Europäische IT-Unternehmenskulturen sind in Bewegung

Über die digitale Revolution zu sprechen heißt, über die Geschichte des Internets zu sprechen. Das Internet ist vergleichsweise jung. Erste bahnbrechende Entwicklungen gab es es nach dem 2. Weltkrieg in Militär und Forschung. Doch Handeln und Netzwerken im Internet veränderten alles. Heute ist der Mensch selbst Informationsorganismus und Datenlieferant und rund um die Uhr mit anderen Menschen und digitalen Akteuren weltweit vernetzt. Es ist wenig Zeit vergangen, wenn man die digitale Revolution als Teil der Menschheitsgeschichte betrachtet.

Cultural Diversity Management

In dieser kurzen Zeit mussten wir uns an die digitale Revolution anpassen. Das gelang nicht immer perfekt - vor allem in deutschen Unternehmen. Nach einer Studie von Bertelsmann aus dem Jahr 2007 gaben nur 44 % der deutschen Unternehmen an, "Cultural Diversity Management" zu praktizieren, während es in anderen Ländern mehr als 90 % tun. Damit sperren sich deutsche Unternehmen möglicherweise aus den Möglichkeiten des weltweiten Handels aus. Sicher haben wir inzwischen etwas aufgeholt, aber die Zukunft holt uns ein. In einer aktuellen Publikation erklärt Aletta von Hardenberg, Geschäftsführerin der Charta der Vielfalt, dass bis zum Jahr 2060 die Bevölkerung in Deutschland auf 65 bis 70 Millionen Menschen gesunken sein wird. Wir werden älter und internationaler, schon jetzt hat jedes dritte Kind unter 15 Jahren einen Migrationshintergrund.

Global denken und lokal handeln

Globale Präsenz muss mit einer tiefen Kenntnis lokaler Märkte verbunden werden. Das bedeutet für ein Unternehmen vor allem, verschiedene Kulturen in ein strategisches Gesamtziel zu betten. Das Unternehmen muss für diese Einbettung die technische Infrastruktur und Standards für eine gemeinsame Plattform schaffen. Zudem müssen Firmen Menschen einstellen und entwickeln, die ohne große Reibungsverluste lokal handeln und global denken wollen.

Die Fähigkeiten der interkulturellen Kompetenz

Reibungsverluste können Sprachbarrieren, das Verständnis zu Hierarchie und Eigenaktivität, eine unterschiedliche Lösungsorientierung oder eine andere Fehlermentalität sein. Neugierde, Offenheit, Respekt, Toleranz, Achtung und Bescheidenheit sind Elemente der interkulturellen Kompetenz, um mit Individuen und Gruppen anderer Kulturen erfolgreich und angemessen zu interagieren. Diese Fähigkeit kann bereits aufgrund der Kindheit vorhanden sein oder im Rahmen der Arbeit entwickelt und gefördert werden. Frühere Erfahrungen werden so weit wie möglich frei von Vorurteilen einbezogen und erweitert, während eine Haltung der Offenheit und des Lernens während des Kontakts notwendig ist. Als kulturelle Kriterien werden häufig der Umgang mit Zeit, Hierarchie, Ungleichheit, Privatsphäre, öffentlichem Raum, Kommunikation, Emotion, Blick- und Körperkontakt und dem Umgang mit Regeln betrachtet.

Beispielhaft sollen die beiden Arbeitskulturen von den Niederlanden und Deutschland verglichen werden, da sie sich gut kombinieren lassen.

Geschäftsatmosphäre & Arbeitsansatz in Deutschland

Planung und Sachlichkeit sind herausragende Merkmale. Für Meetings bereitet man sich vor und lässt sich vorzugsweise das Ergebnis abnicken. Der Vorgesetzte wird respektiert, man widerspricht diesem weniger. Hierarchische Systeme sind die Regel. Feedback wird nicht immer direkt gegeben, sondern als "Sandwich" verpackt. Veränderungen mögen die meisten Menschen aufgrund ihrer Ausrichtung auf Langfristigkeit nicht besonders. Gut ist nicht gut genug und kann weiter perfektioniert werden. Es wird immer die beste Lösung gesucht.

