RPA-Governance

Erfolgsfaktor "RPA-Unit"

11.12.2020 von Mario Smeets
Erst die Etablierung einer zentralisierten Organisationseinheit, die den RPA-Einsatz verantwortet, ermöglicht die volle Potenzialausschöpfung der Technologie.
"Die Schaffung einer RPA-Governance ist Erfolgsfaktor einer jeden nachhaltigen RPA-Implementierung."
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Viele Veröffentlichungen beschäftigen sich mit den Grundlagen von Robotic Process Automation (der sogenannten "RPA-Technologie") und erläutern deren Funktionsweise und Nutzenpotenziale. Einige wenige beschäftigen sich mit den Risiken, die der Einsatz von RPA mit sich bringen kann, wie beispielsweise eine Vernachlässigung dringend erforderlicher (Prozess-) Anpassungen in den Kernanwendungen. Aber nahezu nirgendwo lassen sich konkrete Hinweise und Empfehlungen zur Schaffung adäquater Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Nutzung der Technologie im Linienbetrieb finden.

RPA-Governance - unternehmensweite Rahmenbedingungen für RPA

Solche Rahmenbedingungen können gesamtheitlich als RPA-Governance bezeichnet werden. Diese definiert unter anderem die strategischen Leitlinien für den Einsatz von RPA, schafft Vorgaben für Fachkonzeptionen und Organisationsanweisungen und sichert ein nachhaltiges RPA-Wissensmanagement. Einer der relevantesten Bestandteile der RPA-Governance ist außerdem die Schaffung einer Organisationseinheit, die sich um Betrieb und Weiterentwicklung der RPA-Technologie im eigenen Unternehmen kümmert: Die RPA-Unit.

Beschäftigt sich ein Unternehmen erstmals mit der Nutzung von RPA, erfolgen erste Implementierungen im Regelfall in (Pilot-) Projekten. Wie die Erfahrung aus vielen Praxisfällen zeigt, gehen Verantwortung für Betrieb und Umsetzung zusätzlicher Automatisierungen im Anschluss nicht immer in die Linie über - oft bleiben die RPA-Projekte in ihrer Projektstruktur über Jahre bestehen.

Etablierung der RPA-Unit als Kernaufgabe der RPA-Governance

Dieser Übergang in die Linie sollte jedoch schon in einem frühen Stadium der RPA-Nutzung angestrebt werden. Idealerweise gleich nach Abschluss eines (positiv verlaufenen) Pilotprojekts und der Entscheidung, RPA langfristig und umfassend im Unternehmen nutzen zu wollen. Denn dieser Übergang…

Spätestens im Zeitpunkt der Verantwortungsabgabe durch das Projektteam muss die RPA-Unit als aufnehmende Instanz bestehen, während andere Governance-Bestandteile auch durchaus erst im Anschluss geschaffen werden können. Das Aufsetzen der RPA-Unit zählt deshalb zu den Kernaufgaben der RPA-Governance.

Aufgaben der RPA-Unit: Potenzialhebung und Betriebssicherung

Die Aufgabenbereiche der RPA-Unit lassen sich in zwei Schwerpunkte unterteilen.

  1. Die Hebung neuer Automatisierungspotenziale.

  2. Die Sicherstellung des täglichen RPA-Betriebs.

Der erste Aufgabenbereich beinhaltet unter anderem folgende Themen:

Der zweite Aufgabenbereich umfasst beispielsweise:

In einem nächsten Schritt lassen sich diese Aufgaben einzelnen Mitgliedern der RPA-Unit oder aber anderen direkt/ indirekt beteiligten Bereichen zuordnen.

