was verhaltensökonomische Experimente leisten können. Interessanter Input für Führungskräfte und Marketingleute (und alle, die denken, wir handelten vernünftig).
Janet Lowe: Hier spricht Jack Welch
Es ist eine Art „Best-of-Jack-Welch“, was die Autorin Janet Lowe hier zusammen getragen hat. Anhand von Interviews und Statements, die der legendäre GE-Boss Jack Welch im Laufe seiner Karriere gegeben hat, zeichnet sie den Werdegang dieses Ausnahmemanagers nach. Nicht chronologisch biografisch, sondern anhand entscheidender Situationen. Eine Fundgrube an Managementwissen, voller ungeschminkter Wahrheiten.
Klaus Haake: Strategieworkshop
Die Bedienungsanleitung für den hausgemachten Strategieprozess. Ideal für mittelständische Unternehmen oder Abteilungen von Konzernen, um den Strategieprozess einzuleiten und durchzuführen. Es ist ein Schritt-für-Schritt-Handbuch mit wichtigen Checklisten und Kopiervorlagen. Sinnvolle Lektüre für alle, die systematisch an der Neuausrichtung Ihres Unternehmens oder Ihrer Abteilung arbeiten wollen.
Thilo Baum,:Mach Dein Ding
Die Anleitung zum Handeln statt Jammern wurde gerade mit dem „Trainerbuchpreis des Jahres“ ausgezeichnet. Thilo Baum wendet sich an Menschen, die in ihrer momentanen Lage nicht vorwärts kommen und zugleich das Gefühl haben, etwas zu versäumen. Sehr motivierend. Vorsicht ist allerdings geboten, wo Thilo Baum allzu forsch zum Schritt in die Selbstständigkeit auffordert. Zu viele Gründer sind dabei schon gescheitert.
Sascha Suden: Ich habe gegründet
Die brutale Antwort auf das um einen Platz besser positionierte Buch des Motivators Thilo Baum. Denn Sascha Suden schlägt völlig andere Töne an. Es ist ein zum Teil bitterer Bericht des Scheiterns. Suden gründete, war bald groß im Geschäft, hatte Mitarbeiter und sechsstellige Umsätze – und doch ging alles schief. Eine Abrechnung mit Bankern, unfähigen Mitarbeitern und den vielen, eigenen Fehlern. Wichtiger Anschauungsunterricht für Gründer.
Deshalb mein Tipp nicht nur für angehende Führungskräfte: Treffen Sie, wenn Sie eine neue Führungsposition antreten, in den ersten zwei Wochen keine wegweisenden Entscheidungen. Bemühen Sie sich vielmehr zunächst darum, die Arbeitsweise und die Handlungsabläufe in Ihrer neuen Abteilung kennenzulernen. Und sagen Sie dies auch Ihren neuen Mitarbeitern in den ersten Gesprächen, die Sie mit ihnen führen - selbst wenn diese Sie mit noch so vielen Anfragen wie "Chef, wie geht es weiter" bestürmen. Manch Führungskraft schaufelte sich schon das eigene Grab, weil sie in der Startphase vorschnell weitreichende Entscheidungen traf und ihren Mitarbeitern irgendwelche Versprechen gab. (oe)