Erfolgreiche IT-Projekte im Mittelstand

Leider klafft zwischen Ideal und Realität oft eine Lücke. Meistens scheitern mittelständische IT-Entwicklungsprojekte nicht an den Fachkenntnissen der Ingenieure und Informatiker, sondern am fehlenden Projekt-Know-how. Die Spezialisten konzentrieren sich auf die technischen Aspekte, weil sie sich dort sicher fühlen - und sich dahinter allzu oft auch gut verstecken können. Wesentliche Management- und Führungsaufgaben für den Projekterfolg werden vernachlässigt, weil sie als Last empfunden werden oder gar nicht bekannt sind.

Ausgangssituation mit Perspektiven

Viele Unternehmen setzen Projekte nicht systematisch um, sondern improvisieren mit hohem Risiko. Diese Hemdsärmeligkeit hat Gründe. Den meisten mutet das klassische Projektmanagement mit seinen Anglizismen, Standards und Normen unnötig kompliziert und akademisch an. Darauf angesprochen, wiegelt die Führungsriege oft ab: "Wir verdienen unser Geld mit Produkten, nicht mit Projekten. Wer braucht schon eine Molkerei, um ein Glas Milch zu produzieren?" Dass sich mit Projekten Produkte schneller entwickeln und auf den Markt bringen lassen und dass sie Prozesse verbessern und Qualität sichern können, wird oft ausgeblendet. Statt mit Projekten auf Wettbewerbsvorteile zu setzen, fürchten Mittelständler ein bürokratisches Monster, das sie eher behindert als voranbringt.

Projektmanagement und Mittelstand - Ein Widerspruch?

Unternehmen, die plötzlich über die Einführung von Projektmanagement nachdenken, haben bei früheren Vorhaben viel Geld verloren, wichtige Termine überschritten oder mit massiven Qualitätsproblemen gekämpft. Zahlreiche Studien belegen mittlerweile, dass der deutsche Mittelstand einen Punkt erreicht hat, bei dem halbherziges Anpacken in Projekten an seine Grenzen stößt. Dabei stellt sich für viele längst nicht mehr die Frage, ob man auf Projektmanagement verzichten kann, sondern allenfalls, wie lange man ohne noch überleben kann.

Denn cleveres Projektmanagement ist ein echter Erfolgstreiber: Durch die oft familiären Strukturen ist der Chef jederzeit ansprechbar, die Kollegen in Rufweite, der Informationsfluss schnell und unbürokratisch. Flexibles Vorgehen und zügige Entscheidungen, die nicht in Gremien totdiskutiert werden, beschleunigen und vereinfachen das Projektmanagement. Wenn der Chef hinter einem Vorhaben steht, kann das Projekt durchstarten.

Projekte müssen geschickt eingefädelt werden

Bei meist knappen Ressourcen und Kapazitäten hat es im Mittelstand wenig Sinn, den Mammutprojekten der Konzerne nachzueifern. Vordringlich ist, realistische Ziele und Ansprüche zu klären statt sich blindlings ins nächste Projekt-Abenteuer zu stürzen. Umfang und Machbarkeit müssen eingeschätzt, das Projekt klar umrissen und sorgfältiges Augenmerk auf etwaige Projektverträge mit Dritten gelegt werden. Diese Definitionsphase kann bei kleinen bis mittleren Projekten ruhig kurz ausfallen. Oft reichen schon ein paar Meetings mit der Geschäftsleitung.
Selbst mittlere Projekte von maximal 10.000 Arbeitsstunden kommen ohne das volle Programm internationaler Projektstandards aus. Hier gilt es, den erprobten Methodenkoffer mittelstandsgerecht anzupassen und zu skalieren. Ein zuverlässiger und effizienter Projektplan besteht aus einer Übersicht aller Arbeitspakete, einem Plan zu ihrer Abarbeitung und einer ersten Abschätzung zu Dauer und Aufwand dieser Aktivitäten. Mehr braucht es nicht.

Projektarbeit funktioniert im Mittelstand anders

Wer ein Projekt alleine stemmt, steht vor anderen Herausforderungen als ein Projektleiter, der ein Projektteam aufbauen und managen muss. Doch beide, Einzelkämpfer und Teamplayer, profitieren davon, dass im Mittelstand statt Schmalspur-Spezialisten viele begabte Generalisten arbeiten. Viele Mitarbeiter können bei Bedarf Aufgaben erledigen, die über ihren fachlichen Tellerrand hinausgehen. Gerade diese Allrounder sind für die bereichsübergreifende Zusammenarbeit in Projekten besonders wichtig.

Projektleiter im Mittelstand haben den "Stallgeruch"

In Konzernen sorgt allein die Projektgröße dafür, dass ein Projektleiter auch ohne Fachqualifikation ("Stallgeruch") seine Projekte vorantreibt. Im Mittelstand erwartet man, dass er das Wissen mitbringt, das sein Unternehmen stark gemacht hat. Deshalb werden oft die besten Fachleute zu Projektleitern gemacht und so mit der notwendigen Akzeptanz in der neuen Rolle versorgt.