RPA-Unit im Detail: Rollen und Aufgaben

Eine einsatzfähige RPA-Unit sollte mindestens aus einem RPA-Manager, einem RPA-Business-Analysten und einem RPA-Entwickler (oder mehreren) bestehen. Während der RPA-Manager steuernde und kommunizierende Aufgaben übernimmt, beschäftigt sich der RPA-Business-Analyst insbesondere mit Prozessidentifikation, -aufnahme und -anpassung. Der Schwerpunkt des RPA-Entwicklers liegt in Entwicklung und Test der automatisierten Prozesse bzw. des Bots. Gleichzeitig sorgt dieser für Fehlerhandling u.ä. und stellt damit den RPA-Betrieb sicher. Das Aufgabenspektrum zeigt, dass die Rolle des RPA-Entwicklers für einen stabilen RPA-Betrieb mit mehreren Personen besetzt sein sollte. Gegebenenfalls kann sogar eine Aufteilung der Unit entlang der beiden genannten Aufgabenbereiche in zwei Teams sinnvoll sein, beispielsweise Team "Neu" und Team "Betrieb".

RPA Round Table 2020
Edwin Klimkeit, Automation Anywhere
„Eigentlich ist RPA schon relativ alt, aber das Thema Mitarbeiterabbau durch RPA taucht nach wie vor beim Kunden auf. Man muss es von der positiven Seite betrachten, denn ein Bot befreit von den repetitiven Aufgaben, und man kann sich endlich mit den Themen beschäftigen, die für einen selbst oder das Unternehmen wichtig sind. Die Angst und das Buzzword ,Jobkiller‘ sollte man eliminieren. Besser ist es zu sagen: Der digitale Assistent hilft mir dabei, meine Aufgaben fürs Unternehmen nach meinen Talenten entsprechend gewinnbringend einzubringen. Aber das ist ein kulturelles Thema.“
Dr. Michael Hagen, blueprism
„Skalierung kann nicht erreicht werden, wenn ich zwei Bots implementiere und sage: Ja, das läuft. Man muss sagen: Ja, das läuft richtig gut, und jetzt lasst uns mal richtig groß denken! Wie kann ich mich im Rahmen der Digitalisierungsstrategie neu aufstellen? Damit sich aber nicht jeder einzelne Bots herunterlädt und sich der Wildwuchs nicht mehr kontrollieren lässt, braucht es eine Plattform, die Themen wie Governance, Security und Compliance berücksichtigt. Zudem muss sie so dynamisch sein, dass der Fachbereich noch agieren kann.“
Stefan Burghardt, Capgemini Invent
„Man muss einen Prozess für RPA nicht unbedingt optimieren. Wenn man jahrelang nicht optimiert hat, dann wird es auch in einer laufenden RPA-Initiative nicht passieren. Natürlich sollte man sich immer überlegen, ob eine Optimierung sinnvoll ist. Die Antwort sollte aber nicht heißen: Ja, wir brauchen allerdings ein halbes Jahr dafür. Denn: Ein Bot ist innerhalb weniger Wochen implementiert und bringt sofort einen Mehrwert für den Fachbereich, auch wenn der Prozess nicht optimal ist. Während der Bot läuft, kann man immer noch überlegen, wie man den Prozess verbessern kann.“
Abel Tesfaledet, Celonis
„Jedes Unternehmen hat das Ziel, Produkte, Leistungen und den Umsatz zu optimieren. RPA kann den Mitarbeitern Routineaufgaben abnehmen oder erleichtern, sodass sie sich auf die kreativen und Mehrwert generierenden Aspekte ihrer Arbeit konzentrieren und ihr Potenzial stärker entfalten können. Das führt dann auch zu Effizienzsteigerung und schlankeren Prozessen. Voraussetzung für einen derartigen, erfolgreichen Einsatz von RPA ist aber, dass Unternehmen die Mitarbeiter rechtzeitig ‚mitnehmen‘ und ihnen vermitteln, dass Software und Bots sie bei der Zielerreichung unterstützen können.“
Constantin Wehmschulte, Mehrwerk