Geschäftsatmosphäre & Arbeitsansatz in den Niederlanden

Der Niederländer ist direkt und offen. Feedback kommuniziert man ohne Umwege. Der Niederländer drückt Gefühle über Mimik und Gestik stärker aus. Es wird diskutiert, um sich im Sinne einer guten Lösung die Argumente der anderen anzuhören und nicht die beste, sondern die komfortabelste Lösung zu finden, die von allen mitgetragen wird. Der Vorgesetzte lebt die Hierarchie nicht offen aus und erwartet Widerspruch. Der Mitarbeiter erhält einen Rahmen für die Arbeit und kann dann vergleichsweise frei arbeiten. Die Fehlermentalität ist entspannter, gut ist gut genug. Persönlichkeit und Sachlichkeit vermischen sich.

Mehr Umsatz durch höhere Wertschöpfung

Hier erkennt man wesentliche Unterschiede in den Arbeitsweisen, doch passen sie gut zusammen. Wenn es gelingt, sich gegenseitig auf die jeweils anderen Werte einzulassen, sie zu verstehen, anzunehmen und dabei idealerweise die eigenen Werte einzubringen, ist das eine Bereicherung für das Produkt, den Kunden und die Entwicklung des Unternehmens. So kann beispielsweise durch die Verschmelzung von Planungsorientierung und offener Diskussionskultur eine hybride, europäische Unternehmenskultur entstehen, die für den Kunden eine höhere Wertschöpfung liefert. Für E-Business-Plattformen hat Globalität eine besondere und herausragende Bedeutung in der Wertschöpfung.

Die Gestaltung der Unternehmenskultur

Die Gestaltung der Unternehmenskultur ist Chefsache, darf aber nicht nur auf der Führungsebene gestaltet und gelebt werden, sondern muss die gesamte Arbeits- und Denkweise eines jeden Mitarbeiters in alle Richtungen erfassen. Denn es sind Menschen, die miteinander arbeiten.

Doch viele Menschen fühlen angesichts der Schnelligkeit und des Umfangs der Veränderung Unsicherheiten oder Ängste. Gerade in der Informationstechnologie wird das deutlich. Die Einstellung von Mitarbeitern aus anderen Ländern, verschiedener Altersgruppen oder mit difersen Erfahrungshorizonten ist eine gute Maßnahme. Doch ohne Regie führt ein solcher Mix nicht selten zu neuen Konflikten. Diese Regie können lokale Managementteams haben, die den globalen Fokus aller lokalen Aktivitäten nicht aus den Augen verlieren. Diese Managementteams müssen sich jeweils aus der Unternehmensführung, den Abteilungsleitern und dem Personalmanagement zusammensetzen.

Es ist Einstellungssache

Eine positive Grundeinstellung zum Thema und die Fokussierung auf die Aufgabe sind unabdingbar. Kritik sollte auf sachlicher Ebene bleiben und persönliche Angriffe sind tabu. Schon bei der Einstellung muss der Personaler prüfen, ob interkulturelle Kompetenz vorhanden ist. Die Entwicklung der interkulturellen Kompetenz muss immer weiter aktiv gefördert und gefordert werden.

Jede Rolle in Management-, Projekt- und Fachteams sollte daher gemäß ihrer funktionalen und kulturellen Rolle im Sinne der Vielfalt besetzt werden. Die Mitglieder, aber vor allem die Leitung der Teams sollten sich mit den einzelnen Herkunftskulturen der Teammitglieder und des Zielkunden beschäftigen und das Wissen an das Team transferieren.

Unternehmen, die immernoch und ausschließlich lokal denken, werden vielleicht morgen von gestern sein. (bw)