So wird's gemacht: ein Projektmanagement etablieren

Viele kleine und mittelständische Unternehmen agieren in Projekten weniger systematisch, sondern pragmatisch-intuitiv. Wenn sie erfolgreich wachsen, stößt das Pragmatisch-Intuitive jedoch bald an Grenzen und verschwendet jene Ressourcen, die in Wachstumsunternehmen notorisch knapp sind. Starten zu viele Projekte zeitgleich, sind die Mitarbeiter schnell überfordert. Die Folgen:

• Kosten, die aus dem Ruder laufen,

• Zeitpläne, die nicht eingehalten werden

• Qualität, die nicht den Anforderungen entspricht.

Effiziente Ressourcenverwaltung erfordert ein einfach strukturiertes Projektmanagement, das ohne technokratischen Overhead funktioniert. Einige wenige Prinzipien genügen:

1. Keep it simple: Die einheitliche Sprache
Die Masse der Projektmanagement-Methoden und Prozesse ist für Nicht-Profis kaum überschaubar. Kein Grund, zu resignieren. Nicht jeder Prozess verlangt akribische Umsetzung und nicht jedes Werkzeug taugt bei kleineren Projekten. Oft reichen einfache Methoden, um das Projektziel zu erreichen. Nicht alles, was machbar ist, muss auch gemacht werden.

Ein effektives Herangehen beschreibt die wesentlichen Prozesse und Methoden klar und vereinbart diese verbindlich mit den Beteiligten. Ein aufs Unternehmen zugeschnittenes Projektmanagement-Handbuch entsteht: So knapp wie möglich, aber so ausführlich wie nötig. Rollen und Verantwortungen, ein verbindliches Phasenmodell sowie wichtige Methoden und Muster-Vorlagen - mehr muss ein solches Handbuch nicht enthalten. Schon 20-30 kompakte Seiten schaffen eine solide Arbeitsgrundlage, die nicht von außen diktiert, sondern intern gemeinsam mit den Projektleitern erarbeitet wird. Nur so entstehen die nötige Akzeptanz und Verbindlichkeit für eine gemeinsame Vorgehensweise.

2. Step by step: Verbessern in kleinen Schritten
Obwohl Qualifizierung ein enormer Erfolgsfaktor ist, sind gut ausgebildete Projektleiter im Mittelstand eher selten. Statt Weiterbildung als kluge Investition zu sehen, die sich vielfach amortisiert, hat man Angst, starke Mitarbeiter für längere Lehrgänge abzustellen. Oft lässt auch das Tagesgeschäft nicht viel Raum, ein solides Projektmanagement einzuführen.

Speziell auf den Mittelstand zugeschnittene Qualifizierungsmodelle, die das tägliche Business so wenig wie möglich beeinträchtigen, können helfen. Bewährt haben sich Intervall-Trainings - kurze, aber intensive Trainingseinheiten, die wie ein Fitness-Programm zu einer Schulungsreihe zusammengefasst werden. Kurze Lernzeiten im Seminar wechseln sich mit mehrwöchigen Praxisphasen ab. So können die Mitarbeiter Schritt-für-Schritt ausgebildet werden.

3. Go for it! Mit einer aktiven Führungsriege
Gerade in mittleren Unternehmen können Abteilungs- und Bereichsleiter viel zum Erfolg beitragen. Leider sehen sie oft den Projektleiter allein in der Erfolgsverantwortung. Eine gelungene Projektmanagement-Initiative sensibilisiert die Projekt-Auftraggeber für ihre Rolle und bewegt sie dazu, diese auch aktiv einzunehmen. Sie sorgen dafür, dass die laufenden Projekte richtig priorisiert, Schwierigkeiten ausgeräumt und Projekterfolge gesichert werden. Mehr Zeit für eine ausführlichere Auftragsklärung, regelmäßige Statusbesprechungen im Verlauf und ein konsequenter Projektabschluss - diese Erkenntnis muss in der Führung oft erst noch reifen.

Auf den Punkt gebracht

Mittelständische Unternehmen benötigen ein systematisches, auf ihre Bedürfnisse angepasstes Projektmanagement auf hohem Niveau - mit einem einheitlichen Projektverständnis, das bereichsübergreifend verankert ist. Auch die Chefetage muss durch eine aktive Rolle ihren Teil zum Gelingen der Projekte beitragen. Projektleiter mit großem Know-how müssen alle Freiheiten haben, ihre Projekte systemisch zu planen und durchzuführen. Nur Unternehmen mit einem soliden Wissensfundament können Projekte und Termine realistisch planen, alle Ampeln Grün schalten und pünktlich zur Deadline Spitzenergebnisse abliefern. (bw)