„Durch den Hybridweg, Low Code und den Einfluss des Anwenders ist die Angst vor RPA geringer geworden. Der Schlüssel liegt aber in der Organisation: Wie stelle ich sicher, dass das Ganze langfristig Erfolg hat? Wie gelange ich von einem Inselbot hin zu einer End-to-End-Plattform inklusive Process Mining und hole dabei noch die Fachabteilungen entsprechend ab? Doch kann die verfügbare Technologie auch sicherstellen, dass die IT im Rahmen eines Center of Excellence die Rolle hat, die Plattform zu betreiben, der Fachbereich aber die Möglichkeit hat, selbst zu agieren? Denn dorthin muss es in Zukunft gehen.“
Dr. Gregor Scheithauer, metafinanz
„Der Erfolg von RPA-Projekten ist sicherlich keine Frage der Technologie. Wir beobachten, dass sich vor allem die weiter um sich greifenden agilen Arbeitsweisen auch im Konzernumfeld bewähren. Mit kleinen, flexiblen und gemischten Teams lassen sich die Anforderungen aus den Fachbereichen schnell umsetzen, Anpassungen können zeitnah berücksichtigt werden. Gerade diese enge Zusammenarbeit zwischen Business und IT sowie das Aufbrechen alter Silos sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor für RPA.“
Oliver Ehrmann, MicroFocus
„Auf der einen Seite ist RPA ein großer Hype, auf der anderen Seite ist bei vielen schon ein Stück weit die Ernüchterung eingetreten. Viele Unternehmen scheitern daran, weil sie die klassischen Fehler gemacht haben wie auch schon bei Automationsvorhaben in der IT: Es wird einfach ein Tool installiert, und schon macht man RPA. Doch ohne gute Use-Cases oder ein Center of Excellence zu haben, das die Ideen zu Use-Cases bündelt, bewertet, priorisiert und dann Schritt für Schritt automatisiert, stellen sich die gewünschten Erfolge nicht ein. Und schon wird RPA wieder infrage gestellt.“
Cosima von Kries, Nintex Deutschland
„Der Bot kommt aus der digitalen Welt und greift demnach auch in seine eigene und nicht in die Welt von uns Menschen ein. Er hilft uns nur dabei, das verständlich zu machen, was auf einem Arbeitsplatz vorgeht: Da gibt es Prozesse, die sehr lange brauchen, Daten, die nicht verstanden werden, und Fehlerquellen. Auch der Mensch macht Fehler, weil er total damit überfordert ist, diese Datentapeten in eine Struktur zu bringen. RPA unterstützt an der Stelle, aber es müssen alle Mitarbeiter mitgenommen werden, weil es eine Lücke zwischen den Generationen gibt.“
Stefano Monti, Signavio
„Neue Technologien, wie zum Beispiel RPA, können maßgeblich zum Geschäftserfolg beitragen. Doch die damit verbundene Komplexität sollten Unternehmen nicht unterschätzen. Um Automatisierungsprojekte erfolgreich zu skalieren, ist es daher grundlegend, zuerst die eigenen Prozesse genau zu verstehen und zu optimieren. Erst dann ist eine weitere Automatisierung nachhaltig und sinnvoll.“
Walter Obermeier, UiPath
„Wie hoch die Einsparungen von RPA sind und ob es wirklich ein Jobkiller ist, ist eine Frage der Betrachtung: Automatisiere ich einen hochtransaktionalen Prozess, dann ist die Einsparung für diesen einen Prozess 90 Prozent, und von zehn Mitarbeitern wird sich ein Mitarbeiter verändern müssen. Erweitere ich das RPA-Bild dagegen und betrachte es als Automatisierungsstrategie über das gesamte Unternehmen hinweg, dann ist da ein ganz anderer Hebel dran. Wir sprechen dann gleich einmal von zwölf Prozent – und zwar zwölf Prozent des gesamten Unternehmenseinsparungspotenzials, nicht nur eines einzelnen Prozesses. Ja, auch dann werden sich Mitarbeiter verändern müssen, aber es ist nicht zu vereinheitlichen, es werden auf der anderen Seite auch Jobs entstehen.“

Bei ansteigendem Nutzungsumfang von RPA können weitere Rollen hinzugefügt werden. Denkbar sind zum Beispiel ein RPA-Controller, der sich ausschließlich um die Steuerung des Bot-Portfolios kümmert und Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert. Ein RPA-Change-Manager könnte den unternehmensweiten Wandel, der durch die intensive Nutzung einer Automatisierungstechnologie ausgelöst werden kann, unterstützen. Je mehr Bots parallel auf den Systemen arbeiten, desto komplexer die entstehende RPA-Architektur. Diese kann durch einen RPA-Infrastruktur-Ingenieur betreut werden.

Howto: Einordnung der Unit in die Organisationsstruktur

Wird die organisatorische Einordnung der RPA-Unit diskutiert, können mindestens drei Ansätze unterschieden werden: eine zentralisierte, eine dezentralisierte und eine hybride, also gemischte Einordnung.

Bereits die Bezeichnung "RPA-Unit" deutet auf eine einzelne, in sich geschlossene und damit oft zentralisierte Einheit als ideale Form einer organisatorischen Einordnung hin. Sie ermöglicht ein effizientes Management von RPA und aller zugehörigen Aufgaben. Anders als bei einer dezentralisierten Einordnung, sind hierbei einheitliche Vorgehensweisen, ein Wissensmanagement oder eine zentrale Lizenzverwaltung sichergestellt. Im Gegensatz zu dezentralisierten RPA-Verantwortlichen - die zum Beispiel in den jeweiligen Fachbereichen angesiedelt sind - können Ressourcen im zentralisierten Ansatz besser verteilt und damit effizienter eingesetzt werden, zum Beispiel bei Kapazitätsüberhängen.

In solch einem zentralisierten Modell kann die RPA-Unit beispielsweise dem Organisations-/ oder Prozess-Management-Bereich des Unternehmens zugeordnet werden. Über den RPA-Manager und den RPA-Business-Analysten wird dann die Schnittstelle zu den Fachbereichen, die RPA-Bots für die eigenen Prozesse nutzen, sichergestellt.

Zur Studie "Robotic Process Automation 2020"

Hybride Formen können unterschiedlich ausgestaltet werden - zum Beispiel so, dass die RPA-Business-Analysten organisatorisch den einzelnen Fachbereichen zugeordnet sind, dort Prozesse identifizieren, analysieren und dokumentieren, während die RPA-Entwicklung in einer zentralisierten Einheit erfolgt. Ein solcher Ansatz mit dezentralisierten Business-Analysten kann das Vertrauen der Fachbereiche in die Technologie stärken. Die genaue (fachliche) Kenntnis des Bereichs und seiner Aufgaben fördert außerdem das Potenzial geeignete Prozesse zu identifizieren. Im Gegenzug steigt mit zunehmender Dezentralität und Anzahl der Business-Analysten die Komplexität der - nun organisatorisch und meist auch räumlich verteilten - RPA-Unit und damit auch deren Steuerung.

Zum Video: Erfolgsfaktor "RPA-Unit"

Fazit: Zentralisierte RPA-Unit als anfänglich sinnvollste Lösung

Wird eine neue Technologie eingeführt, stehen in den ersten Jahren der Know-how-Aufbau und das Sammeln konkreter, unternehmensindividueller Erfahrungen im Vordergrund. Deshalb gilt:

  1. Die Etablierung einer RPA-Unit innerhalb der Linienorganisation sollte bereits kurz nach ersten - projekthaften - Pilotversuchen und spätestens nach der Entscheidung für eine langfristige Nutzung der Technologie erfolgen.

  2. Diese Unit sollte - zumindest anfänglich - zentralisiert in die Organisationsstruktur eingeordnet werden, um einen schnellen Know-how-Aufbau und eine hohe Flexibilität im Reagieren auf veränderte Anforderungen an die Unit u.ä. zu gewährleisten.